Экономичное производство (также известный как постное производства , точно в момент производственного и производства точно в момент , или JIT ) является способ производства направлены в первую очередь на сокращение времени в производственной системе, а также время отклика от поставщиков и клиентов.
Он заимствован из операционной модели Toyota 1930 года " The Toyota Way " ( Toyota Production System , TPS). [1] [2] Термин «бережливое производство» был введен в 1988 г. Джоном Крафчиком и определен в 1996 г. Джеймсом Вомаком и Дэниелом Джонсом как состоящий из пяти ключевых принципов: «Точно указывайте ценность для конкретного продукта, определяйте поток создания ценности для каждого продукта. продукт, обеспечить непрерывный поток ценности, позволить потребителю получать выгоду от производителя и стремиться к совершенству ». (Уомак и Джонс, 1996, стр.10)
Компании используют стратегию повышения эффективности. Получая товары только тогда, когда они нужны им для производственного процесса, это снижает затраты на товарно-материальные запасы и потери, а также увеличивает производительность и прибыль. Обратной стороной является то, что он требует от производителей точного прогнозирования спроса, поскольку выгоды могут быть сведены на нет небольшими задержками в цепочке поставок. Это также может негативно сказаться на рабочих из-за дополнительного стресса и негибких условий. Успешная работа зависит от наличия у компании регулярных объемов производства, качественных процессов и надежных поставщиков.
История
Фредрик Тейлор и Генри Форд задокументировали свои наблюдения по этим темам, а Шигео Синго и Тайити Оно применили свои расширенные мысли по этой теме в компании Toyota в 1930-х годах. Полученные в результате методы были исследованы с середины 20-го века и названы «Lean» Джоном Крафчиком в 1988 году, а затем были определены в книге «Машина, которая изменила мир» (Womack, Jones and Roos, 1990) и подробно описаны Джеймсом Вомаком и Дэниелом Джонсом. в Lean Thinking (1996).
Эволюция в Японии
Точные причины принятия JIT в Японии неясны, но предполагалось, что это началось с требования решить проблему отсутствия стандартизации. Пленерт предлагает четыре перефразированных здесь причины. Во время восстановления промышленности после Второй мировой войны в Японии: 1) Отсутствие наличных денег в Японии затрудняло для промышленности финансирование крупносерийных методов производства крупных запасов, распространенных повсюду. 2) В Японии не хватало места для строительства больших заводов с инвентарем. 3) Японским островам не хватало (и есть) природных ресурсов для производства продуктов. 4) В Японии был высокий уровень безработицы, а это означало, что методы повышения эффективности труда не были очевидным путем к промышленному успеху. Таким образом, японцы «высунули» свои процессы. «Они построили фабрики поменьше ... на которых на фабрике размещались только те материалы, над которыми в настоящее время ведутся работы. Таким образом, уровень запасов поддерживался на низком уровне, инвестиции в незавершенные запасы были минимальными, а инвестиции в закупленные природные ресурсы были быстро возвращены, так что были закуплены дополнительные материалы ». Пленерт продолжает объяснять ключевую роль Toyota в разработке этой методологии бережливого производства или JIT. [3]
Американские промышленники осознали угрозу дешевой офшорной рабочей силы для американских рабочих в 1910-е годы и прямо заявили о цели того, что сейчас называется бережливым производством, в качестве контрмеры. Генри Таун, бывший президент Американского общества инженеров-механиков , написал в предисловии к книге Фредерика Уинслоу Тейлора « Управление производством» (1911 г.): «Мы по праву гордимся высокими ставками заработной платы, которые преобладают в нашей стране, и ревнуем к любому вмешательству в них. продуктами более дешевой рабочей силы других стран. Чтобы поддерживать это состояние, усилить наш контроль над внутренними рынками и, прежде всего, расширить наши возможности на зарубежных рынках, где мы должны конкурировать с продуктами других промышленно развитых стран, мы должны приветствовать и поощрять любое влияние, направленное на повышение эффективности наших производственных процессов ». [4]
Непрерывное совершенствование производства и стимулы для этого были задокументированы в Принципах научного управления Тейлора (1911 г.) :
- «... всякий раз, когда рабочий предлагает усовершенствование, политика руководства должна состоять в том, чтобы тщательно анализировать новый метод и, при необходимости, проводить серию экспериментов, чтобы точно определить относительную ценность нового предложения и нового метода. старый стандарт. И всякий раз, когда обнаруживается, что новый метод заметно превосходит старый, его следует принять в качестве стандарта для всего учреждения ».
- «... после того, как рабочему будет снижена в два или три раза цена за единицу выполняемой им работы в результате того, что он усерднее работал и увеличил свою производительность, он, вероятно, полностью потеряет из виду сторону своего работодателя. дело и проникнуться мрачной решимостью больше не иметь порезов, если солдаты [топчут время, просто делают то, что ему говорят] могут предотвратить это ».
Шигео Синго цитирует, что прочитал « Принципы научного менеджмента» в 1931 году и «был очень впечатлен тем, что сделал изучение и практику научного менеджмента делом своей жизни». [5] [ требуется цитата для проверки ] , [6] [ требуется страница ]
Шинго и Тайити Оно сыграли ключевую роль в разработке производственного процесса Toyota. Ранее текстильная компания, Toyota перешла на производство автомобилей в 1934 году. Киичиро Тойода , основатель Toyota Motor Corporation, руководил работами по отливке двигателей и обнаружил много проблем в их производстве, связанных с потерей ресурсов на ремонт некачественных отливок. Toyota тщательно изучила каждый этап процесса. В 1936 году, когда Toyota выиграла свой первый контракт на поставку грузовиков с правительством Японии, процессы столкнулись с новыми проблемами, на которые Toyota ответила, разработав группы по усовершенствованию « кайдзен », превратив их в производственную систему Toyota (TPS), а затем в Toyota Way. .
Уровень спроса в послевоенной экономике Японии был низким; в результате ориентация массового производства на низкую стоимость единицы продукции за счет экономии на масштабе не имела большого применения. Посетив и посетив супермаркеты в Соединенных Штатах, Оно понял, что планирование работы должно определяться не продажами или производственными целями, а фактическими продажами. Учитывая финансовую ситуацию в этот период, необходимо было избегать перепроизводства, и поэтому понятие «тяга» (или «строительство на заказ», а не целевое «толчок») стало основой планирования производства.
