Наставничество

Наставничество - это влияние, руководство или направление, данное наставником. ^[1] В организационной среде наставник влияет на личный и профессиональный рост подопечного. Большинство традиционных наставников предполагает, что старшие сотрудники наставляют более младших сотрудников, но наставники не обязательно должны быть более старшими, чем люди, которых они наставляют. Важно то, что у наставников есть опыт, на котором другие могут учиться. ^[2]

Армейский тренер обучает новых солдат.

Взаимодействие с экспертом также может потребоваться для овладения инструментами культуры. ^[3] Опыт наставничества и структура отношений влияют на «объем психосоциальной поддержки, профориентации, ролевого моделирования и общения, которые возникают в наставнических отношениях, в которых участвовали подопечные и наставники». ^[4]

Человек, получающий наставничество, может называться протеже (мужчина), протеже (женщина), подмастерье , ученик или, в 2000-х годах, подопечный. Наставничество - это процесс, который всегда включает в себя общение и основан на отношениях, но его точное определение неуловимо ^{[5], в} настоящее время используется более 50 определений ^[6], таких как:

Наставничество - это процесс неформальной передачи знаний, социального капитала и психосоциальной поддержки, воспринимаемый получателем как имеющий отношение к работе, карьере или профессиональному развитию; наставничество влечет за собой неформальное общение, обычно лицом к лицу и в течение продолжительного периода времени, между человеком, который, как считается, обладает большими соответствующими знаниями, мудростью или опытом (наставник), и человеком, который, как считается, имеет меньше ( протеже). ^[7]

Наставничество в Европе существовало еще в Древней Греции . Слово происходит от Ментора , сына Алкима в « Одиссее» Гомера . ^{[8] [9]} С 1970-х годов он распространился в Соединенных Штатах в основном в контексте обучения ^[10], связан с важными историческими связями с движением за продвижение равенства на рабочем месте для женщин и меньшинств ^[11] и был описан как «нововведение. в американском менеджменте ». ^[12]

Акварель Уильяма Блейка «Возрастное обучение молодежи», романтическое изображение наставничества. Блейк представлял этот тип отношений во многих своих работах, в том числе в иллюстрациях к его Песням невинности . Оригинальный объект в настоящее время принадлежит Тейт Британия . ^[13]

Корни этой практики теряются в древности. Слово был вдохновлен характером Mentor в Homer «s Odyssey . Хотя Наставник в истории изображен как несколько неэффективный старик, богиня Афина принимает его вид, чтобы направлять молодого Телемаха в его трудные времена.

Исторически значимые системы наставничества включают гуру-ученик традиции практикуется в индуизме и буддизме , ^[14] Старейшины , система ученичества практикуется раввинского иудаизма и христианской церкви ^[15] и ученичества под средневековой цеховой системы. ^[16]

В Соединенных Штатах сторонники справедливости на рабочем месте во второй половине двадцатого века популяризировали термин «наставник» и концепцию профессионального наставничества как часть более широкого лексикона социального капитала, который также включает такие термины, как стеклянный потолок , бамбуковый потолок ^{[17]. ]} сеть , образец для подражания и привратник , который служит для выявления и решения проблем, препятствующих профессиональному успеху недоминантных групп. Основная бизнес-литература приняла термины и концепции и продвигала их как путь к успеху для всех профессиональных скалолазов. Этих терминов не было в общем американском словаре до середины 1990-х годов. ^[11]

Европейский Наставничество и Коучинг Совет (EMCC) является ведущим глобальным органом с точки зрения создания и поддержания диапазона стандартных отраслевых рамок, правил и процессов наставничества и связанных с ними супервизии полей. ^{[18] [19] [20]}

Поскольку наставничество направлено на развитие человека в целом, используемые техники широки и требуют мудрости для правильного использования. ^[21] Исследование методов наставничества, наиболее часто используемых в бизнесе в 1995 г., показало, что пятью наиболее часто используемыми методами наставничества были: ^[22]

1. Сопровождение : наставник участвует в процессе обучения вместе с учащимся и поддерживает их.
2. Посев : наставник дает учащемуся изначально неясный или неприемлемый совет, который имеет ценность в данной ситуации.
3. Катализатор : наставник решает погрузить ученика прямо в перемены, чтобы спровоцировать другой образ мышления, изменение личности или переупорядочение ценностей.
4. Показ : наставник обучает ученика, демонстрируя навык или действие.
5. Сбор урожая : наставник оценивает и определяет полезность и ценность навыков учащегося.

