Из Википедии, свободной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску
Не путать со сравнительным преимуществом .
Часть серии по
Стратегия
Темы стратегии
Основные размеры
Основные мыслители
Концепции
Фреймворки и инструменты

В бизнесе конкурентное преимущество - это атрибут, который позволяет организации превосходить своих конкурентов .

Конкурентное преимущество может включать доступ к природным ресурсам , таким как богатые руды или дешевый источник энергии, высококвалифицированную рабочую силу, географическое положение, высокие входные барьеры и доступ к новым технологиям.

Обзор [ править ]

Термин « конкурентное преимущество» относится к способности, полученной за счет атрибутов и ресурсов, работать на более высоком уровне, чем другие в той же отрасли или на рынке (Christensen and Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980, цитируется Chacarbaghi ​​и Lynch 1999, p. 45). [1] Изучение этого преимущества вызвало глубокий исследовательский интерес в связи с современными проблемами, касающимися более высоких уровней производительности фирм на сегодняшнем конкурентном рынке. «Говорят, что у фирмы есть конкурентное преимущество, когда она реализует стратегию создания стоимости, которая не реализуется одновременно ни одним действующим или потенциальным игроком» (Барни, 1991, цит. По Клулоу и др., 2003, стр. 221). [2]

Конкурентное преимущество - это рычаги воздействия, которые у бизнеса есть над конкурентами. Этого можно добиться, предлагая клиентам все большую и большую ценность. Рекламные товары или услуги по более низким ценам или более высокого качества вызывают интерес потребителей. Целевые рынки признают эти уникальные продукты или услуги. Это причина лояльности к бренду или почему клиенты предпочитают один конкретный продукт или услугу другому.

Ценностное предложение важно для понимания конкурентного преимущества. Если ценностное предложение эффективно, то есть если ценностное предложение предлагает клиентам все большую и большую ценность, оно может дать конкурентное преимущество либо в продукте, либо в услуге. Ценностное предложение может увеличить ожидания и выбор клиентов.

Конкурентная стратегия определяется как долгосрочный план конкретной компании, направленный на получение конкурентного преимущества перед своими конкурентами в отрасли. Он нацелен на создание оборонительной позиции в отрасли и повышение рентабельности инвестиций (ROI).

Майкл Портер определил два способа, с помощью которых организация может достичь конкурентного преимущества над своими конкурентами: преимущество в затратах и ​​преимущество дифференциации . Ценовое преимущество - это когда бизнес предоставляет те же продукты и услуги, что и его конкуренты, хотя и по меньшей цене. Преимущество дифференциации - это когда бизнес предлагает более качественные продукты и услуги, чем его конкуренты. По мнению Портера, стратегическое управление должно быть связано с созданием и поддержанием конкурентного преимущества. [3]

Конкурентное преимущество направлено на устранение некоторых критических замечаний по поводу сравнительного преимущества . Конкурентное преимущество основывается на представлении о том, что дешевая рабочая сила повсеместна, а природные ресурсы не нужны для хорошей экономики. Другая теория - сравнительное преимущество - может заставить страны специализироваться на экспорте сырьевых товаров и сырья, что из-за условий торговли приводит к тому, что страны оказываются в ловушке с низкооплачиваемой экономикой. Конкурентное преимущество пытается исправить эту проблему, делая упор на максимальную экономию на масштабе в товарах и услугах, которые получают высокие цены (Stutz and Warf 2009). [4]

Успешно реализованные стратегии поднимут фирму до превосходных результатов, помогая фирме с конкурентным преимуществом превосходить текущих или потенциальных игроков (Passemard and Calantone 2000, p. 18). [5] Чтобы получить конкурентное преимущество, бизнес-стратегия фирмы манипулирует различными ресурсами, над которыми она имеет прямой контроль, и эти ресурсы обладают способностью создавать конкурентное преимущество (Рид и Филлиппи, 1990, цит. По: Риджамампианина, 2003, стр. 362). [6] Превосходные результаты в производительности и превосходство в производственных ресурсах отражают конкурентное преимущество (Day and Wesley 1988, цит. По: Lau, 2002, стр. 125). [7]