Эволюция в остальном мире
Производство «точно в срок» было внедрено в Австралии в 1950-х годах Британской автомобильной корпорацией (Австралия) на заводе Victoria Park в Сиднее, откуда эта идея позже перекочевала в Toyota. [7] Новости о JIT / TPS достигли других западных стран из Японии в 1977 году в двух англоязычных статьях: одна называла методологию «системой Оно» в честь Тайити Оно , который сыграл важную роль в ее разработке в Toyota. [8] В другой статье, опубликованной авторами Toyota в международном журнале, приводятся дополнительные подробности. [9] Наконец, эта и другая реклама воплотилась в жизнь, начиная с 1980 года, а затем быстро распространилась по всей промышленности в Соединенных Штатах и других развитых странах. Знаменательным событием 1980 года стала конференция в Детройте в штаб-квартире Ford, спонсируемая Группой серийного производства (RMG), которая была основана в 1979 году в рамках Американского общества по контролю за производством и запасами (APICS) для достижения прогресса в производстве. Главный спикер, Фуджио Чо (позже президент Toyota Motor Corp.), объясняя систему Toyota, всколыхнул аудиторию и привел к тому, что RMG переключил внимание с таких вещей, как автоматизация, на JIT / TPS. [10]
По крайней мере, некоторое волнение аудитории было связано с предполагаемым столкновением между новым режимом JIT и производственным планированием ресурсов (MRP II), системой планирования и контроля производства на основе компьютерного программного обеспечения, которая стала заметной в промышленности в 1960-х и 1970-х годах. Обсуждения на профессиональных встречах по JIT и MRP II сопровождались опубликованными статьями, одна из которых озаглавлена «Взлет и падение точно в срок». [11] Менее противоречивой была работа Уолта Годдарда «Канбан против MRP II - что лучше для вас?» в 1982 году. [12] Четыре года спустя Годдард ответил на свой вопрос, написав книгу, защищающую JIT. [13] Среди наиболее известных сторонников MRP II был Джордж Плоссл, автор двух статей, в которых ставился под сомнение метод канбан-планирования JIT [14] и «замаскирование Америки». [15] Но, как и в случае с Годдардом, Плоссл позже писал, что «JIT - это концепция, время которой пришло». [16]
Реализации JIT / TPS можно найти во многих тематических исследованиях 1980-х годов и позже. Статья в 1984 выпуске Inc . В журнале [17] рассказывается, как Omark Industries (цепные пилы, боеприпасы, погрузчики бревен и т. д.) стала обширным исполнителем JIT под своим доморощенным названием ZIPS в США (система производства с нулевыми запасами). На головном заводе Omark в Портленде, штат Орегон , после того, как рабочие прошли 40 часов обучения ZIPS, их «отпустили», и все начало происходить. Первым шагом было «произвольно исключить недельное время выполнения заказа, [после которого] все пошло гладко». Люди просили, чтобы мы попробовали потратить еще одну неделю ». После этого ЗИПС распространился по всему предприятию «как амеба». В статье также отмечается, что 20 других заводов Омарка также были задействованы в ЗИПС, начиная с пилотных проектов. Например, на одном из небольших заводов Omark по производству буровых долот в Месаби, штат Миннесота , «запасы крупногабаритных буровых установок были сокращены на 92%, производительность увеличена на 30%, брак и переработка ... упали на 20%, а время выполнения заказа .. ... время от заказа до готового продукта сократилось с трех недель до трех дней ». Inc . В статье говорится, что к компаниям, наиболее широко использующим JIT, относятся «Большая четверка, Hewlett-Packard , Motorola, Westinghouse Electric , General Electric , Deere & Company и Black and Decker ». [ необходима цитата ]
К 1986 году в учебнике по JIT в США [18] удалось посвятить целую главу ZIPS в Омарке, а также две главы, посвященные JIT на нескольких заводах Hewlett-Packard, и отдельные главы для Harley-Davidson , John Deere, IBM-Raleigh, Северная Каролина, и базирующаяся в Калифорнии Apple Inc. , завод по производству грузовых автомобилей Toyota, и совместное предприятие New United Motor Manufacturing между Toyota и General Motors .
Две похожие одноименные книги из Великобритании более интернациональны по своему охвату. [19] Одна из книг, вместе с концептуальными статьями и тематическими исследованиями, включает три раздела, посвященных практике JIT: в Японии (например, в Toyota, Mazda и Tokagawa Electric); в Европе (JMG Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey-Ferguson); и в США и Австралии (Repco Manufacturing-Australia, Xerox Computer и два на Hewlett-Packard). Вторая книга, рассказывающая о том, что было объявлено Первой международной конференцией по производству точно в срок [20], включает тематические исследования в трех компаниях: Repco-Australia, IBM-UK и 3M-UK. Кроме того, в рамках основного доклада в течение двух дней обсуждалась практика применения JIT «во всех дисциплинах ... от бухгалтерского учета и систем до проектирования и производства». [20] : J1 – J9
Ребрендинг на "бережливое"
Джон Крафчик ввел термин «бережливое производство» в своей статье 1988 года «Триумф системы бережливого производства». [21] В статье говорится: (а) предприятия бережливого производства имеют более высокий уровень производительности / качества, чем предприятия без бережливого производства, и (б) «уровень технологии предприятия, по-видимому, мало влияет на операционные показатели» (стр. 51). Согласно статье, риски при внедрении бережливого производства можно снизить за счет: «развития хорошо обученных, гибких сотрудников, продуктов, которые легко создавать с высоким качеством, и поддерживающей высокопроизводительной сети поставщиков» (стр. 51).