Наставники могут использовать различные методы в зависимости от ситуации и мышления подопечного. Методы, используемые в современных организациях, можно найти в древних образовательных системах, от сократовской техники сбора урожая до сопровождения, которое использовалось в ученичестве странствующих строителей соборов в средние века. ^[22] Авторы руководства Джим Кузес и Барри З. Познер советуют наставникам искать «обучающие моменты», чтобы «расширить или реализовать потенциал людей в организациях, которые они возглавляют», и подчеркивают, что личное доверие так же важно для качественного наставничества. как навык. ^[23]

Существуют разные типы наставников, такие как:

• Несколько наставников : новая тенденция состоит в том, что у учащегося есть несколько наставников. Наличие более чем одного наставника может расширить знания учащегося, поскольку разные наставники могут иметь разные сильные стороны. ^[24]
• Профессия или наставник по профессии : это тот, кто в настоящее время занимается тем или иным ремеслом или профессией, которую вводит ученик. Они знают тенденции, важные изменения и новые практики, которые должны знать новички, чтобы оставаться на вершине своей карьеры. Подобный наставник - это тот, с кем учащийся может обсуждать идеи, а также предоставляет учащемуся возможность пообщаться с другими людьми из профессии или профессии.
• Отраслевой наставник : это тот, кто не только фокусируется на профессии, но и может дать представление об отрасли в целом, например об исследованиях, разработках или ключевых изменениях.
• Наставник организации : Политика в организациях постоянно меняется. Важно знать о ценностях, стратегиях и продуктах, существующих в организации, и о том, когда они меняются. Наставник организации может прояснить, когда это необходимо, например, в отношении миссий и стратегий.
• Наставник рабочего процесса : этот наставник может сократить ненужную работу, объяснить «тонкости» проектов и повседневных задач и исключить ненужные вещи в рабочий день учащегося. Этот наставник может помочь выполнить задачи быстро и эффективно.
• Наставник по технологиям : технологии стремительно совершенствуются и становятся все более важной частью повседневных операций внутри компаний. Технический наставник может помочь с техническими сбоями, посоветовать системы, которые могут работать лучше, чем те, которые использует учащийся в настоящее время, и научить их использовать новые технологии.

Формальное наставничество

Официальные отношения наставничества устанавливаются административным подразделением или офисом в компании или организации, которые привлекают и нанимают квалифицированных специалистов, которые готовы наставлять, проводят обучение наставников и помогают подобрать наставников с человеком, нуждающимся в наставничестве. Хотя формальные системы наставничества содержат множество структурных и руководящих элементов, они обычно позволяют наставнику и подопечному играть активную роль в выборе того, с кем они хотят работать. Официальные программы наставничества, которые просто назначают наставников подопечным без разрешения этих людей, не дали хороших результатов. Даже если наставник и подопечный могут казаться идеально подходящими «на бумаге», на практике у них могут быть разные стили работы или обучения. Таким образом, предоставление наставнику и подопечному возможности помочь выбрать, с кем они хотят работать, является широко используемым подходом. Например, программы наставничества молодежи назначают детей из групп риска или молодежь, у которых нет ролевых моделей и спонсоров, к наставникам, выступающим в качестве образцов для подражания и спонсорам. ^[25]

В бизнесе формальное наставничество - одна из многих стратегий управления талантами , которые используются для подготовки ключевых сотрудников, недавно нанятых выпускников, сотрудников с высоким потенциалом и будущих лидеров. Подбор наставников и подопечных часто осуществляется координатором наставничества с помощью компьютеризированного реестра базы данных, который обычно предлагает совпадения на основе типа опыта и требуемой квалификации.

Существуют официальные программы наставничества, ориентированные на ценности, тогда как социальное наставничество и другие виды наставничества ориентированы конкретно на развитие карьеры. Некоторые программы наставничества предоставляют как социальную, так и профессиональную поддержку. В хорошо продуманных официальных программах наставничества есть программные цели, графики, обучение (как для наставников, так и для подопечных) и оценка.

Неформальное наставничество

Неформальное наставничество происходит без использования структурированного набора, обучения наставников и услуг по подбору персонала. Это может развиваться естественным образом между партнерами, например, в ситуациях делового общения, когда более опытный человек встречает нового сотрудника и между ними устанавливается взаимопонимание. Помимо этих типов наставничество принимает диадическую структуру в науке, технологии, инженерии, математике и медицине (STEMM). ^[26]

Модели

Существует множество видов наставничества, от отношений в школе или сообществе до отношений электронного наставничества. Эти наставнические отношения различаются и могут зависеть от типа наставнических отношений. ^[27] Существует несколько моделей, которые использовались для описания и изучения возможных вторичных отношений: например, Синди Бьюэлл описывает, как могут развиваться отношения наставничества:

• Модель клонирования : наставник учит ученика, как если бы он был клоном наставника.
• Модель воспитания : наставник берет на себя родительскую роль, чтобы создать открытую, благоприятную среду, в которой учащийся может учиться и пробовать что-то сам.
• Модель дружбы : наставник действует скорее как сверстник, «а не участвует в иерархических отношениях».
• Модель ученичества : у наставника и ученика преимущественно профессиональные отношения. ^[28]