Приведенные выше цитаты означают конкурентное преимущество как способность опережать настоящих или потенциальных конкурентов. Кроме того, это дает понимание того, что ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы, и бизнес-стратегия окажут глубокое влияние на создание конкурентных преимуществ. Пауэлл (2001, стр. 132) [8] рассматривает бизнес-стратегию как инструмент, который манипулирует ресурсами и создает конкурентное преимущество. Следовательно, жизнеспособная бизнес-стратегия может быть неадекватной, если она не обладает контролем над уникальными ресурсами, которые способны создавать такое относительно уникальное преимущество.

Три формы общей конкурентной стратегии [ править ]

Дополнительная информация: общие стратегии Портера

Майкл Портер, выпускник Гарвардского университета, написал в 1985 году книгу, в которой определил три стратегии, которые компании могут использовать для борьбы с конкуренцией. Эта книга была названа девятой наиболее влиятельной книгой по менеджменту 20 века. Эти подходы могут применяться ко всем предприятиям, независимо от того, основаны ли они на продуктах или услугах. Он назвал эти подходы универсальными стратегиями. Они включают лидерство в затратах, дифференциацию и фокус. Эти стратегии были созданы для улучшения и получения конкурентного преимущества перед конкурентами. Эти стратегии также могут быть признаны как сравнительное преимущество и дифференциальное преимущество.

Стратегия лидерства по затратам [ править ]

Лидерство по затратам - это способность бизнеса производить продукт или услугу по более низкой цене, чем у других конкурентов. Если предприятие может производить продукт того же качества, но продавать его по более низкой цене, это дает ему конкурентное преимущество перед другими предприятиями. Следовательно, это дает покупателям ценовую ценность. Снижение затрат приведет к более высокой прибыли, поскольку предприятия по-прежнему получают разумную прибыль с каждого проданного товара или услуги. Если предприятия не получают достаточно большой прибыли, Портер рекомендует найти более дешевую базу, такую ​​как рабочая сила, материалы и оборудование. Это дает предприятиям более низкие производственные затраты по сравнению с другими конкурентами. [9] Компания может повысить ценность для клиента, передав им рентабельность.

Дифференциальная стратегия [ править ]

Дифференциальное преимущество достигается, когда продукты или услуги компании отличаются от продуктов или услуг конкурентов. В своей книге Майкл Портер рекомендовал сделать эти товары или услуги привлекательными, чтобы выделяться среди конкурентов. Бизнесу потребуются сильные исследования, разработки и дизайнерское мышление для создания инновационных идей. Эти улучшения товаров или услуг могут включать предоставление покупателям высокого качества. Если покупатели видят, что продукт или услуга отличается от других продуктов, потребители готовы платить больше, чтобы получить эти преимущества. [10]

Стратегия фокуса [ править ]

В идеале стратегия фокусировки пытается заставить бизнес ориентироваться на несколько целевых рынков, а не на всех. Эта стратегия часто используется для малых предприятий, поскольку у них может не быть соответствующих ресурсов или возможностей для всех. Компании, использующие этот метод, обычно сосредотачиваются на потребностях клиента и на том, как их продукты или услуги могут улучшить их повседневную жизнь. При использовании этого метода некоторые фирмы могут даже позволить потребителям вносить вклад в их продукт или услугу. [10]

Эту стратегию также можно назвать стратегией сегментации, которая включает географическую, демографическую, поведенческую и физическую сегментацию. Сужая рынок до более мелких сегментов, предприятия могут удовлетворить потребности потребителей. Портер считает, что после того, как компании определились, на какие группы они будут нацелены, важно решить, будут ли они использовать подход лидерства по затратам или подход дифференциации. Стратегия фокусировки не сделает бизнес успешным. Портер упоминает, что важно не использовать все три общие стратегии, потому что высока вероятность того, что компании не добьются успеха, не достигнув ни одной стратегии. Это можно назвать «застреванием посередине», и у бизнеса не будет конкурентного преимущества. [11]