Средняя эпоха и до наших дней
Еще три книги, которые включают реализации JIT, были опубликованы в 1993, [22], 1995, [23] и 1996, [24], которые являются годами старта движения бережливого производства / бережливого управления, которое было начато в 1990 году с публикацией книги , Машина, которая изменила мир . [25] Эта, наряду с другими книгами, статьями и тематическими исследованиями по бережливому производству, вытеснила терминологию JIT в 1990-х годах и позже. В тот же период наблюдался рост количества книг и статей с аналогичными концепциями и методологиями, но с альтернативными названиями, включая управление временем цикла , [26] конкуренцию , основанную на времени , [27] производство с быстрым откликом , [28] поток, [29] и производственные системы на основе вытягивания . [30]
JIT - это нечто большее, чем обычная экспликация, ориентированная на производство. Поскольку производство заканчивается выполнением заказов для дистрибьюторов, розничных продавцов и конечных пользователей, а также включает в себя восстановление, ремонт и претензии по гарантии, концепции и методы JIT находят применение после самого производства. В книге 1993 года о «дистрибьюторской логистике мирового класса» обсуждаются канбан-связи, начиная с заводов. [31] А модель «от производителя к розничному продавцу», разработанная в США в 1980-х годах и называемая быстрой реакцией , [32] со временем трансформировалась в то, что называется быстрой модой . [33] [34]
Методология
Стратегические элементы бережливого производства могут быть довольно сложными и включать несколько элементов. Были определены четыре различных понятия бережливого производства: [35]
- Lean как фиксированное состояние или цель (бережливость)
- Lean как непрерывный процесс изменений (становление бережливым)
- Lean как набор инструментов или методов (Lean / Toolbox Lean)
- Lean как философия (бережливое мышление)
Другой способ избежать рыночного риска и эффективно контролировать предложение - это сократить складские запасы. P&G выполнила свою задачу по сотрудничеству с Walmart и другими оптовыми компаниями, построив систему реагирования на акции напрямую компаниям-поставщикам. [36]
В 1999 году Спир и Боуэн [37] определили четыре правила, которые характеризуют «ДНК Toyota»:
- Вся работа должна быть строго определена в отношении содержания, последовательности, сроков и результата.
- Каждое соединение между заказчиком и поставщиком должно быть прямым, и должен быть однозначный способ отправки запросов и получения ответов - да или нет.
- Путь к каждому продукту и услуге должен быть простым и прямым.
- Любое улучшение должно производиться в соответствии с научным методом под руководством учителя на самом низком уровне организации.
Этот подход принципиально отличается от большинства методологий улучшения и требует большей настойчивости, чем базовое применение инструментов, что может частично объяснить его непопулярность. [38] Внедрение «плавного потока» выявляет проблемы качества, которые уже существовали, и сокращение отходов тогда происходит как естественное последствие, общесистемная перспектива, скорее сосредоточенная непосредственно на самих расточительных методах.
Сефери предоставляет список методологий производства JIT, которые «важны, но не исчерпывающи»: [39]
- Домашнее хозяйство: физическая организация и дисциплина.
- Сделай с первого раза: устранение дефектов.
- Сокращение установки: гибкие подходы к переналадке.
- Размер лота один: максимальный размер лота и гибкость.
- Равномерная нагрузка на установку: выравнивание как механизм контроля.
- Сбалансированный поток: организация потокового планирования пропускной способности.
- Диверсификация навыков: многофункциональные работники.
- Контроль по видимости: средства коммуникации для деятельности.
- Профилактическое обслуживание: безупречный ход, без дефектов.
- Пригодность к использованию: технологичность, дизайн для процесса.
- Компактная компоновка завода: дизайн, ориентированный на продукт.
- Оптимизация движений: плавное перемещение материалов.
- Сети поставщиков: расширения фабрики.
- Вовлечение работников: мероприятия по улучшению в малых группах.
- Сотовое производство: методы производства на поток.
- Система вытягивания: сигнальные [канбан] системы пополнения / пополнения запасов.
Ключевые принципы и отходы
Уомак и Джонс определяют Lean как «... способ делать больше и больше с меньшими и меньшими затратами - меньшими человеческими усилиями, меньшим количеством оборудования, меньшим количеством времени и меньшим пространством - при этом все ближе и ближе к предоставлению клиентам именно того, что они хотят» и затем переведите это на пять ключевых принципов: [40]
- Значение: укажите значение, желаемое покупателем. «Сформируйте команду для каждого продукта, которая будет придерживаться этого продукта в течение всего производственного цикла», «Вступите в диалог с клиентом» (например, « Голос клиента» )
- Поток создания ценности : Определите поток создания ценности для каждого продукта, обеспечивающего эту ценность, и опровергните все потраченные впустую шаги (обычно девять из десяти), необходимые в настоящее время для его предоставления
- Поток: обеспечьте непрерывный поток продукта через оставшиеся этапы с добавленной стоимостью.
- Тяга: введите тягу между всеми шагами, где возможен непрерывный поток.
- Совершенство: стремитесь к совершенству, чтобы количество шагов, а также количество времени и информации, необходимые для обслуживания клиентов, постоянно сокращались.
Бережливое производство основано на концепции непрерывного и постепенного улучшения продукта и процесса при устранении избыточных действий. «Ценность добавления действий - это просто то, за что клиент готов платить, все остальное - пустая трата, и ее следует исключить, упростить, сократить или интегрировать». [41]
По принципу 2, отходы, см. Семь основных типов отходов в разделе «Путь Toyota» . К дополнительным видам отходов относятся:
- Неисправные товары (производство товаров или услуг, которые не соответствуют требованиям или спецификациям клиентов, Womack et al., 2003. См. « Бережливые услуги» )
- Пустая трата навыков ( Шесть сигм )
- Недоиспользование возможностей (шесть сигм)
- Делегирование задач с недостаточной подготовкой (Шесть сигм)
- Метрики (работа с неправильными метриками или без метрик) (Мика Джеффри, 1999)
- Участие (отказ от использования работников, не позволяющий им вносить идеи и предложения и быть частью партисипативного управления) (Мика Джеффри, 1999)
- Компьютеры (неправильное использование компьютеров: отсутствие надлежащего программного обеспечения, обучение использованию и время, потраченное на серфинг, игры или просто напрасная трата времени) (Mika Geoffrey, 1999) [42]
Выполнение
В одном документе говорится, что организации, внедряющей Lean, нужен собственный план Lean, разработанный «Lean Leadership». Это должно позволить командам Lean предоставлять предложения своим менеджерам, которые затем принимают фактические решения о том, что внедрять. Коучинг рекомендуется, когда организация начинает с бережливого производства, чтобы передать знания и навыки производственному персоналу. Для принятия обоснованных решений необходимы показатели улучшения. [43]
Философия и культура бережливого производства так же важны, как инструменты и методологии. Руководство не должно принимать решения, не осознавая истинную проблему, консультируясь с персоналом цеха. [44]
Решение конкретной проблемы для конкретной компании может не иметь универсального применения. Решение должно соответствовать проблеме. [45]
Картирование потока создания ценности (VSM) и 5S - наиболее распространенные подходы, которые компании используют на своих первых шагах к бережливому производству. Бережливое производство может быть сосредоточено на конкретных процессах или охватывать всю цепочку поставок. К работе VSM следует привлекать рядовых работников. Постепенное внедрение ряда небольших улучшений в цепочке поставок может повысить производительность. [46]
Именование
Были использованы альтернативные термины для производства JIT. Компания Motorola выбрала производство с коротким циклом (SCM). [47] [48] IBM использовала непрерывное производство (CFM), [49] [50] и производство по потоку спроса (DFM), термин, переданный консультантом Джоном Констанца из его Технологического института в Колорадо. [51] Еще одна альтернатива была упомянута Годдардом, который сказал, что «Производственную систему Toyota часто ошибочно называют« системой Канбан »», и указал, что канбан является лишь одним из элементов TPS, а также JIT-производства. [13] : 11
Широкое использование термина JIT по производству в течение 1980 - х лет были утрачено быстро в 1990 - х годах, так как новый термин бережливое производство утвердилось [52] [53] [ потребность котировки для проверки ] , как «более поздним название JIT». [54] Как лишь одно из свидетельств общности этих двух терминов, производственная система Toyota (TPS) была и широко используется как синоним как JIT, так и бережливого производства. [55] [56]
Цели и преимущества
Цели и преимущества JIT-производства могут быть сформулированы двумя основными способами: во-первых, в конкретных и количественных терминах через опубликованные тематические исследования; во-вторых, общие списки и обсуждение.