Другие типы

• Наставничество со стороны сверстников : отношения, в которых участвуют люди, занимающие схожие должности. Один человек может быть более осведомленным в том или ином аспекте, и они могут помогать друг другу прогрессировать в своей работе. В большинстве случаев отношения со сверстниками обеспечивают большую поддержку, сочувствие и советы, потому что ситуации очень похожи.
• Ситуационное наставничество : краткосрочные отношения, в которых человек наставляет с определенной целью. Это может быть компания, привлекающая эксперта по социальным сетям или безопасности в Интернете. Этот эксперт может наставлять сотрудников, чтобы они лучше знали конкретную тему или навык. ^{[ необходима цитата ]}
• Кураторское наставничество : в этих отношениях участвует наставник, занимающий более высокое положение, чем ученик. Наставник может ответить на многие вопросы и посоветовать лучший курс действий. ^[29]
• Кружки наставничества : участники со всех уровней организации предлагают и обсуждают ^{[ необходимо разъяснение ]} тему перед тем, как встретиться в группах для обсуждения темы, что побуждает их расти и становиться более осведомленными. Быстрое наставничество идеально подходит для таких ситуаций, как слежка за работой и обратное наставничество.
• Быстрое наставничество : краткосрочная форма наставничества, ориентированная на отдельные встречи, а не на традиционные, долгосрочные наставнические отношения. ^[30]

Мета-анализ 112 отдельных исследований показал, что наставничество имеет значительные преимущества в поведении, отношениях, здоровье, отношениях, мотивации и карьере. ^[31] Для учащегося эти преимущества зависят от различных функций, выполняемых наставником. Первоначально концепция функций наставничества развивалась на основе качественных исследований в организационном контексте с функциями, которые относятся к двум основным факторам: психосоциальная поддержка (например, ролевое моделирование , дружба, эмоциональная поддержка, поощрение) и поддержка, связанная с карьерой (например, предоставление совета, обсуждение целей. ). ^[32] Ранний количественный подход обнаружил, что ролевое моделирование является отдельным третьим фактором. ^[33] В наставничестве для достижения успеха в колледже была дополнительно определена четвертая функция, касающаяся передачи знаний ^[34], которая также была обнаружена в контексте наставничества для творчества . ^[35]

У работодателя также есть много преимуществ при разработке программы наставничества для новых и действующих сотрудников:

• Карьерный рост: создание программы наставничества по развитию карьеры для сотрудников позволяет организации помочь младшим сотрудникам овладеть навыками и поведением старших сотрудников, которые необходимы младшим сотрудникам для продвижения на более ответственные должности. Этот тип программы наставничества может помочь согласовать цели организации с личными карьерными целями сотрудников по продвижению в рамках организации. Это дает сотрудникам возможность профессионально развиваться и узнавать больше о своей работе. Это сотрудничество также дает сотрудникам чувство взаимодействия с организацией, что может привести к лучшему удержанию и повышению удовлетворенности сотрудников. ^{[ необходима цитата ]}
• Наставничество с высоким потенциалом : наиболее талантливых сотрудников в организациях, как правило, трудно удержать, поскольку они обычно стремятся к более серьезным задачам и ответственности и, вероятно, уйдут в другую организацию, если не почувствуют, что им дают возможность развиваться. Создание программы наставничества для сотрудников с высоким потенциалом, которая дает им индивидуальные рекомендации со стороны высшего руководства, может помочь привлечь сотрудников, дать им возможность развиваться и повысить вероятность остаться в организации. ^{[ необходима цитата ]}
• Наставничество по вопросам разнообразия : один из лучших способов внедрения инноваций - привлечение новых идей от старших сотрудников и лидеров из недостаточно представленных групп (например, женщин, этнических меньшинств и т. Д.). Во многих западных странах женщины и этнические меньшинства значительно недопредставлены на руководящих должностях и в советах директоров. Однако в некоторых профессиях, традиционно разделенных по половому признаку, таких как образование и уход , женщины могут быть доминирующим полом в рабочей силе. Наставники из недостаточно представленных групп могут дать сотрудникам из аналогичных групп возможность повысить их уверенность в принятии более ответственных задач и подготовиться к руководящим ролям. Развитие сотрудников из разных групп может дать организации доступ к новым идеям, подходам к решению проблем и перспективам. Эти отношения, как правило, приводят к успеху в организации и повышают удовлетворенность работой. ^[36] Наставникам большинства предоставляется возможность узнать и посочувствовать культуре и опыту обучения меньшинства, но отношения наставничества могут быть затруднены, если они не желают адаптировать свои культурные взгляды. ^[37] Представители культуры большинства считаются более компетентными, в то время как представители культуры меньшинства получают меньшую оценку за тот же объем работы; поэтому наставник большинства в силу своего статуса может помочь учащемуся из числа меньшинства получить признание и продвижение по службе, которого они заслуживают. ^[36] Наставники из числа меньшинств часто чувствуют необходимость работать усерднее, чем другие наставники, чтобы доказать свою ценность в рамках организации. Однако в паре с большинством учащихся их воспринимаемая ценность автоматически увеличивается исключительно благодаря статусу большинства их сверстников. Наставники из числа меньшинств склонны передавать своим ученикам эмоциональную пользу. В исследовании 1958 года Маргарет Касслер показала, что для каждой опрошенной ею женщины-руководителя, которая не владела ее собственной компанией, «что-то или кто-то подтолкнул ее вверх по лестнице, в то время как другие остановились на более низкой ступеньке». Касслер пришел к выводу, что отношения между «спонсором и протеже» (терминология «наставничество» еще не использовалась широко) - это «волшебная формула» успеха. ^[38] К концу 1970-х годов в многочисленных публикациях было установлено, что наставничество является центральным элементом успеха в бизнесе для всех, особенно для женщин, пытающихся войти в деловой мир, в котором доминируют мужчины. В этих публикациях отмечалось множество преимуществ, предоставляемых наставничеством, включая инсайдерскую информацию, образование, руководство, моральную поддержку, вдохновение, спонсорство, защиту, продвижение по службе, способность «обходить иерархию», проекцию «отраженной силы» начальника, доступ к невидимым в противном случае возможностям и опеке в корпоративной политике. ^[11] Литература также показала ценность этих преимуществ: например, исследование Harvard Business Review, проведенное среди 1250 руководителей высшего звена, опубликованное в 1979 году, показало, что большинство сотрудников, которых наставляли или спонсировали, и что те, кто получал такую ​​помощь, сообщали о более высоких доходах, более высоких показателях. образование, более быстрый путь к успеху и большее удовлетворение от работы, чем те, кто этого не сделал. ^[39] В литературе особо подчеркивается необходимость наставничества для успеха женщин- предпринимателей: ^[11] хотя женщины составляли менее одного процента руководителей в исследовании Harvard Business Review , все эти женщины сообщили о наставничестве. ^[39] В последующие десятилетия, когда наставничество стало широко ценимым явлением в Соединенных Штатах, женщины и меньшинства, в частности, продолжали сознательно развивать отношения наставничества, поскольку они стремились к профессиональному росту. ^[11]
• Обратное наставничество : в то время как наставничество обычно включает в себя более опытного, как правило, старшего сотрудника или руководителя, консультирующего более молодого сотрудника, можно использовать и противоположный подход. С ростом цифровых инноваций, интернет-приложений и социальных сетей в 2000-х годах новые, более молодые сотрудники могут быть лучше знакомы с этими технологиями, чем старшие сотрудники в организациях. Молодое поколение может помочь старшим поколениям расширяться и расти в соответствии с текущими тенденциями. ^{[40] [36]}
• Наставничество по передаче знаний : сотрудники должны обладать определенным набором навыков для выполнения поставленных задач. Наставничество может научить сотрудников организованности. Это также может дать им доступ к эксперту, который может предоставить обратную связь и ответить на вопросы. ^[41]

