Стиль руководства является лидером методом «сек обеспечения направления, реализаций планов и мотиваций людей. [1] Различные авторы предложили выделить множество различных стилей лидерства, проявляемых лидерами в политической , деловой или других сферах. Исследования стиля руководства проводятся [ кем? ] в военной области, выражая подход, который подчеркивает целостный взгляд на лидерство, включая то, как физическое присутствие лидера определяет то, как другие воспринимают этого лидера. Факторы физического присутствия в этом контексте включают военную выправку, физическую форму, уверенность и стойкость. Интеллектуальные способности лидера помогают осмыслять решения и приобретать знания для выполнения работы. [ необходимая цитата ] Концептуальные способности лидера включают ловкость, рассудительность, новаторство, межличностный такт и знание предметной области . Знания в предметной области включают в себя тактические и технические знания, а также культурные и геополитические знания. [2] [ нужна цитата для проверки ] Дэниел Гоулман (2000) в своей статье «Лидерство, приносящее результаты» говорит о шести стилях лидерства. [3]
Автократический
Автократический стиль руководства особенно подчеркивает различие между авторитарными лидерами и их последователями . Лидеры такого типа создают только четкие профессиональные отношения. [ необходима цитата ] Они считают непосредственный надзор основополагающим в поддержании успешной среды и приверженности. [ необходима цитата ] Авторитарные стили лидерства часто следуют видению тех, кто контролирует ситуацию, и не обязательно могут быть совместимы с теми, которыми руководят. Авторитарные лидеры сосредотачиваются на эффективности , потенциально рассматривая другие стили, такие как демократический, как препятствие на пути прогресса . Примеры авторитарного руководства: полицейский, управляющий движением, учитель, приказывающий ученику выполнить задание, и начальник, инструктирующий подчиненного, чтобы он очистил рабочее место. Все эти должности требуют определенного набора характеристик, которые дают лидеру возможность навести порядок или донести свою точку зрения. [ необходима цитата ] Авторитарные черты включают: индивидуальную постановку целей, участие в основном в одностороннем и нисходящем общении, контроль обсуждения с последователями и доминирующее взаимодействие. [4]
Несколько исследований подтвердили связь между издевательствами , с одной стороны, и автократическим руководством и авторитарным способом разрешения конфликтов или разногласий, с другой. Авторитарный стиль руководства может создать атмосферу страха , практически не оставляя места для диалога, а подчиненные могут считать жалобы бесполезными. [5] Таким образом, авторитарный стиль иногда ассоциируется с меньшим удовлетворением членов группы по сравнению с более демократичным стилем лидерства. [6] [ необходима страница ]
Авторитарное лидерство стало модным в течение периода между двумя мировыми войнами, о чем свидетельствуют, например, Сталин , Муссолини и Пилсудский .
Патерналистский
Патерналистский лидер работает как родитель, заботясь о своих подчиненных, как родитель. В этом стиле лидерства лидер полностью заботится о своих последователях или работниках. Взамен они получают полное доверие и лояльность своего народа. Ожидается, что работники с таким стилем лидера будут полностью привержены тому, во что он верит, и не будут стремиться и работать независимо. Отношения между этими сотрудниками и лидером чрезвычайно прочные. Ожидается, что рабочие останутся в компании на более длительный период времени из-за лояльности и доверия. Они относятся друг к другу как к семье не только внутри рабочей силы, но и за ее пределами. Эти работники могут обращаться друг к другу с любыми проблемами, которые у них возникают в отношении чего-либо, потому что они верят в то, что их слова действительно помогут им. [7]
Одним из недостатков патерналистского лидера является то, что он может начать играть в роли фаворита при принятии решений. Этот лидер включал бы рабочих, более склонных следовать за ним, и начинал бы исключать менее лояльных. По словам Падавича и Эрнеста, которые написали «Консультирование по вопросам бизнеса и организационное консультирование», на сегодняшнем рынке найти патернализм труднее. Они верят в это, потому что стало больше увольнений и усилились профсоюзы. Это влияет на патерналистских лидеров, потому что коллеги могут не поверить, что их работа гарантирована на 100%. Когда это происходит, работники начинают искать большие и лучшие возможности трудоустройства вместо того, чтобы оставаться в одной компании на более длительный период времени. Из-за этого руководитель может думать, что вы уходите, и не полностью вам верить, когда вы рассказываете ему что-то о вакансии. Это могло поставить рабочих и лидера под угрозу плохой ситуации. [7]