Краткое изложение тематического исследования от Daman Products в 1999 году перечисляет следующие преимущества: сокращение времени цикла на 97%, время настройки на 50%, время выполнения заказа с 4-8 недель до 5-10 дней, расстояние потока 90%. Это было достигнуто с помощью четырех целевых (сотовых) фабрик, составления расписания, канбан, визуального управления и расширения прав и возможностей сотрудников. [57]
Другое исследование, проведенное в 1998 г. компанией NCR (Данди, Шотландия), производителем банкоматов по индивидуальному заказу, включает в себя некоторые из тех же преимуществ, но при этом уделяет внимание закупкам JIT: при переходе на JIT в выходные дни в 1998 г. устранены буферные запасы, сокращение запасов с 47 до 5 дней, время потока с 15 до 2 дней, при этом 60% закупленных запчастей прибывают в JIT и 77% идут от стыковки с конвейером, а количество поставщиков сокращается с 480 до 165. [58]
Компания Hewlett-Packard, одна из первых западных компаний, внедряющих JIT, представляет набор из четырех тематических исследований, проведенных четырьмя подразделениями HP в середине 1980-х годов. [59] Четыре подразделения, Грили, Форт-Коллинз, Компьютерные системы и Ванкувер, использовали некоторые, но не все, одинаковые меры. В то время около половины из 52 подразделений HP использовали JIT.
Грили | Форт Коллинз | Компьютерные системы | Ванкувер | |
---|---|---|---|---|
Сокращение запасов | 2,8 месяца | 75% | 75% | |
Снижение затрат на рабочую силу | 30% | 15% | 50% | |
Уменьшение пространства | 50% | 30% | 33% | 40% |
Сокращение запасов незавершенного производства | От 22 дней до 1 дня | |||
Увеличение производства | 100% | |||
Улучшение качества | 30% лом, 79% переработка | 80% лом | 30% лом и переработка | |
Снижение времени прохождения | 50% | От 17 дней до 30 часов | ||
Сокращение стандартных часов | 50% | |||
Количество отгрузок увеличивается | 20% |
Использование в других секторах
Принципы бережливого производства успешно применяются в различных секторах и услугах, таких как центры обработки вызовов и здравоохранение. В первом случае методы Lean по сокращению отходов использовались для сокращения времени обработки, внутри и между изменениями агентов, акцентных барьеров, а также для достижения почти идеального соблюдения процесса. [60] [ требуется цитата для проверки ] В последнем случае несколько больниц приняли идею бережливого производства , концепцию, которая ставит во главу угла пациента, тем самым повышая приверженность и мотивацию сотрудников, а также повышая качество медицинского обслуживания и рентабельность. [61] [ требуется цитата для проверки ]
Принципы бережливого производства также применяются в разработке и обслуживании программного обеспечения, а также в других секторах информационных технологий (ИТ). [62] В более общем плане использование бережливого производства в информационных технологиях получило название « бережливые ИТ» . [ Требуется цитата ] Методы бережливого производства также применимы к государственному сектору, но большинство результатов было достигнуто с использованием гораздо более ограниченного набора методов, чем обеспечивает бережливое производство. [63] [ необходима страница ]
Проблема перехода от бережливого производства к услугам заключается в отсутствии общедоступных эталонных реализаций, позволяющих людям увидеть, как может работать прямое применение инструментов и методов бережливого производства, и какое влияние оно оказывает. Это затрудняет формирование уровня убеждений, который считается необходимым для сильной реализации. Однако некоторые исследования действительно связывают широко признанные примеры успеха в розничной торговле и даже в авиакомпаниях с основополагающими принципами бережливого производства. [64] Несмотря на это, примеры непосредственного производства «методов» или «инструментов» должны быть лучше «переведены» в контекст обслуживания, чтобы поддерживать более известные подходы к реализации, которые еще не получили уровня работы или рекламы, которая послужит отправной точкой для разработчиков. Результатом этого является то, что каждая реализация часто «нащупывает свой путь», как и первые методы промышленного проектирования Toyota. Это придает огромное значение спонсорству для поощрения и защиты этих экспериментальных разработок. [ необходима цитата ]
Бережливое производство в настоящее время внедрено также в непроизводственные и административные процессы. В непроизводственных процессах все еще есть огромный потенциал для оптимизации и повышения эффективности. [65]
Критика
По словам Уильямса, возникает необходимость найти поставщиков, которые находятся поблизости или могут быстро доставить материалы с ограниченным предварительным уведомлением. Однако при заказе небольших партий материалов политика минимального заказа поставщиков может создавать проблемы. [66]
Сотрудники подвергаются риску нестандартной занятости, если они работают на фабриках, которые используют гибкие и своевременные методы производства. Лонгитюдное исследование американских рабочих с 1970 года показывает, что работодатели, стремящиеся легко адаптировать свою рабочую силу в ответ на условия спроса и предложения, реагируют путем создания нестандартных условий труда, таких как заключение контрактов и временная работа. [67]