Отчасти в ответ на исследования Дэниэла Левинсон , ^[42] исследование в 1970 - х годах привело некоторые женщина и афро - американец на вопрос , была ли классическая модель «белого мужчина» доступна или обычной для людей , которые новички в традиционно белых мужских организациях. В 1978 году Эдгар Шейн описал несколько ролей для успешных наставников. ^[43] Он выделил семь типов наставнических ролей в своей книге « Динамика карьеры: соответствие индивидуальным и организационным потребностям» (1978). Он сказал, что некоторые из этих ролей требуют, чтобы учитель был, например, «открывающим двери, защитником, спонсором и лидером». ^{[ необходима цитата ]}

Рамки возможностей побуждают менеджеров наставлять сотрудников. Хотя менеджер может наставлять свой собственный персонал, он с большей вероятностью будет наставлять сотрудников в других частях своей организации, сотрудников специальных программ (например, программ для выпускников и лидерских программ), сотрудников других организаций или членов профессиональных ассоциаций.

Наставничество охватывает ряд ролей. Формулирование этих ролей полезно не только для понимания роли, которую играет сотрудник, но и для написания заявлений о приеме на работу.

Двое учеников Шейна, Дэвис и Гаррисон, изучали успешных лидеров, различающихся по этнической принадлежности и полу. Их исследование представило доказательства ролей: чирлидера, тренера, доверенного лица, советника, проявителя талантов, «гриота» (устного историка организации или профессии), опекуна, гуру, вдохновителя, мастера, «открывателя дверей», покровителя, образец для подражания, пионер, «первоисточник», «успешный лидер» и учитель. ^[44] Они описали множественные практики наставничества, которые с тех пор получили название «мозаичное наставничество», чтобы отличить этот вид наставничества от подхода с одним наставником.

Мозаичное наставничество основано на концепции, согласно которой почти каждый может хорошо выполнять ту или иную функцию для кого-то другого, а также может учиться по одной из этих линий у кого-то другого. Модель считается полезной для людей, которые «нетрадиционны» в традиционной среде, таких как небелые люди и женщины в традиционно белых мужских организациях. Эта идея была хорошо воспринята в литературе по медицинскому образованию. ^[45]

Корпоративные программы наставничества могут быть формальными или неформальными и служить множеству конкретных целей, включая акклиматизацию новых сотрудников, развитие навыков, удержание сотрудников и повышение разнообразия.

Формальные программы

Официальные программы наставничества предлагают сотрудникам возможность участвовать в организованной программе наставничества. Участники присоединяются в качестве наставников, учеников или и того, и другого, заполнив профиль наставничества. Профили наставничества заполняются в виде письменных форм на бумаге или компьютере или заполняются через онлайн-форму как часть онлайн-системы наставничества. Учащиеся подбираются с наставником администратором программы или комитетом наставничества, или они могут самостоятельно выбрать наставника в зависимости от формата программы.

