« Быстрая пятерка » представляла собой группу публичных консалтинговых фирм, которые возникли в середине 1990-х годов с целью извлечь выгоду из быстрого коммерческого развития Интернета . Термин «Быстрая пятерка» был придуман, чтобы контрастировать с устоявшимися аудиторскими фирмами «Большой пятерки» , имеющими подразделения управленческого консалтинга, и подчеркнуть, что новое поколение консалтинговых фирм более гибкое и может давать более быстрые результаты.
Фирмы внедряют инновации как в технологии, так и в методологии, разрабатывая новые методы, лучше адаптированные для проектирования и создания веб-сайтов, а также внутреннюю интернет-инфраструктуру. Например, Viant создала модель обслуживания, позволяющую максимально использовать три основных дисциплины (креативные специалисты, бизнес-стратеги и технические специалисты/разработчики программного обеспечения). [1]
Результаты продвигаются вперед на основе консенсуса команды с учетом вклада всех трех дисциплин. До появления сервисной модели большинство фирм, оказывающих профессиональные услуги, использовали каскадную модель разработки системы , при которой результаты одного этапа выбрасывались «через стену» с ограничением вклада команды, которая будет обрабатывать следующий этап. [2]
Большинство фирм почувствовали необходимость дифференцироваться в своем подходе к сотрудникам и внешнем виде для клиентов. Razorfish создал визитные карточки с уникальным стилем. У VIANT были сильные идеи относительно того, что офисные помещения должны быть расположены в центре города. [3] [4]
Еще одной областью инноваций стало управление знаниями. Фирмы создали внутренние интрасети , офисные помещения, а также организационные стимулы и структуры, призванные поощрять обмен информацией, а не накопление знаний. [5]
Офисное помещение Viant было создано с учетом числа Данбара , так что офис, который вырос до более чем 100 консультантов, «породил» новый офис с небольшим ядром опытных консультантов. Цель состояла в том, чтобы ограничить размер любого офиса не более чем 125–130 консультантами, сохраняя общее количество в офисе значительно ниже оценки Данбара в 150 человек. В результате каждый консультант в офисе мог поддерживать стабильные социальные отношения со всеми. еще. [6]