Стихийные бедствия и антропогенные катастрофы нарушат потоки энергии, товаров и услуг. Последующие клиенты этих товаров и услуг, в свою очередь, не смогут производить свой продукт или оказывать свои услуги, потому что они рассчитывали на входящие поставки «как раз вовремя» и поэтому у них мало или совсем нет запасов для работы. Нарушение экономической системы будет в некоторой степени каскадным в зависимости от характера и серьезности первоначального бедствия. [68] [69] Чем больше катастрофа, тем хуже ее влияние на своевременные отказы. Электроэнергия - это лучший пример своевременной доставки. Сильная геомагнитная буря может нарушить подачу электроэнергии на несколько часов или лет, как на местном, так и на глобальном уровне. Отсутствие материалов для ремонта электрической системы имело бы катастрофические последствия. [70]
COVID-19 пандемия вызвала нарушения в практике JIT, с различными ограничениями карантина по вопросам международной торговли и коммерческой деятельности в целом отключающее питание при недостатке запасов для обработки сбоев; наряду с повышенным спросом на предметы медицинского назначения, такие как СИЗ (средства индивидуальной защиты) и аппараты ИВЛ, и даже с панической покупкой различных товаров отечественного производства (и, следовательно, менее уязвимых товаров), таких как паническая покупка туалетной бумаги , что нарушает регулярный спрос. Это привело к предположению, что следует уделять больше внимания запасам и диверсификации поставщиков. [71] [72] [73] [74]
Критики Lean утверждают, что этот метод управления имеет существенные недостатки, особенно для сотрудников компаний, работающих в рамках Lean. Распространенная критика Lean заключается в том, что он не принимает во внимание безопасность и благополучие сотрудников. Бережливое производство связано с повышенным уровнем стресса среди сотрудников, которые допускают небольшую погрешность в своей рабочей среде, требующей совершенствования. Lean также уделяет чрезмерное внимание сокращению отходов, что может привести к сокращению руководством секторов компании, которые не являются существенными для краткосрочной производительности компании, но, тем не менее, важны для наследия компании. Lean также уделяет слишком большое внимание настоящему, что мешает планам компании на будущее. [75]
Критики также проводят негативное сравнение бережливого производства и научного менеджмента 19 века , с которым боролось рабочее движение и которое считалось устаревшим к 1930-м годам. Наконец, бережливое производство критикуется за отсутствие стандартной методологии: «бережливое производство - это больше культура, чем метод, и стандартной модели бережливого производства не существует». [75]
После многих лет успеха бережливого производства Toyota консолидация сетей цепочки поставок позволила Toyota стать крупнейшим в мире производителем автомобилей, стремящимся к быстрому расширению. В 2010 году кризис проблем, связанных с безопасностью, в Toyota заставил других автопроизводителей, которые дублировали систему цепочки поставок Toyota, опасаться, что с ними может случиться такая же проблема с отзывом. Джеймс Вомак предупредил Toyota, что сотрудничество с отдельными внешними поставщиками может привести к неожиданным проблемам. [76]
Бережливое производство отличается от бережливого предприятия. Недавние исследования показывают, что существует несколько бережливых производственных процессов, но мало бережливых предприятий. [77] Одна отличительная черта противопоставляет бережливому учету и учету стандартных затрат. Для стандартного учета затрат сложно понять артикулы. Артикулы содержат слишком много гипотез и отклонений, т. Е. Артикулы содержат слишком много неопределенности. Производственные предприятия могут захотеть отказаться от традиционного бухгалтерского учета и перейти на бережливое производство. При использовании бережливого учета одним ожидаемым преимуществом является прозрачность затрат на основе видов деятельности, т. Е. Измерение прямых и косвенных затрат на каждом этапе деятельности, а не традиционный учет затрат, который ограничивается рабочей силой и расходными материалами. [ необходима цитата ]
Смотрите также
- Решение проблем A3
- Сотовое производство
- CONWIP
- Движение за эффективность
- Промышленная инженерия
- Диаграмма Исикавы
- Так, на всякий случай
- Ключевой показатель
- Управление операциями
- Эффект Овсянкиной
- Пока-иго
- Анализ производственного потока
- Двухтактная стратегия
- Шесть Сигм
- Сюжет спагетти
- Такт время
- Теория ограничений
- Комплексное обслуживание оборудования
- Полное управление качеством
Заметки
- ^ Оно, Taiichi (1988). Производственная система Toyota: за рамками крупномасштабного производства . CRC Press. ISBN 978-0-915299-14-0.
- ↑ Синго, Шигео. 1985. Революция в производстве: система SMED . Стэмфорд, штат Коннектикут: Productivity Press
- ^ Пленерт, Г. 2007. Переосмысление бережливого производства: внедрение бережливого производства в цепочку поставок . Оксфорд, Великобритания: Баттерворт-Хайнеманн. С. 41–42.
- ^ Левинсон, Уильям А. (2016). Система бережливого управления LMS: 2012: основа для постоянного улучшения бережливого производства . CRC Press. п. 11. ISBN 9781466505384. Проверено 5 мая 2019 года .
- ^ Синго, Шигео (1987). Высказывания Шигео Синго: Ключевые стратегии улучшения растений . Перевод Диллона, Эндрю П. Нью-Йорк: Пресса о продуктивности. ISBN 0-915299-15-1.
- ^ Синго, Шигео (1985). Революция в производстве: система SMED . Портленд, Орегон: Пресса о продуктивности. ISBN 0-915299-03-8.
- ^ https://portal.engineersaustralia.org.au/system/files/engineering-heritage-australia/nomination-title/BMC_Plant_Nomination.pdf
- ^ Ashburn, A., "известная система Ohno" 1977. Тойота, американский МАШИНИСТ , июль, 120-123.
- ^ Sugimori, Y .; Кусуноки, К .; Чо, Ф .; Учикава, С. (1977). «Производственная система Toyota и система Канбан: материализация своевременной и уважительной системы» . Импакт-фактор 2016 г. 2.325 Международный журнал производственных исследований . 15 (6): 553–564. DOI : 10.1080 / 00207547708943149 . ISSN 0020-7543 .