Когда предприятия могут найти идеальный баланс между ценой и качеством, это обычно приводит к успешному продукту или услуге. Продукт или услуга должны предлагать ценность через цену или качество, чтобы обеспечить успех бизнеса на рынке. Чтобы добиться успеха, недостаточно быть «не хуже другого». Успех приходит к фирмам, которые могут предоставлять продукт или услугу другим способом, осмысленным и основанным на потребностях и желаниях своих клиентов. Выбор подходящей цены и качества зависит от имиджа компании и того, чего они надеются достичь по сравнению с конкурентами. [12]

Основные внутренние факторы [ править ]

Позиционирование - важная маркетинговая концепция. Основная цель позиционирования часто - создать правильное восприятие по сравнению с конкурентами. Таким образом, создается конкурентное преимущество. Это позиционирование или конкурентное преимущество основано на создании правильного «имиджа» или «идентичности» в сознании целевой группы. [13] Это решение о позиционировании заключается в выборе правильных основных компетенций, на которых следует опираться и подчеркивать. [14]

Таким образом, и фирменный стиль, и ключевые компетенции являются основными внутренними факторами конкурентного преимущества.

Фирменный стиль [ править ]

Операционная модель управления корпоративной репутацией и имиджем Грэя и Балмера (1998) предполагает, что фирменный стиль , коммуникация , имидж и репутация являются фундаментальными компонентами процесса создания конкурентного преимущества. Фирменный стиль через корпоративную коммуникацию создает корпоративный имидж и репутацию, что в конечном итоге дает конкурентное преимущество. [15]

Фирменный стиль - это реальность организации. Это относится к отличительным характеристикам или основным компетенциям организации. Это ментальная картина компании, которую держит ее аудитория. Под корпоративной коммуникацией понимаются все официальные и неофициальные источники коммуникации через различные средства массовой информации, с помощью которых компания передает свою идентичность своей аудитории или заинтересованным сторонам. Корпоративное общение - это мост между фирменным стилем и корпоративным имиджем или репутацией. [15]

Вышеупомянутый процесс преследует две основные цели, а именно создание желаемого имиджа в умах основных участников компании и управление процессом для создания благоприятной репутации в умах важных заинтересованных сторон. [15] Грей и Балмер (1998) говорят, что сильный имидж можно создать с помощью скоординированной кампании по созданию имиджа, а репутация, с другой стороны, требует достойной похвалы идентичности, которая может быть сформирована только путем последовательной работы.

Основные компетенции [ править ]

Основная компетенция - это концепция, введенная Прахаладом и Хамелем (1990). Ключевые компетенции являются частью фирменного стиля; они составляют основу корпоративной конкурентоспособности. Основные компетенции соответствуют «взгляду на фирму, основанному на ресурсах» [16] [17]. Ресурсы могут быть материальными и нематериальными.

Активы знаний фирмы являются важным нематериальным источником конкурентного преимущества. Чтобы знания фирмы обеспечивали конкурентное преимущество, их необходимо генерировать, кодифицировать и распространять среди других внутри организации. Многие различные типы знаний могут служить преимуществом, основанным на ресурсах: производственные процессы, технологии или рыночные активы, такие как знания клиентов или процессы разработки новых продуктов. [18]Фирмы с ключевой компетенцией, основанной на знаниях, могут увеличить свое преимущество, обучаясь у «временных работников», таких как технические эксперты, консультанты или временные сотрудники. Эти посторонние несут знания внутри фирмы - например, понимание конкурирующих технологий. Более того, взаимодействие с заёмными работниками может спровоцировать фирму кодифицировать скрытые знания, чтобы общаться с временными работниками. [19] Выгоды от такого взаимодействия с аутсайдерами возрастают с увеличением «поглощающей способности» фирмы. [20] Тем не менее, существует некоторый риск того, что эти взаимодействия вызовут утечку или размывание активов знаний для других, которые позже нанимают тех же временных сотрудников. [21]