Неформальное наставничество имеет место в организациях, которые развивают культуру наставничества, но не имеют формального наставничества. Эти компании могут предоставлять некоторые инструменты и ресурсы и поощрять менеджеров принимать запросы на наставничество от более молодых членов организации. ^[46]

Исследование с участием 1162 сотрудников показало, что «удовлетворенность отношениями наставничества сильнее повлияла на отношение, чем присутствие наставника, независимо от того, были ли отношения формальными или неформальными, или на разработку формальной программы наставничества». ^[47] Даже когда отношения наставничества установлены, реальные отношения важнее, чем их наличие.

Компании из списка Fortune 500 также реализуют официальные программы наставничества по всему миру. Cardinal Health имеет формальную инициативу наставничества в масштабах всего предприятия с 2011 года. ^{[ Необходима цитата ]} Эта инициатива включает девять официальных программ наставничества, некоторые из которых охватывают все предприятие, а некоторые ограничиваются конкретными сегментами и функциями бизнеса. Цели различаются в зависимости от программы, некоторые из них ориентированы на сотрудников, сталкивающихся с конкретными проблемами или вехами в карьере, а другие позволяют более открытое обучение и развитие. ^[48]

Программы нового найма

Программы наставничества для новых сотрудников созданы, чтобы помочь новым сотрудникам быстрее адаптироваться в организации. В программах наставничества для новых сотрудников новички в организации (учащиеся) объединяются с более опытными людьми (наставниками) для получения информации, хороших примеров и советов по мере продвижения. Беверли Кэй и Шэрон Джордан-Эванс утверждают, что у новых сотрудников, работающих в паре с наставником, в два раза больше шансов остаться на работе, чем у тех, кто не получает наставничества. ^[49]

Эти наставнические отношения способствуют карьерному росту и приносят пользу как наставнику, так и ученику: например, наставник может продемонстрировать лидерство, обучая; организация принимает сотрудника, сформированного культурой и деятельностью организации, потому что он находился под наставничеством опытного члена; учащийся может общаться, легче интегрироваться в организацию и приобретать опыт и советы. ^[50] Донналин Помппер и Джонатан Адамс говорят, что «присоединение к сети наставников и развитие собственной является центральным моментом в продвижении», что, вероятно, объясняет, почему наставники, как правило, преуспевают в своих организациях. ^[50]

В организационной среде наставничество обычно «требует неравных знаний» ^[7], но процесс наставничества может отличаться. Буллис описывает процесс наставничества в форме фазовых моделей. Первоначально «подопечный доказывает, что он достоин времени и энергии наставника». Затем происходит совершенствование, которое включает в себя «коучинг ... между наставником и подопечным развивается сильная межличностная связь». Затем, в фазе разделения, «подопечный получает больше автономии». В конечном счете, в отношениях больше равенства, которые Буллис назвал переопределением. ^[51]

Программы с высоким потенциалом

Программы наставничества с высоким потенциалом используются для подготовки многообещающих сотрудников, которые, как считается, имеют потенциал для продвижения на руководящие или руководящие должности. Работник (обучаемый) в паре с лидером высшего уровня (или лидеров) для серии карьеры - коучинг взаимодействий. Эти программы, как правило, меньше, чем общие программы наставничества, и для участия могут быть отобраны учащиеся, соответствующие списку критериев. Другой метод наставничества с высоким потенциалом состоит в том, чтобы назначить сотрудника на ряд должностей в разрозненных областях организации (например, человеческие ресурсы, продажи, управление операциями и т. Д.) На короткие периоды времени, чтобы они могли учиться в ручную. о практической моде, о структуре, культуре и методах организации.

Соответствие комитету

Учащиеся подбираются с наставниками назначенным комитетом по наставничеству, который обычно состоит из старших членов группы обучения, обучения и развития и / или отделов кадров. Комитет по согласованию рассматривает профили наставников и цели коучинга, которые преследуют учащиеся, и делает подбирает по направлениям развития, сильным сторонам наставника, общему опыту, набору навыков, местоположению и целям.

Согласование с помощью технологии самосогласования

Технология наставничества, обычно основанная на компьютерном программном обеспечении, может использоваться для облегчения матчей, позволяя учащимся искать и выбирать наставника на основе их собственного развития, потребностей в коучинге и интересов. Эта ориентированная на учащихся методология увеличивает скорость согласования и сокращает время административного управления, необходимое для управления программой. ^[52] Качество совпадений повышается с программами самоподбора, потому что наставничество, как правило, бывает более успешным, когда учащийся участвует в выборе своего наставника. ^[53] Существует множество доступных онлайн-программ наставничества, которые можно использовать для облегчения этого процесса подбора подопечных.