- ^ «Основание Ассоциации производственного превосходства: подведены итоги встречи ее учредителей 2 февраля 2001 г.» (PDF) . Target . Ассоциация производственного совершенства. 17 (3): 23–24. 2001.
1980: В Бендиксе в Саутфилде, штат Мичиган, настроение ухудшилось. Джон Кинси, Кен Вантак, Док, Ларри и другие на этой встрече познакомились с «японским производством». Пока мы обедали с MRP, японцы ели наш обед; требовалось нечто более важное. После этого Мак и Ник посетили президента APICS, чтобы добиться признания APICS в качестве группы с особыми интересами. Мы стали Группой серийного производства (RMG) APICS. , но перед следующим семинаром мы открыли наш собственный банковский счет. По правилам APICS, мы не должны были этого делать. [...] В октябре Детройтское отделение APICS при поддержке нескольких членов Группы серийного производства спонсировало первая известная конференция в Соединенных Штатах по теме «Японское производство» в аудитории штаб-квартиры Ford World. В качестве докладчика выступил Фуджио Чо, ныне президент Toyota.
- ^ Ландватер, Дэррил. 1984. «Взлет и падение точно в срок». Инфосистемы . Ноябрь, стр.62.
- ^ Goddard, W. 1982. "Канбан против MRP II - что лучше для вас?" Современная обработка материалов . 5 ноября 1982 г., стр. 40-48.
- ^ a b Годдард, Уолтер Э. 1986. Как раз вовремя: выживание, ломая традиции . Эссекс Джанкшен, Вент. "Оливер Уайт Лтд."
- ^ Plossl, GW 1981. Японская производительность: миф против реальности. P&IM Review и APICS News , сентябрь, стр. 59–62.
- ^ Plossl, GW 1984. Перенаправление производства США. P&IM Review и APICS News . Ноябрь, стр. 50–53.
- ^ Plossl. GW 1986. «JIT - причуда или факт жизни?» P&IM Review и APICS News , февраль 1986 г., стр. 24.
- ^ Уолтерс, CR 1984. Почему все говорят о «точно в срок». Inc. (1 марта) 77–90.
- ^ Сепехри, Мехран. 1986. Точно в срок: не только в Японии: тематические исследования американских пионеров в реализации JIT . Фоллс-Черч, Вирджиния: Американское общество по контролю за производством и инвентаризацией
- ^ Мортимер Дж. (1986). Своевременно: брифинг для руководителей . Кемпстон, Бедфорд, Великобритания: IFS Ltd.
- ^ a b Инженеры Ingersoll. 1986. Производство как раз вовремя: материалы первой международной конференции . Лондон, Великобритания. 8–9 апреля 1986 г.
- ^ https://www.lean.org/downloads/MITSloan.pdf
- ^ Schniederjans, MJ 1993. Темы в управлении точно в срок . Нидхэм-Хайтс, штат Массачусетс: Аллин и Бэкон
- ^ Jasinowski, Джерри, и Роберт Хамрин. 1995. Делая это в Америке: проверенные пути к успеху от 50 ведущих компаний . Нью-Йорк: Саймон и Шустер.
- ^ Kinni, TB 1996. Лучшие растения Америки: Руководство Industry Week для мирового класса заводов - изготовителей . Нью-Йорк: Уайли
- ↑ Вомак, Джеймс П., Джонс, Дэниел Т. и Роос, Дэниел. 1990. Машина, которая изменила мир: история бережливого производства . Нью-Йорк: Rawson Associates.
- ^ Томас, PR 1991. Получение конкурентоспособности: менеджеры среднего звена и этика времени цикла . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
- ^ Блэкберн, Джозеф Т. 1991. Соревнование, основанное на времени: следующее поле битвы в американском производстве . Хоумвуд, штат Иллинойс; Business One Irwin, стр. 28.
- ^ Сури, Р. 1998. Производство с быстрой реакцией: подход компании к сокращению времени выполнения заказа. Портленд, штат Орегон: Productivity Inc.
- ↑ Хирано, Хироюки. и Макота Фуруя. 2006. JIT Is Flow: Практика и принципы бережливого производства . Ванкувер, Вашингтон: PCS Press,
- ^ Петтерсен, Ян-Арне. 2010. «Производственные системы на основе вытягивания: производительность, моделирование и анализ», докторская диссертация. Лулео, Швеция: Технологический университет Лулео.
- ^ Хармон, RL 1993. Переосмысление склада: логистика распределения мирового класса. Нью-Йорк: Свободная пресса.
- ^ Лоусон, Б., Р. Кинг и А. Хантер. 1999. Быстрый ответ - управление цепочкой поставок для удовлетворения потребительского спроса. Чичестер, Великобритания: Wiley.
- ^ Хайнс, Т. 2001. «От аналоговых к цифровым цепочкам поставок: последствия для маркетинга моды», в « Маркетинг моды: современные проблемы» . ред. Т. Хайнс и М. Брюс. Оксфорд: Баттерворт Хайнеманн, 26–47.
- ^ Хайнс, Т. 2004. Стратегии цепочки поставок: ориентированные на клиента и ориентированные на клиента. Оксфорд, Великобритания: Эльзевир.
- ^ Петтерсен, Дж., 2009. Определение бережливого производства: некоторые концептуальные и практические вопросы. Журнал TQM, 21 (2), 127 - 142.
- ^ «Яркие примеры» . Спецрепортаж: Логистика: Экономист. 15 июня 2006 г.
- ^ Копье, Стивен; Боуэн, Х. Кент (сентябрь 1999 г.). «Расшифровка ДНК производственной системы Toyota» . Harvard Business Review .
- ^ Liker, Jeffrey К. и Майкл Hoseus (2008) Toyota Культура: Сердце и душа Toyota Way, McGraw-Hill, НьюЙорк с. 3-5 ISBN 978-0-07-149217-1
- ^ Сефери, М., стр. 277. [ требуется полная ссылка ]
- ^ Джеймс П. Уомак, Дэниел Т Джонс, бережливое мышление , 2-е издание ISBN 978-0-7432-4927-0 , 1 марта 2003 г.)
