Анализ прибыльности клиентов (сокращенно CPA) - это метод управленческого учета и кредитного андеррайтинга, позволяющий предприятиям и кредиторам определять прибыльность каждого клиента или сегментов клиентов, распределяя прибыль и затраты на каждого клиента отдельно. CPA может применяться на уровне отдельного клиента (требует больше времени, но обеспечивает лучшее понимание бизнес-ситуации) или на уровне агрегатов / групп клиентов (например, сгруппированных по количеству транзакций, выручке, среднему размеру транзакции, времени с момента начала бизнеса. с заказчиком, каналами сбыта и т. д.). [1]
CPA - это «ретроспективный» метод, что означает, что он анализирует прошлые события различных клиентов, чтобы рассчитать прибыльность для каждого клиента. Точно так же исследования показывают, что этот кредитный рейтинг не обязательно влияет на прибыльность кредиторов. [ необходима цитата ]
Причины введения CPA
Системы управленческого учета часто ориентированы на продукты, отделы или географические регионы, но не на клиентов. В результате компании часто не могут предоставить надежные показатели рентабельности в расчете на каждого клиента, что приводит к сохранению убыточных клиентов, уменьшая потенциал компании для получения прибыли.
"Почему?" Анализ рентабельности клиентов можно свести к простому утверждению, что каждый доллар выручки не вносит равный вклад в прибыль. Различия в прибыльности клиентов могут возникать либо из-за разницы в доходах, либо из-за разницы в затратах. Другими словами, прибыльность клиента зависит не только от дохода от проданных единиц продукта или услуги, но и от предоставляемых «внутренних» услуг, включая маркетинг, распространение и обслуживание клиентов. [1] После сопоставления затрат с доходами клиентов можно обнаружить сегменты с разной прибыльностью.
По словам профессоров Гарварда: Роберта Каплана (который является соавтором калькуляции затрат на основе видов деятельности ) и В.Г. Нараянана, правило Парето 20-80 не применяется к рентабельности клиентов для организаций. Кривая китовой совокупной прибыльности (см. Рисунок) обычно показывает, что 20 процентов наиболее прибыльных клиентов генерируют от 150 до 300 процентов общей прибыли. Средние 60-70 процентов клиентов остаются безубыточными, а наименее прибыльные 10-20 процентов клиентов теряют от 50 до 200 процентов общей прибыли, в результате чего компания получает 100 процентов общей прибыли. [2] На кривой прибыльности разница между высшей точкой диаграммы и текущей прибыльностью компании (100% прибыльность) представляет собой нереализованный потенциал прибыли для компании.
Обычно у компаний есть и те, и другие: клиенты, оказывающие положительное влияние на прибыльность компании, и одновременно те, кто подрывает потенциальную прибыль компании, генерируя меньший доход, чем затраты, что отрицательно влияет на прибыльность компании. Часто даже менеджеры, которые понимают проблему, не могут легко отличить клиентов, принадлежащих к этим 2 группам. [3] Размер покупателя не является обоснованным предположением о том, что покупатель автоматически приносит прибыль. Фактически данные свидетельствуют о том, что даже самые крупные покупатели могут оказаться самыми убыточными. [2]
Цель
Основная цель CPA - предоставить руководству организации понимание прибыльности каждого клиента. Группирование этой информации по сегментам прибыльности клиентов позволяет компаниям предпринимать различные целенаправленные действия и стратегии в отношении разных сегментов прибыльности, имея целью увеличение общей прибыльности компании. Те компании, которые понимают, какие клиенты более прибыльны, а какие нет, «вооружены ценной информацией, необходимой для принятия успешного управленческого решения по повышению общей прибыльности организации». [4]
CPA позволяет бизнесу принимать следующие ключевые стратегические решения:
- Определить профили клиентов;
- Дифференцировать деятельность по обслуживанию клиентов в зависимости от профиля клиента (например, высокоприбыльным клиентам можно было бы уделять больше внимания, чтобы обеспечить высокий уровень удовлетворенности и лояльности, чтобы защитить непрерывные деловые отношения);
- Дифференцированная маркетинговая стратегия в зависимости от профиля клиента (например, реализация более агрессивных и дорогостоящих маркетинговых стратегий для клиентов с высокими расходами, при этом ограничивая маркетинговые расходы для клиентов, которые тратят мало и демонстрируют мало признаков того, что в будущем будут тратить больше);
- Принимайте меры для поддержания или увеличения прибыльности клиентов, включая превращение убыточных клиентов в прибыльных (например, снижение затрат на обслуживание, поиск способов увеличения доходов, вплоть до прекращения деловых отношений с убыточными клиентами для сокращения затрат). [5]
Входная информация
При расчете прибыльности клиентов учитываются как доходы, связанные с каждым клиентом, так и все расходы, которые могут быть отнесены на счет клиента.