Скоростная работа в сети

В скоростной сети наставники и учащиеся знакомятся друг с другом на коротких сессиях, что позволяет каждому человеку встретить потенциальные совпадения в очень короткие сроки. Быстрое общение происходит как разовое мероприятие, чтобы люди «встретились с потенциальными наставниками, чтобы узнать, подходят ли они для более долгосрочного взаимодействия». ^[54]

Наставничество прямых подчиненных

Наставничество прямых подчиненных можно рассматривать как форму трансформационного лидерства, особенно индивидуализированного рассмотрения. ^[55]

Наставничество в образовании подразумевает отношения между двумя людьми, в которых наставник играет поддерживающую и консультативную роль для ученика, ученика. Эти отношения способствуют «развитию и росту навыков и знаний последних на основе опыта первых». ^[56] Во многих средних и послесредних школах программы наставничества предлагаются для поддержки учащихся в завершении программы, укреплении доверия и переходе к дальнейшему образованию или к работе. Существуют также программы взаимного наставничества , разработанные специально для привлечения недостаточно представленных групп населения в науку и технику. ^[57]

Устойчивость

Особое внимание в наставничестве молодежи, которое направлено на решение проблем, из-за которых учащиеся не успевают в образовании, одновременно подготавливая их к работе в трудных обстоятельствах, которые могут повлиять на их жизнь в будущем и повлиять на их успех, является укрепление устойчивости . Было обнаружено, что устойчивость к внешним воздействиям является полезным методом при работе со студентами из низкого социально-экономического положения, которые часто сталкиваются с кризисами или проблемами и страдают от конкретных травм. ^[58] Эти проблемы напрямую влияют на образование, успеваемость учащихся и успеваемость в школе, поэтому определенные негативные психологические и экологические ситуации, с которыми непропорционально сталкиваются учащиеся из более низкого социально-экономического положения, служат основой для объяснения разрыва в успеваемости. Устойчивость не дает решения для борьбы и травм, которые испытывают эти ученики, но вместо этого сосредотачивается на предоставлении им инструментов для адаптации к этим ситуациям и реагирования на них способами, которые позволяют избежать негативных результатов и позволяют им стать сильнее и извлекать уроки из полученного опыта. .

Защитные факторы и факторы риска

Защитные факторы «изменяют или трансформируют реакцию на неблагоприятные события, чтобы [учащиеся] избегали негативных результатов» и способствуют развитию устойчивости. ^[59] Их развитие позволяет учащимся применять их к вызовам и позитивно решать их, что не влияет отрицательно на их образование, личную жизнь или успехи. Примеры этих защитных факторов, выявленных Рейсом, Колбертом и Хебертом в их трехлетнем исследовании экономически неблагополучных и этнически разнообразных студентов, включают «поддерживающие взрослые, дружбу с другими успешными учениками, возможность посещать отличные и продвинутые классы, участие во множестве внеклассных мероприятий. как после школы, так и летом, развитие твердой веры в себя и способы справиться с негативными аспектами школьной, городской и семейной среды ». ^[60] С другой стороны, факторы риска препятствуют способности учащегося позитивно решать свои проблемы и во многих случаях мешают этим учащимся достичь того же уровня, что и учащиеся, которые не сталкиваются с такими же ситуациями, и могут включать семейную трагедию, старший брат или сестра, который стал употреблять наркотики и / или алкоголь, был нестабильным в семье, страдал от личной боли и не успевал учиться. «Точно так же, как факторы риска и детские стрессоры могут встречаться одновременно в пределах определенной группы населения или в течение определенного периода развития, защитные факторы также могут в некоторой степени возникать вместе». ^[61]

Консультации и руководство

Неуспевающие ученики, которые происходят из среды, наполненной факторами риска, часто не пользуются большой поддержкой, поэтому роль преподавателей может быть полезной для учеников, если она выходит за рамки основных структур в классе. В такой среде ученики часто подвергаются принудительному взаимодействию, поэтому позитивные, личные и гармоничные взаимоотношения между учеником и поддерживающей фигурой могут помочь развить адаптивные качества. ^[62] Учителя, которые видят в учениках талантливых людей и заботятся о них как о личностях, устанавливая настоящие отношения, создают свои дополнительные роли наставника и защитника - дополнительную систему семейной поддержки, которая может служить дополнительным защитным фактором. ^[63] Поддерживающий взрослый может помочь уменьшить негативное влияние определенных событий и факторов риска, одновременно усиливая положительные факторы, которые помогают им эффективно справляться. Некоторые из компонентов, которые способствуют развитию жизнестойкости в сочетании с прочными отношениями между взрослыми и учениками, включают внеклассные программы, более сложные занятия, программы поддержки сверстников, летние программы и программы для одаренных. ^[60] Лучше узнавая учащихся - особенно их семейную жизнь и индивидуальные обстоятельства, - учителя и консультанты могут оказать конкретную поддержку каждому учащемуся, выходя за рамки их неблагополучных семей, признавая их способности, взращивая их сильные стороны и поддерживая высокие ожидания. ^[63]

Учебные тренеры

Инструкторские коучи - это бывшие учителя или директора, которые продемонстрировали эффективность в своей работе по обучению или руководству и проходят дополнительное обучение, чтобы больше узнать о технических навыках, необходимых для того, чтобы быть эффективным тренером. ^[64] В своей книге «Искусство коучинга» Елена Агилар рекомендует, чтобы коуч «должен был быть эффективным учителем не менее пяти лет». ^[64] Несмотря на то, что требуются навыки, которые были эффективны в классе, коуч также должен быть уверенным в работе со взрослыми и привносить сильные навыки слушания, общения и анализа данных на позицию тренера. ^[64] В конечном счете, преподавательский тренер - это бывший учитель, который добился успехов в классе и пользуется уважением в этой области, с уважением, перенесенным на эту новую должность. ^[65]