Конкурентоспособность компании основана на способности развивать ключевые компетенции. [22] Основная компетенция - это, например, специализированные знания, техника или навыки. [23] Ян (2015) пришел к выводу, изучив модель долгосрочного развития, что развитие основных компетенций и эффективное внедрение основных возможностей являются важными стратегическими действиями для любого предприятия, направленными на получение высокой долгосрочной прибыли. В конце концов, реальное преимущество может быть получено за счет способности руководства объединить корпоративные технологии и производственные навыки в компетенции, которые позволяют отдельным предприятиям быстро адаптироваться к меняющимся возможностям. [24]

Чтобы сохранить лидерство в выбранной области ключевых компетенций, компании должны стремиться к максимальному использованию факторов своей компетенции в основных продуктах, таких как важность в позиционировании своих ценностей, отличительные (дифференцированные), превосходные, коммуникабельные (видимость), уникальные, доступные и прибыльные. Когда компания достигает этой цели, это позволяет ей определять эволюцию конечного рынка. [24]

См. Также [ править ]

  • Сравнительное преимущество
  • Основная компетенция
  • Лидерство по стоимости
  • Дифференциация (экономика)
  • Эффект масштаба
  • Просмотр на основе ресурсов
  • Неявное знание
  • Недобросовестное конкурентное преимущество
  • Цепочка значений

Ссылки [ править ]