По словам Б.М. Басса, написавшего « Лидерство и результативность сверх ожиданий» , работники, которые следуют патерналистскому лидерству, также обладают лучшими организационными навыками. Лидер поощряет организацию, потому что он позволяет работникам выполнять задачи, чтобы они могли оставаться на вершине своей работы. Рабочие выполняют задачи, это повышает их уверенность в себе и заставляет их усерднее работать, чтобы достичь цели и превзойти ее, чтобы доказать своему боссу, что они много работают. Такой стиль лидерства также может помочь внедрить систему вознаграждений. Эта система позволит их рабочим работать еще лучше, потому что в конце туннеля есть что-то для них. При этом они также смогут выполнить больше работы в установленные сроки. [7]
Несмотря на то, что патерналистский стиль руководства практикуется в большинстве стран, таких как Индия, Юго-Восточная Азия, Ближний Восток и Африка, конкретных эмпирических исследований последствий этого стиля лидерства не проводилось из-за предвзятых негативных представлений западных стран. Литература. [8] Эти негативные представления возникают из-за различий во внутренних культурных аспектах, определенных в исследовании Гирта Хофстеде (1980). Он заявил, что страны Северной Америки и Западной Европы классифицируют себя как индивидуалистическую культуру , в основе которой лежат принципы эгалитаризма , отсутствия внутригрупповой взаимозависимости, прямого общения и низкой дистанции власти . Следовательно, с западной точки зрения, авторитетные аспекты патернализма не принимаются по своей природе, тогда как родительский аспект этого стиля лидерства рассматривается как вторжение в личную жизнь, поскольку личная и профессиональная жизнь - это два разных аспекта жизни. С другой стороны, патерналистский стиль руководства весьма эффективен и успешен в незападных культурах, которые являются коллективистскими по своей природе, поскольку эти общества смотрят на своих лидеров как на отцовскую фигуру и полагаются на него для руководства и защиты в обмен на почтение и лояльность. тем самым соглашаясь с принципами патерналистского стиля.
Важно начать обширное исследование с незападной точки зрения, чтобы понять влияние этого стиля лидерства на социальные, культурные и организационные показатели без какой-либо негативной предвзятости. Это поможет лучше понять факторы, ведущие к успешным лидерам и организациям в странах с развивающейся экономикой, где в целом практикуется патерналистский стиль лидерства.
Демократичный
Демократический стиль руководства состоит из делясь лидера принятия решений способности с членами группы, продвигая интересы членов группы и практикуя социальное равенство . [9]
Границы демократического участия обычно ограничиваются потребностями организации или группы, а также инструментальной ценностью атрибутов людей (навыков, отношения и т. Д.). Демократический стиль включает в себя представление о том, что каждый в силу своего человеческого статуса должен принимать участие в принятии решений группой. Однако демократический стиль руководства по-прежнему требует руководства и контроля со стороны конкретного лидера. Демократический стиль требует от лидера принятия решений о том, кого следует вызывать в группе и кому дано право участвовать, принимать и голосовать по решениям. [10]
Исследования показали, что этот стиль лидерства является одним из наиболее эффективных и обеспечивает более высокую продуктивность, лучший вклад членов группы и повышение морального духа группы. Демократическое лидерство может привести к лучшим идеям и более творческим решениям проблем, потому что членов группы поощряют делиться своими мыслями и идеями. Хотя демократическое лидерство является одним из наиболее эффективных стилей лидерства, у него есть некоторые потенциальные недостатки. В ситуациях, когда роли неясны или время имеет существенное значение, демократическое лидерство может привести к сбоям в общении и незавершенным проектам. Демократическое лидерство лучше всего работает в ситуациях, когда члены группы обладают навыками и готовы делиться своими знаниями. Также важно иметь достаточно времени, чтобы позволить людям внести свой вклад, разработать план, а затем проголосовать за лучший курс действий. [11]
Laissez-faire
Стиль руководства laissez-faire - это когда все права и власть принимать решения полностью передаются последователям. Впервые это было описано Левином, Липпиттом и Уайтом в 1939 году, наряду с автократическим руководством и демократическими стилями руководства. [12]
Лидеры невмешательства позволяют последователям иметь полную свободу принимать решения относительно завершения их работы. Это позволяет последователям самоуправление , в то же время предлагая руководство и поддержку по запросу. Лидер невмешательства, использующий управляемую свободу, предоставляет последователям все материалы, необходимые для достижения их целей, но не принимает непосредственного участия в принятии решений, если последователи не просят их помощи. [13] [ ненадежный источник? ]
Это эффективный стиль для использования в следующих случаях:
- Последователи высококвалифицированные, опытные и образованные.