- ^ Д. RIZZARDO, Р. Брукс, Понимание Lean Manufacturing , штат Мэриленд технологии института предпринимательства, 2003
- ^ Бичено, Джон; Хольвег, Маттиас (2009). Набор инструментов бережливого производства . PICSIE. ISBN 978-0-9541244-5-8.
- ^ Домбровски, У .; Мильке, Т. (2014). «Lean Leadership - 15 правил устойчивого внедрения Lean» . Процедуры CIRP . 17 : 565–570. DOI : 10.1016 / j.procir.2014.01.146 .
- ^ Хопп, Уоллес; Спирмен, Марк (2008), Заводская физика: основы управления производством (3-е изд.), ISBN 978-0-07-282403-2.
- ^ Педерсон, Джозеф. «Автор» . деловой чувак . WordPress.com. Архивировано из оригинального 27 -го апреля 2014 года . Проверено 27 апреля 2014 года .
- ^ Меррил Дуглас (июнь 2013 г.). «Экономичная цепочка поставок: следите за своей линией отходов» . входящая логистика . Проверено 22 февраля 2017 года .
- ^ Слышал, Эд. 1987. Производство с коротким циклом: путь к JIT. Target . 2 (3) (осень) 22–24.
- ^ High, W. 1987. Внедрение производства с коротким циклом (SCM): подход, принятый в Motorola. Target , 3 (4) (Зима), 19–24.
- ^ Баркман, Уильям Э. 1989. Контроль качества в процессе производства . Бока-Ратон, Флорида: CRC Press.
- Перейти ↑ Bowers, GH, Jr. 1991. Производство в непрерывном потоке. Proc. SPIE1496, 10-й ежегодный симпозиум по микролитографии . (1 марта 1991 г.), 239–246.
- ^ Робак, Кевин. 2011. Моделирование бизнес-процессов: новые технологии с высоким уровнем воздействия - что вам нужно знать: определения, принятие, влияние, выгоды, зрелость, поставщики . Теббо, стр 32.
- ^ Womack, Джеймс П .; Джонс, Дэниел Т .; Роос, Дэниел (2007). Машина, изменившая мир: история бережливого производства . Саймон и Шустер. ISBN 9781416554523. Проверено 24 мая 2017 года .
- ^ Блэк, Дж. Темпл; Хантер, Стив, Л. (2003). Системы бережливого производства и дизайн ячеек . Общество инженеров-технологов. п. 41. ISBN 9780872636477.
- ^ Хайер, Нэнси; Веммерлов, Урбан (2001). Реорганизация фабрики: конкуренция через производство сотовой связи . CRC Press. п. 41. ISBN 9781563272288.
Бережливое производство - это новое название JIT. Как и в случае с JIT, бережливое производство глубоко укоренилось в автомобильной промышленности и в основном ориентировано на повторяющиеся производственные ситуации ».
- ^ Монден, Ясухиро, изд. 1986. Применение точно в срок: американский / японский опыт . Норкросс, Джорджия: Институт инженеров-промышленников. Этот сборник статей JIT включает множество ссылок на TPS.
- ^ Womack, JP и Д. Джонс. 2003. Бережливое мышление: изгоните расточительство и создайте богатство в своей корпорации . Пересмотрено. Нью-Йорк: Свободная пресса. Многочисленные ссылки как на бережливое производство, так и на TPS.
- ^ Grahovec, Д. и Берни Ducan, Джерри Стивенсон, Колин Нун. 1999. Как фабрики, ориентированные на бережливое производство, позволили Daman восстановить способность реагировать и стать более гибкими. Target . 4-я четверть, стр. 47–51.
- ^ Колкин, Саймон. 1990. Лучшие фабрики Великобритании. Управление сегодня . 60–89 ноября.
- ^ Симпсон, Алекс. Эффективное своевременное производство в Hewlett-Packard. В Мортимере (1986) , стр. 123–128.
- ^ Adsit, Деннис (11 июня 2007 г.). «Передовые методы помогают бороться с реальными отходами колл-центра» . iSixSigma.com. Архивировано из оригинального 14 апреля 2008 года.
- ^ Alkalay, M .; Ангерер, А .; Drews, T .; Jäggi, C .; Kämpfer, M .; Lenherr, I .; Валентин, J .; Vetterli, C .; Уокер, Д. (2015). Уокер, Дэниел (ред.). Лучшая больница: совершенство через лидерство и инновации . Medizinisch Wissenschaftliche verlagsgesellschaft. ISBN 9783954662241.
- ^ Ханна, Джулия. « Принятие« бережливых »принципов в сфере услуг ». Рабочие знания ОБД . 22 октября 2007 г. (Сводная статья основана на опубликованном исследовании профессора Дэвида Аптона из Гарвардской школы бизнеса и докторанта Брэдли Статса: Staats, Bradley R., and David M. . Аптон. "Lean Principles, Learning, and Software Production: Evidence from Indian Software Services.". Рабочий документ Гарвардской школы бизнеса. № 08-001. Июль 2007 г. (пересмотренный в июле 2008 г., март 2009 г.)
- ^ Рэднор, Зои; Уолли, Пол; Стивенс, Эндрю; Буччи, Джованни (2006). Оценка бережливого подхода к управлению бизнесом и использованию ИТ в государственном секторе (PDF) . Шотландское исполнительное социальное исследование. ISBN 0755960564.
- ^ Руффа, Стивен А. (2008). Стремление к бережливому производству: как лучшие компании применяют принципы бережливого производства, чтобы уменьшить неопределенность, стимулировать инновации и максимизировать прибыль . AMACOM. ISBN 978-0-8144-1057-8.
- ^ ЯНУШКА, М., ŠŤASTNÁ, Л. Промышленная инженерия в непроизводственных процессах. В материалах 22-й конференции Международной ассоциации управления деловой информацией. neuveden: Международная ассоциация управления деловой информацией (IBIMA), 2013. s. 747-766. ISBN 978-0-9860419-1-4
- ^ Уильямс, Джон Т. «Плюсы и минусы системы инвентаризации JIT» . Хьюстонские хроники.
Отношения в цепочке поставок требуют переоснащения, в котором участвуют несколько поставщиков, более близкие местоположения или компании, которые могут поставлять материалы с минимальным предварительным уведомлением. Компании, заказывающие меньшее количество товаров, могут столкнуться с трудностями при выполнении минимальных заказов, требуя другого контракта или способа разделить крупный заказ с течением времени или между несколькими более мелкими производителями.