  1. ^ Чакарбаги; Линч (1999), « Конкурентные преимущества: создание и поддержание превосходных результатов» Майкла Э. Портера, 1980 г. , стр. 45
  2. ^ Клалоу, Вэл; Герстман, Джули; Барри, Кэрол (1 января 2003 г.). «Ресурсный взгляд и устойчивое конкурентное преимущество: на примере фирмы, предоставляющей финансовые услуги». Журнал европейского производственного обучения . 27 (5): 220–232. DOI : 10.1108 / 03090590310469605 .
  3. ^ Портер, Майкл Э. (1985). Конкурентное преимущество . Свободная пресса. ISBN 978-0-684-84146-5.
  4. ^ Варф, Фредерик П. Штуц, Барни (2007). Мировая экономика: ресурсы, местоположение, торговля и развитие (5-е изд.). Река Верхний Сэдл: Пирсон. ISBN 978-0132436892.
  5. ^ Пассемар; Калантоне (2000 г.), « Конкурентные преимущества: создание и поддержание превосходных результатов» Майкла Э. Портера, 1980 г. , стр. 18
  6. ^ Рижамампианина, Расоава; Абратт, Рассел; Февраль, Юмико (2003). «Основа для концентрической диверсификации за счет устойчивого конкурентного преимущества». Решение руководства . 41 (4): 362. DOI : 10,1108 / 00251740310468031 .
  7. Перейти ↑ Lau, Ronald S (1 января 2002 г.). «Факторы конкуренции и их относительное значение в электронной и компьютерной промышленности США». Международный журнал операций и управления производством . 22 (1): 125–135. DOI : 10.1108 / 01443570210412105 .
  8. ^ Пауэлл, Томас С. (1 сентября 2001 г.). «Конкурентное преимущество: логические и философские соображения» . Журнал стратегического менеджмента . 22 (9): 875–888. DOI : 10.1002 / smj.173 .
  9. ^ «Общие стратегии Портера: выбор пути к успеху» . www.mindtools.com . Проверено 1 апреля 2016 .
  10. ^ a b «Общие конкурентные стратегии - стратегия, уровни, система, преимущества, школа, компания, бизнес, система» . www.referenceforbusiness.com . Проверено 1 апреля 2016 .
  11. ^ «Oxford Learning Lab - Смотрите. Узнайте. Отметьте это» . www.oxlearn.com . Проверено 1 апреля 2016 .
  12. ^ «Бизнес-стратегии для получения конкурентных преимуществ» . smallbusiness.chron.com . Проверено 1 апреля 2016 .
  13. ^ Muilwijk, E. «Позиционирование» . Интернет-маркетинг . Интернет-маркетинг . Проверено 18 сентября 2016 .
  14. ^ Aaker, DA; Шансби, Дж. Г. (1982). «Позиционирование вашего продукта». Бизнес-горизонты . 26 : 56.
  15. ^ a b c Грей, ER; Балмер, JM (1998). «Управление корпоративным имиджем и корпоративной репутацией». Долгосрочное планирование . 31 : 695–702. DOI : 10.1016 / s0024-6301 (98) 00074-0 .
  16. ^ Вернерфельт, Биргер. (1984) «Ресурсный взгляд на фирму». Журнал стратегического управления, 5 (2), 171-180.
  17. ↑ Барни, Джей, Майк Райт и Дэвид Дж. Кетчен-младший (2001), «Ресурсный взгляд на фирму: десять лет после 1991 года». Журнал менеджмента 27 (6), 625-641.
  18. ^ Мурман, Кристина и Энн С. Майнер. (1997), «Влияние организационной памяти на характеристики нового продукта и креативность». Журнал маркетинговых исследований, 34 (1), 91-106.
  19. ^ Матусик, Шэрон Ф. и Чарльз У. Л. Хилл (1998). «Использование условной работы, создание знаний и конкурентное преимущество». Академия управленческого обзора, 23 (4), 680-697.
  20. ^ Матусик, Шэрон Ф. и Майкл Б. Хили (2005), «Впитывающая способность в индустрии программного обеспечения: определение параметров, которые влияют на знания и действия по созданию знаний». Журнал менеджмента 31 (4), 549-572.
  21. ^ Ритала, Пааво и Пиа Хурмелинна-Лаукканен (2009) «Что это дает мне? Создание и присвоение ценности в сотрудничестве, связанном с инновациями». Technovation, 29 (12), 819-828.
  22. ^ Александр, А .; Мартин, Д. (2013). «Посредники для открытых инноваций: компетентностное сравнение практики офисов передачи знаний». Технологическое прогнозирование и социальные изменения . 80 : 38–49. DOI : 10.1016 / j.techfore.2012.07.013 .
  23. Перейти ↑ Yang, C. (2015). «Интегрированная модель основной компетенции и основных возможностей». Тотальное управление качеством . 26 : 173–189. DOI : 10.1080 / 14783363.2013.820024 .
  24. ^ a b Hamel, G .; Прахалад, К. (1992). «Как возможности отличаются от основных компетенций: пример Honda». Harvard Business Review . 70 : 66.

Дальнейшее чтение [ править ]

  • «Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходных результатов », Майкл Э. Портер.
  • Создание конкурентного преимущества: дайте клиентам повод выбрать вас над конкурентами , Джейни Л. Смит
  • Использование MIS Дэвида М. Кроенке, стр. 71–77
  • Распутывая клубок, основанный на ресурсах , Питераф М. и Барни Дж. (2003). Экономика управления и принятия решений 24. doi : 10.1002 / mde.1126
  • Эрика Олсен (2012). Комплект стратегического планирования для чайников, 2-е издание . John Wiley & Sons , Inc.
  • Прибыль от ядра: стратегия роста в эпоху турбулентности Криса Зука и Джеймса Аллена
  • За пределами ядра: расширяйте свой рынок, не отказываясь от своих корней , Крис Зук
  • Неудержимость: поиск скрытых активов для обновления ядра и обеспечения прибыльного роста Криса Зука
  • Миграция ценностей: как думать на несколько ходов впереди конкурентов , Адриан Сливотски

Внешние ссылки [ править ]

  • Примеры конкурентного преимущества
  • Конкурентное преимущество
  • Портер и конкурентное преимущество
  • Конкурентное преимущество в бизнесе