Доход, связанный с покупателем
Разница в доходах между покупателями может отличаться по разным причинам, в том числе:
- Различия в цене, взимаемой за единицу товара или услуги для разных клиентов;
- Различия в объемах продаж разным покупателям;
- Различия в спецификациях продуктов или услуг, предоставляемых разным клиентам; [1]
- Другие разовые события, например бонусные, не связанные напрямую с конкретной сделкой продажи.
CPA требует, чтобы компания связала все доходы компании с разными клиентами (источниками доходов), чтобы узнать доход, связанный с каждым клиентом. У компаний обычно не возникает проблем с выяснением суммы дохода, приписываемого конкретному клиенту, поэтому в статье этот аспект не рассматривается.
Затраты, связанные с заказчиком
Клиенты различаются по расходам, которые они создают, по-разному используя ресурсы компании. Эти причины могут включать:
- Для заключения сделки с разными клиентами могут потребоваться разные суммы маркетинговых затрат.
- Различия в используемых каналах сбыта / логистике у разных клиентов
- Различия в обслуживании клиентов, требуемого разными клиентами
- Различия в объеме закупаемой продукции (производство большого количества продукции за один заказ может быть дешевле, чем производство того же количества, разделенного на множество заказов, запрошенных многими покупателями)
CPA требует, чтобы компания связала все расходы компании с разными клиентами, даже если затраты не связаны напрямую с каким-либо конкретным клиентом. Некоторые затраты могут быть легко связаны с конкретным потребителем (например, прямые затраты, связанные со всей продукцией, проданной покупателю), в то время как другие затраты ( косвенные затраты / накладные расходы , такие как счета за электроэнергию для работы производственного предприятия) нелегко связать с конкретного покупателя. Существует несколько методов учета затрат , которые можно использовать для этой цели, одним из наиболее часто используемых методов является расчет затрат по видам деятельности .
Чтобы обеспечить наилучшие исходные данные для дальнейших действий по оптимизации управления, рекомендуется разделить затраты, назначенные каждому клиенту, на разные пулы затрат. Эти пулы затрат должны быть определены в зависимости от бизнеса компании и могут включать создание продукта, обработку заказов на поставку, доставку, выставление счетов, образцы продуктов, маркетинг, обслуживание клиентов и т. Д.
Результаты CPA
Проверка рентабельности клиента
Обладая информацией, определенной выше в главе «Исходные данные», управленческая / бухгалтерская группа может выполнять различные вычисления, ранжирование и сравнения между различными клиентами / сегментами клиентов, что необходимо для получения дальнейших выводов и принятия мер. Ниже приведено несколько примеров, но объем расчетов должен соответствовать бизнес-модели компании.
- Рассчитать операционную прибыль, связанную с клиентом - если результат выше 0, клиент оказывает положительное влияние на компанию, а если он отрицательный, компания в настоящее время теряет деньги, ведя бизнес с этим клиентом;
- Рассчитать операционную прибыль / выручку, связанную с клиентом - этот показатель дает понимание, какая часть выручки становится операционным доходом;
- Сравните соотношение пула затрат конкретного клиента со средним соотношением клиентов - например, если 20% общих затрат клиента A применимо к обслуживанию клиентов, в то время как в среднем для всей клиентской базы затраты на обслуживание клиентов составляют 10% общих затрат, компания, если это интересно информация, позволяющая принять меры (искать способы снизить затраты на обслуживание клиентов);
- Другие.
В результате вышеизложенного компания получает возможность предпринимать целевые действия / стратегии в отношении конкретных клиентов или общие стратегии в отношении выбранных совокупностей клиентов или всей клиентской базы.