- Последователи гордятся своей работой и стремятся делать ее самостоятельно.
- Последователи являются экспертами в ситуациях, когда у последователей больше знаний, чем у лидера группы.
- Последователи заслуживают доверия и опытны.
Обратите внимание, что эти условия интуитивно означают, что группа уже может быть эффективной.
Этот стиль не следует использовать в следующих случаях:
- Лидер не может или не будет предоставлять регулярную обратную связь своим последователям. [13]
Этот стиль лидерства ассоциируется с более низкой производительностью, чем автократический и демократический стили лидерства, и с более низким уровнем удовлетворенности членов группы, чем демократическое лидерство. [6] Некоторые исследователи предположили, что принцип невмешательства можно рассматривать как отказ от лидерства или его избегание. [14]
Транзакционный
Трансакционные лидеры сосредотачивают свое лидерство на мотивации последователей с помощью системы вознаграждений и наказаний. В основе этой системы лежат два фактора: условное вознаграждение и индивидуальное управление. [ необходима цитата ]
- Условное вознаграждение предусматривает вознаграждение, материалистическое или психологическое, за усилия и признание хорошей работы.
- Управление в порядке исключения позволяет лидеру поддерживать статус-кво. Лидер вмешивается, когда подчиненные не соответствуют допустимому уровню производительности, и инициирует корректирующие действия для повышения производительности. Управление по исключениям помогает снизить нагрузку на менеджеров, поскольку их вызывают только тогда, когда работники отклоняются от курса.
Этот тип лидера определяет потребности своих последователей и дает вознаграждение за удовлетворение этих потребностей в обмен на определенный уровень производительности. Руководители транзакций сосредотачиваются на повышении эффективности установленных процедур и процедур. Их больше заботит следование существующим правилам, чем внесение изменений в организацию. Лидер транзакций устанавливает и стандартизирует практики, которые помогут организации достичь: [ необходима цитата ]
- Зрелость
- Постановка целей
- Оперативность работы
- Повышение продуктивности.
Влияние на рабочие коллективы
Исследование, проведенное Цзюнь Лю, Сяоюй Лю и Сяньцзю Цзэн [15], посвящено взаимосвязи между транзакционным лидерством и тем, как эмоции команды могут повлиять на инновации. В исследовании участвовало 90 рабочих групп, в общей сложности 460 членов и 90 руководителей групп. Исследование показало, что существует взаимосвязь между эмоциями, трудовым поведением и транзакционным лидерством, которая влияет на команду. В зависимости от уровня эмоций команды; это может положительно или отрицательно повлиять на лидера транзакции. Транзакционные лидеры лучше работают в командах, где в проект вовлечен более низкий уровень эмоций. Это потому, что люди могут:
- Думайте свободно, когда откладываете эмоции в сторону от работы.
- Сосредоточены на поставленной задаче.
Транзакционный лидер - это:
- Негативно сказывается при высоком эмоциональном уровне.
- Положительно сказывается при низком эмоциональном уровне.
Транзакционное лидерство представляет собой форму стратегического лидерства, которое важно для развития организации. Транзакционное лидерство необходимо для инновационности команды.
Трансформационный
Сторонники трансформационного лидерства изображают трансформационного лидера как человека, не ограниченного восприятием последователей. [16] Основная цель - изменить или трансформировать потребности своих последователей и перенаправить их мышление. [17] Лидеры, которые следуют трансформационному стилю руководства, бросают вызов своим последователям и вдохновляют их целеустремленностью и воодушевлением. [18]
Трансформационные лидеры также создают видение того, кем они стремятся быть, и передают эту идею другим (своим последователям). [19] Шульц и Шульц выделяют три характеристики трансформирующего лидера: [16] [20] [ нужна цитата для проверки ] [18]
- Харизматическое лидерство обладает обширной областью знаний, саморекламирующейся личностью, высоким / большим уровнем энергии и готово рисковать и использовать нестандартные стратегии, чтобы побудить своих последователей мыслить независимо.
- Индивидуальное рассмотрение
- Интеллектуальная стимуляция
Смотрите также
- Нарциссическое лидерство
- Управление
- Стиль управления
- Высокопроизводительные команды
Рекомендации
- ^ Коттер, Джон П., 1947- (2001). Что на самом деле делают лидеры . Паб Гарвардской школы бизнеса. Корпоративный ISBN 1-57851-382-0. OCLC 57299317 .CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
- ^ Армейское руководство. Компетентный, уверенный и гибкий . Вашингтон, округ Колумбия : штаб, Департамент армии. 12 октября 2006 г. с. 18. Публикация доступна на сайтах Army Knowledge Online (www.us.army.mil) и цифровой библиотеке обучения и доктрины генерала Денниса Реймера (www.train.army.mil), FM 6–22.