Деятельность

Тренеры работают один на один с учителями или в небольшой группе с учителями, чтобы повысить успеваемость учащихся в классе на основе данных, собранных и обсужденных учителями или тренерами. ^[65] По словам Мелинды Мангин и КайЛонни Дансмор, учебные модели коучинга могут включать «когнитивный коучинг, клиническое наблюдение, коучинг со сверстниками и наставничество, формальный коучинг грамотности, неформальный коучинг или смешанную модель». ^[66] «Другие исследователи описали категории коучинга, такие как ориентированные на данные, ориентированные на учеников, управленческие и коучи, которые работают с отдельными учителями или с группами учителей». ^{[67] [68]} В конечном итоге, коучинговые роли призваны повысить потенциал учителей и способствовать их совершенствованию через возможности обучения. ^[68] Обучающий коучинг встроен в работу учителя; Другими словами, тренер работает с учителем в течение всего учебного года и встречается в течение учебного дня с учителем для обсуждения текущих уроков, планирования, наблюдений и собранных данных. Обсуждения между инструктором и учителем строятся на взаимном уважении и доверительных отношениях через конфиденциальность. ^[65] В целом, учебный коучинг предназначен для профессионального развития учителя. ^[65]

Основная обязанность тренера - изменить практику учителя и расширить его знания на «новых учебных материалах, программах и инициативах». ^[68] Это профессиональное развитие может происходить в результате обсуждения, модельных уроков и учебных стратегий. ^[69] Наблюдения учителей - один из самых действенных способов, с помощью которых тренеры могут предоставить учителям данные для внесения изменений. Тренеры, проводящие наблюдения и собирающие данные для обсуждения с учителями, помогают улучшить работу учителей. ^[69]

Эффективность

Согласно трехлетнему исследованию, проведенному Институтом педагогического коучинга Пенсильвании, при использовании инструктивного коучинга в классе успеваемость учащихся возрастала. Это нельзя рассматривать как исключительно «инструктивный коучинг» в отрыве от других факторов. ^[70] Модель коучинга «подчеркивает одновременное использование четырех стратегий: индивидуальное участие учителя; практика грамотности, основанная на фактах, применяемая в учебной программе; анализ данных; и размышление о практике». ^[70] Учителя поделились тем, что:

• Девяносто один процент учителей, которых регулярно посещали, заявили, что тренеры помогли им понять и использовать новые стратегии обучения.
• Семьдесят девять процентов учителей, которых регулярно посещали, сказали, что их тренер сыграл значительную роль в улучшении их обучения и практики в классе.

Учителя, которых регулярно проводили индивидуальные тренировки, сообщали, что:

• Они внесли значительные изменения в свою учебную практику.
• Их ученики были более вовлечены в учебу и с энтузиазмом относились к обучению.
• Посещаемость их классов резко возросла. ^[65]

В дополнение к этому, «считается, что наиболее эффективная модель профессионального развития включает последующие действия, обычно в форме долгосрочной поддержки, наставничества в классах учителей или постоянного взаимодействия с коллегами». ^[71] В большинстве случаев учебный коучинг может предоставить такую ​​поддержку и соответствовать этому определению эффективного профессионального развития.

Административная поддержка

Агилар заявляет, что администрация также должна пользоваться поддержкой коучинга, чтобы согласовать работу тренера и учителя с миссией или видением школы. ^[64] Джим Найт акцентирует внимание на партнерстве с директором, лежащем в основе успешного коучинга, и объясняет, что директор и инструктор должны быть согласованы в своих целях коучинга. ^[69] Если у них разные желаемые результаты обучения, то учитель получит смешанные сообщения и окажется между улучшением и остановкой. ^[64] Агилар предлагает, чтобы тренеры постоянно спрашивали о целях школы, а также о том, какие действия следует вводить в ежедневный коучинг для их достижения. ^[64]

Стратегии, основанные на данных

Вера Найта в использование данных имеет решающее значение для повышения квалификации учителей во время занятий. Он делится тем, как высказывание мнения и указание учителю, как совершенствоваться, останавливает его обучение; вместо этого он создает барьер между тренером и учителем и заставляет учителя ожидать, что его инструктируют на протяжении всего процесса. ^[69]

Построение отношений

Отношения и доверие между коучем и подопечным - важнейший компонент коучинга. ^{[64] [69]} Тренер, обладающий конкретными знаниями и уважением в области преподавания учителя, может помочь укрепить доверие. Еще один способ завоевать это доверие - конфиденциальность. Помимо построения отношений, важно, чтобы подопечный чувствовал себя комфортно, разговаривая со своим тренером о чем угодно. ^[64] Начало коучингового разговора о том, как дела у подопечного, также важно для построения отношений.

Содержание и педагогические знания

Согласно Нельсону и Сасси, «знание педагогического процесса и знание содержания должны быть объединены» как в понимании обучения, так и в наблюдении за обучением. ^[72] Например, инструктор, работающий с учителем математики, должен знать, что «текущие усилия по реформированию математического образования основаны на представлении о том, что идеи в предмете и способы, которыми учащиеся и учителя работают с этими идеями, имеют значение». ^{[72] [73]} Глубокие педагогические знания и глубокие конкретные знания необходимы для того, чтобы учитель был уверен в тренере, и чтобы тренер мог вмешаться и взять на себя роль учителя.