Таким образом, CPA позволяет компании выявлять группы клиентов, которые, вероятно, лучше всего отреагируют на программы повышения прибыли. После того, как станет известен вклад каждой группы клиентов в прибыль, возможен дальнейший анализ. Например, кривую Стобачоффа можно использовать для графической иллюстрации распределения прибыльности: чем больше площадь под кривой, тем больше субсидирование убыточных счетов клиентов теми, которые являются прибыльными. [6]
В литературе предлагаются разные стратегии по отношению к клиентам в зависимости от их прибыльности. Ниже приведены несколько примеров из доступной литературы, тем не менее, каждая компания может применять другую стратегию, лучше вписывающуюся в бизнес-модель этой конкретной организации, либо изменяя указанные ниже методы, либо применяя совершенно новые.
Матрица классификации клиентов (стоимость обслуживания / доход)
Метод «Матрица классификации клиентов» (матрица доходов клиентов и затрат на обслуживание) был предложен в нескольких литературных источниках. [4] [5] [7]
Эта категоризация показывает, что есть несколько различных способов, которыми компании могут обслуживать прибыльных клиентов. Наиболее ценные клиенты относятся к категории пассивных клиентов , приносящих высокий доход при небольших затратах. Это самые прибыльные клиенты, на которых компании стоит обратить особое внимание. Некоторые клиенты, приносящие высокий доход, могут в то же время быть дорогими ( сектор торговли вагонами ) - это может быть прибыльным, если доход превышает затраты на обслуживание. Могут быть клиенты, которых легко обслужить, но которые приносят небольшую прибыль ( подвальный квадрант со скидкой). Наконец, последний квадрант ( агрессивный ) - это список клиентов, которые производят высокие затраты и приносят низкий доход. Выполняя CPA, компании могут назначать своих клиентов в вышеуказанные квадранты и применять разные стратегии к каждому из квадрантов.
Например:
- Агрессивный - компания может пересмотреть с этими клиентами условия поставки / цены / объем услуг (для увеличения доходов) или пересмотреть внутренние процессы, чтобы снизить затраты на обслуживание этих клиентов. Наконец, компания могла запросить повышенную цену на свои услуги, что в конечном итоге привело к потере убыточных клиентов.
- Основание для выгодной сделки - компания может сосредоточиться на увеличении доходов этих клиентов, начиная с проведения исследования, ожидают ли эти клиенты различных услуг, их чувствительности к ценам и т. Д.
- Пассивный - поскольку пассивные клиенты приносят компании наибольшую прибыль, компании следует рассмотреть возможность инвестирования своего капитала в улучшение обслуживания этих клиентов, повышение их удовлетворенности и лояльности.
- Торговля вагонами - компания должна сосредоточиться на снижении затрат на обслуживание, изучении факторов затрат и поиске способов оптимизации внутренних процессов.
4 бокса (доходность / согласованность стратегии)
Этот метод 4 ящиков (матрица прибыльности клиентов и согласования стратегии) был предложен несколькими литературными позициями. [2] [3]
В основе метода лежит способность решать, какие клиенты являются целевыми клиентами компании (в соответствии с бизнес-стратегией компании), а какие нет. Учитывая дополнительно результаты CPA (прибыльность клиентов), все клиенты сегментируются на 4 сегмента, каждый из которых имеет свою стратегию, применяемую к клиентам:
- Прибыльные клиенты в группе «Таргет» связаны с действием «ОСТАВИТЬ» - компания должна изучить возможность расширения деловых отношений с этими клиентами до тех пор, пока бизнес-модель существенно не изменится;
- Прибыльные клиенты в группе «Нецелевые» связаны с действием «МОНИТОР» - за этими клиентами нужно внимательно следить, чтобы они не попали в «Нецелевой» и убыточный сегмент;
- Убыточные клиенты в группе «Целевые» в связи с акцией «ТРАНСФОРМ» - компания должна использовать разные стратегии, чтобы вывести этих клиентов в прибыльный сегмент или, как минимум, вывести их на точку безубыточности. Используемые стратегии будут отличаться в зависимости от обстоятельств бизнеса компании и клиента.