- ^ Л., Каллеберг А. (2009). «Нестандартная занятость, незащищенные работники: трудовые отношения в переходный период» . Американский социологический обзор . 74 (1): 1-22. CiteSeerX 10.1.1.1030.231 . DOI : 10.1177 / 000312240907400101 . ISSN 0003-1224 . S2CID 29915373 .
- ^ «Каковы основные проблемы с производственной стратегией JIT (точно в срок)?» . Инвестопедия .
- ^ Кролики, Ник Кэри, Ноэль Рандвич, Кевин (21 марта 2011 г.). «Специальный отчет: катастрофы показывают недостатки в своевременном производстве» - через www.reuters.com.
- ^ «Суровая космическая погода - социальные и экономические последствия | Управление научной миссии» . science.nasa.gov .
- ^ « Экономика « точно в срок », не вовремя, поскольку пандемия выявляет фатальные недостатки» . www.abc.net.au . 1 мая 2020 . Проверено 21 мая 2020 года .
- ^ «Компании должны перейти от« точно вовремя »к« на всякий случай » » . www.ft.com . Проверено 21 мая 2020 года .
- ^ Эванс, Дэйв. «Коронавирус показывает, что цепочки поставок устарели и не подходят для современного производства» . Forbes . Проверено 21 мая 2020 года .
- ^ Скидельки, Роберт. «Пандемия коронавируса показывает, почему Запад должен изменить свою экономическую логику» . Newstatesman . Newstatesman . Проверено 30 сентября 2020 года .
- ^ а б «Что такое критика бережливого производства?» . www.brighthubpm.com . 8 февраля 2011 . Проверено 20 мая 2020 года .
- ↑ The Economist, 2010 г., чрезмерно растянутая цепочка поставок Toyota - Машина, которая перегрелась: беды крупнейшего в мире автопроизводителя - предупреждение для конкурентов.
- ^ Нэш-Хофф, Мишель. «Почему бережливые производители не являются бережливыми предприятиями» . Industryweek.com . Industryweek.com . Проверено 1 мая 2015 года .
Рекомендации
- Оно, Тайити (1988), Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства , CRC Press, ISBN 978-0-915299-14-0
- Womack, Джеймс П .; Джонс, Дэниел Т. (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth In your Corporation , Simon and Schuster, ISBN 9781471111006
- Womack, Джеймс П .; Джонс, Дэниел Т .; Роос, Дэниел (1990), Машина, которая изменила мир , Нью-Йорк: Rawson Associates, ISBN 9780892563500
дальнейшее чтение
- Ker, JI, Wang, Y., Hajli, MN, Song, J., Ker, CW (2014) Развертывание бережливого производства в здравоохранении: оценка эффективности информационных технологий в больничных аптеках США
- Макиннес, Ричард Л. (2002) Бегун с памятью на бережливом предприятии .
- Мика, Джеффри Л. (1999) Руководство по реализации мероприятий Kaizen
- Пейдж, Джулиан (2003) Внедрение методов бережливого производства .
- Андерсон, Барри (ред.) 2012. Строительство автомобилей в Австралии: Моррис, Остин, BMC и Лейланд, 1950–1976 . Сидней: Halstead Press.
- Биллесбах, Томас Дж. 1987. Применимость своевременных методов в административной сфере . Докторская диссертация, Университет Небраски. Анн-Арбор, штат Мичиган, Международный университет микрофильмов.
- Годдард, WE 2001. JIT / TQC - выявление и решение проблем. Труды 20-й конференции по изоляции электротехники , Бостон, 7–10 октября, 88–91.
- Голдратт, Элиягу М. и Фокс, Роберт Э. (1986), Гонка , North River Press, ISBN 0-88427-062-9
- Холл, Роберт В. 1983. Ноль инвентаря . Хоумвуд, Иллинойс: Доу Джонс-Ирвин.
- Холл, Роберт В. 1987. Достижение совершенства производства: точно в срок, абсолютное качество, всеобщее участие людей . Хоумвуд, Иллинойс: Доу Джонс-Ирвин.
- Хэй, Эдвард Дж. 1988. Своевременный прорыв: внедрение новых основ производства . Нью-Йорк: Вили.
- Хохнер, Грегори (1988). «JIT / TQC: интеграция дизайна продукта с эффективностью цеха». Промышленное проектирование . 20 (9): 42–48.
- Хум, Син-Хун (1991). «Промышленный прогресс и стратегическое значение JIT и TQC для развивающихся стран». Международный журнал операций и управления производством . 110 (5): 39–46. DOI : 10.1108 / 01443579110145320 .
- Хайер, Нэнси; Веммерлов, Урбан (2001). Реорганизация фабрики: конкуренция через производство сотовой связи . CRC Press. ISBN 9781563272288.
- Джексон, Пол (1991). "Белый воротничок JIT в Security Pacific". Target . 7 (1): 32–37.
- Люббен, RT 1988. Производство точно в срок: агрессивная производственная стратегия . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
- Монден, Ясухиро. 1982. Производственная система Toyota . Норкросс, штат Джорджия: Институт инженеров-промышленников.
- Оно, Тайити (1988), Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства , Пресса о производительности, ISBN 0-915299-14-3
- Оно, Тайити (1988), точно в срок сегодня и завтра , Productivity Press, ISBN 0-915299-20-8 .
- Шонбергер, Ричард Дж. 1982. Японские методы производства: девять скрытых уроков простоты . Нью-Йорк: Свободная пресса.
- Синго, Синго; Диллон, Эндрю П. (1989). Исследование производственной системы Toyota: с точки зрения промышленного проектирования . ISBN 9780915299171.
- Сури, Р. 1986. Переход от «на всякий случай» к «как раз вовремя»: выводы из простой модели. 6 (3) 295–304.
- Сузаки, Киоши. 1993. Новое управление цехом: расширение прав и возможностей людей для постоянного улучшения . Нью-Йорк: Свободная пресса.
- Восс, Крис и Дэвид Клаттербак. 1989. Точно в срок: Отчет о состоянии в мире . Великобритания: IFS Publications.
- Уоделл, Уильям и Бодек, Норман (2005), Возрождение американской промышленности , PCS Press, ISBN 0-9712436-3-8
Внешние ссылки
- Институт бережливого предпринимательства