Знания, необходимые тренерам для повышения эффективности, включают содержание и педагогические знания. Агилар использует лестницу умозаключений, чтобы позволить тренерам оценивать свои мысли, и в конечном итоге использует эту лестницу, чтобы помочь директорам и учителям оценить свои собственные убеждения, прежде чем переходить к предположениям. Подходы к обучению, управлению классом и содержанию знаний могут измениться. ^[64]

Смешанное наставничество - это внедрение информационных технологий (ИТ) в традиционную программу наставничества, цель которого - дать возможность службам карьерного консультирования и развития внедрить наставничество в свою стандартную практику. ^[56] По сравнению со строгой формой электронного наставничества, когда общение между наставником и учащимся осуществляется в электронном виде, и традиционной модели личного наставничества, смешанное наставничество, как было обнаружено, увеличивает удовлетворенность учащихся (что по своей сути связано с эффективности) путем сочетания онлайн-групповых занятий наставничества с индивидуальными личными встречами с наставником. ^[56] Объединяя ИТ с традиционным методом наставничества, студенты могут извлечь выгоду из технологий электронного наставничества, получая при этом прямые и личные советы традиционным методом.

Бизнес-наставничество отличается от ученичества : бизнес-наставник дает советы владельцу бизнеса или предпринимателю по бизнесу предпринимателя ^[74], тогда как ученик изучает профессию, работая на работе с «работодателем».

Обзор литературы, проведенный EPS-PEAKS за 2012 год, посвящен бизнес-наставничеству, в основном сосредоточенному на странах Ближнего Востока и Северной Африки . ^[75] Обзор выявил убедительные доказательства того, что бизнес-наставничество может иметь реальные преимущества для предпринимателей, но подчеркивает некоторые ключевые факторы, которые необходимо учитывать при разработке программ наставничества, такие как необходимость сбалансировать формальный и неформальный подходы и надлежащим образом подбирать наставников. и учащиеся.

• Старшие братья Старшие сестры Америки
• Коучинг
• eMentors
• Отцовский комплекс
• Фонд Maybach
• НАСТАВНИК
• Центр новых учителей
• Равноправное наставничество
• Скоростная работа в сети
• Наставничество молодежи
• Наставничество на рабочем месте

• Альянс за отличное образование. (2005) Использование потенциала: удержание и развитие новых учителей высокого уровня. Вашингтон, округ Колумбия: Альянс за отличное образование.
• Boreen, J., Johnson, MK, Niday, D., & Potts, J. (2000). Наставничество для начинающих учителей: руководство, размышление, коучинг. Йорк, штат Мэн: Stenhouse Publishers.
• Каргер, CL (1996). «Два законопроекта: размышления о даре наставничества». Пибоди Журнал Образования . 71 (1): 22–29. DOI : 10,1207 / s15327930pje7101_4 .
• Ченг М. и Браун Р. (1992). Двухлетняя оценка пилотного проекта взаимной поддержки. Отчет об оценке / технико-экономическом обосновании, Совет по образованию Торонто. ЕД 356 204.
• Clinard, LM; Ариав, Т. (1998). «Что наставничество делает для наставников: кросс-культурная перспектива». Европейский журнал педагогического образования . 21 (1): 91–108. DOI : 10.1080 / 0261976980210109 .
• Кокс, доктор медицины (1997). Идя по канату: роль наставничества в развитии педагогов как профессионалов, Маллен, Калифорния. В MD Cox, CK Boettcher, & DS Adoue (Eds.), Разрыв круга одного: новое определение наставничества в жизни и трудах преподавателей. Нью-Йорк: Питер Лэнг.
• Далоз, Л.А. (1999). Наставник: руководство путешествием взрослых учащихся. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
• Head, FA, Рейман, AJ, и Thies-Sprinthall, L. (1992). Реальность наставничества; Сложность в его процессе и функции. В TM Bey & CT Holmes (ред.), Наставничество: современные принципы и проблемы. Рестон, Вирджиния: Ассоциация педагогов-педагогов , 5-24.
• Хуанг, Чунлян и Джерри Линч (1995), Наставничество - ДАП и получение мудрости, Харпер, Сан-Франциско.
• Крам, KE (1985). Наставничество на работе: развивающие отношения в организационной жизни. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман.
• Мюррей, М. (1991). За пределами мифов и магии наставничества: как организовать эффективную программу наставничества. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
• Шлее, Р. (2000). «Наставничество и повышение квалификации студентов-предпринимателей». Журнал управленческого образования . 24 (3): 322–337. DOI : 10.1177 / 105256290002400304 . S2CID  145009427 .
• Шерер, Мардж (ред.). (1999) Лучшее начало: поддержка и наставничество новых учителей. Александрия, Вирджиния: Ассоциация по надзору и разработке учебных программ.
• Проект «Голубая рысь » Дэна Уорда. Журнальная статья, опубликованная Defense Acquisition University , посвященная инновационному подходу к наставничеству.

• Наставничество в Керли