- ^ «Лидерство, приносящее результаты» . Harvard Business Review . Марта 2000 года . Проверено 24 июня, 2016 .
- ^ Чира, Роберт (2016). Международный логистический менеджмент . п. 412. ISBN 978-1524632090.
- ^ Салин, Д .; Хельге, Х. (2010), «Организационные причины издевательств на рабочем месте», Издевательства и притеснения на рабочем месте: изменения в теории, исследованиях и практике
- ^ a b Форсайт, Д. (2010). Групповая динамика (5-е изд.). Белмонт, Калифорния: Уодсворт.
- ^ а б в Эрбен и Гунесер, Гюль и Айсе (ноябрь 2008 г.). «Взаимосвязь между патерналистским лидерством и организационным обязательством: исследование роли климата в отношении этики». Журнал деловой этики . 82 (4): 955–968. CiteSeerX 10.1.1.469.3530 . DOI : 10.1007 / s10551-007-9605-Z .
- ^ Ченг, Бор-Шиуань; Чжоу, Ли-Фан; Ву, Цзун-Ю; Хуанг, Минь-Пин; Фар, Цзинь-Ли (2004). «Соответствующие шкалы западного лидерства». DOI : 10.1037 / t60537-000 . Цитировать журнал требует
|journal=
( помощь ) - ^ Фостер, DE (2002). «Метод сравнения удовлетворенности последователей авторитарным, демократическим и свободным стилем лидерства». Учитель общения . 16 (2): 4–6.
- ^ Вудс, AP (2010). «Демократическое лидерство: различия с распределенным лидерством». Международный журнал лидерства в образовании . 7 (1): 3–36. DOI : 10.1080 / 1360312032000154522 .
- ^ Мартин-Дейл, Н. (2011). «Стили лидерства: как обращаться с разными персонажами». Управление стратегическими коммуникациями . 15 (8): 32–35.
- ^ Кевин Рен (15 апреля 2013 г.). Социальные влияния . Рутледж. п. 75. ISBN 978-1-134-66357-6.
- ^ а б «Стили лидерства» . Essortment . Проверено 16 марта 2012 года .
- Перейти ↑ Bono, JE & Judge, TA (2010). Личность и трансформационное и транзакционное лидерство: метаанализ. Журнал прикладной психологии 89 , 901–910.
- ^ Liu, J .; Лю, X .; Цзэн, X. (2011). «Имеет ли значение транзакционное лидерство для инновационности команды?». Журнал управления организационными изменениями . 24 (3): 282–298. DOI : 10.1108 / 09534811111132695 .
- ^ а б Schultz, Duane P .; Шульц, Сидней Эллен (1998). «Глава 7: Лидерство» . Психология и работа сегодня (10-е изд.). Абингдон, Оксфордшир: Routledge (опубликовано в 2015 г.). ISBN 978-1-3173-5080-4. Проверено 22 мая 2016 .
Трансформационное лидерство [:] Стиль лидерства, при котором лидеры не ограничены восприятием своих последователей, но могут действовать, чтобы изменить или трансформировать взгляды своих последователей.
- ^ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: Введение в производственную и организационную психологию (10-е изд.). Река Аппер Сэдл , Нью-Джерси: Prentice Hall (опубликовано в 2015 г.). п. 201. ISBN 978-0-2056-8358-1.
Трансформационные лидеры [...] не ограничиваются восприятием своих последователей. Вместо того, чтобы полагать, что они должны действовать в соответствии с тем, что их последователи ожидают от них, трансформационные лидеры работают над изменением или преобразованием потребностей своих последователей и перенаправлением их мышления.
- ^ а б Schultz, Duane P .; Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня . Нью-Йорк: Прентис-Холл . С. 201–202. ISBN 978-0-205-68358-1.
- ^ Карлесс, С.А., Ношение, А.Дж., и Манн, Л. (2000). «Краткая мера трансформационного лидерства». Журнал бизнеса и психологии . 14 (3): 389–405. DOI : 10,1023 / A: 1022991115523 .CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
- ^ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: Введение в производственную и организационную психологию (10-е изд.). Река Аппер Сэдл , Нью-Джерси: Prentice Hall (опубликовано в 2015 г.). п. 201. ISBN 978-0-2056-8358-1.