- Убыточные клиенты в группе «Нецелевые» связаны с акцией «ЗАМЕНИТЬ» - компании следует прекратить усилия по развитию этих клиентов. Предлагаемое решение - увеличить отпускные цены на продукт или услугу до точки, при которой клиент либо попадет в сегмент «МОНИТОР», либо переведет свой бизнес к другому провайдеру. Если это произойдет, компания сможет переориентировать высвободившиеся ресурсы на обслуживание наиболее желаемых (прибыльных) клиентов.
Ограничения / препятствия для реализации
Использование CPA связано с некоторыми трудностями и ограничениями:
- Самое главное, что CPA - это инструмент, ориентированный на прошлое, то есть он анализирует прошлые события и предоставляет результаты, основанные на том, какие компании делают свой стратегический выбор. Однако прошлое не всегда может быть определяющим фактором будущего, и решения, принимаемые только на основе прошлых событий, могут быть неверными, если рыночные условия или бизнес-стратегия меняются;
- Стоимость приобретения и обслуживания клиентов может быть трудно измерить;
- Выполнение ABC или других методов отнесения затрат на клиентов, расчет CPA, определение различных стратегий в отношении различных групп клиентов, внутреннее общение и реализация этих стратегий может стать серьезным мероприятием для организации с точки зрения используемых ресурсов и затрат на завершение инициативы. , требующие специальных знаний и должным образом разработанных систем бухгалтерского учета;
- Люди часто чувствуют угрозу переменами, не понимают их и выступают против них внутри компании (например, комиссионеры по продажам будут пытаться защитить клиентов, даже если они могут быть невыгодны для компании). [5]
Преодоление ограничений
Существуют различные стратегии, которые можно использовать для минимизации ограничений / препятствий для внедрения CPA, в том числе следующие:
- Руководство должно быть чувствительным к необходимым изменениям в организации и быть уверенным, что сотрудники участвуют в процессах принятия решений и изменений. Руководство должно стремиться обеспечить заинтересованность сотрудников, чтобы минимизировать сопротивление изменениям; [3]
- Руководству необходимо правильно установить внутреннюю модель стимулирования, например, вознаграждение продавцов на основе прибыльности клиента, а не дохода, полученного покупателем;
- Чтобы свести к минимуму ограничение, возникающее из-за того, что CPA является ретроспективным инструментом, компания может дополнительно рассмотреть вопрос о внедрении Customer Lifetime Value (CLV) . CLV - это дальновидный оценщик рентабельности клиентов, использующий CPA в качестве отправной точки для расчета. CLV можно использовать для прогнозирования будущей прибыльности клиентов (на основе не только исторических событий, но и предлагаемой маркетинговой стратегии, тенденций в поведении клиентов и т. Д.).
Рекомендации
- ^ a b c Фостер, Джордж; Гупта, Махендра; Сджоблом, Лейф (1997). «Анализ прибыльности клиентов: вызовы и новые направления» . Журнал управления затратами . Январь 1997 г.
- ^ а б в Каплан, Роберт С .; Нараянан, В.Г. (2001). «Управление и измерение прибыльности клиентов» . Журнал управления затратами . 15 (5): 5–15.
- ^ а б в Браун, Леонард (2010). «Анализ рентабельности клиентов». Аналитика прибыли .
- ^ а б Пит, Штефан; Кардос, Ильдико Река (2010). «Управленческий и затратный подход к анализу рентабельности клиентов» . Летопись экономического факультета, 2010 . 1 : 570–576.
- ^ а б в «Анализ рентабельности клиентов» . Институт дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса, факультет финансов и менеджмента . Рекомендация по передовой практике № 37. 2002.
- ^ Raaij, EM van; Верноой, MJA; Vernooij, Maarten JA; Триест, СП ван (2003). «Внедрение клиентского анализа прибыльности: пример из практики» . Управление промышленным маркетингом . 32 (7): 573–583. DOI : 10.1016 / S0019-8501 (03) 00006-3 . ISSN 0019-8501 .
- ^ Шапиро, Бенсон Б.; Ранган, В. Кастури; Мориарти, Роуленд Т .; Росс, Эллиот Б. (1987). «Управляйте клиентами ради прибыли (не только продаж)» . Harvard Business Review . Сентябрь 1987 г.