Иерархическая структура рисков (RBS) - иерархически организованное описание выявленных рисков проекта, упорядоченных по категориям. [1] [2]
Введение в иерархическую структуру рисков
При планировании проекта для достижения целей по стоимости, графику или качеству полезно определить вероятные риски для успеха проекта. Риск - это любая возможная ситуация, которая не запланирована, но которая в случае ее возникновения может отклонить проект от запланированного результата. Например, сложившаяся команда проекта планирует работу, которую должен выполнять ее персонал, но существует риск того, что сотрудник может неожиданно покинуть команду.
В области управления проектами , то процесс управления рисками имеет цели выявления, оценки и управления рисками, и положительные и отрицательные. Слишком часто менеджеры проектов сосредотачиваются только на негативном риске, однако в проекте могут происходить хорошие вещи, «вещи», которые были предусмотрены, но не запланированы явно.
Целью управления рисками является прогнозирование рисков, оценка их вероятности и воздействия, а также активное планирование того, что следует делать заранее, чтобы наилучшим образом справляться с ситуациями, когда они возникают.
Процесс управления рисками обычно состоит из пяти отдельных этапов: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный и количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, а также мониторинг и контроль рисков. Центральным моментом идентификации и оценки риска в управлении рисками является понимание риска. Тем не менее, именно здесь менеджеры проектов и эксперты в предметной области риска (SME) получают наименьшую помощь от признанных справочных материалов, передовых практик или стандартов работы.
В настоящее время в Институте управления проектами (PMI r ) работает группа малых и средних предприятий, работающих над Практическим стандартом управления рисками. Эта группа определила один очень хороший инструмент: Структуру декомпозиции рисков (RBS) . RBS помогает руководителю проекта, менеджеру по рискам и почти любой заинтересованной стороне понимать и, следовательно, уметь идентифицировать и оценивать риск.
Что такое «иерархическая структура рисков»?
RBS окажется чрезвычайно полезным для лучшего понимания, когда проект требует особого внимания, другими словами, когда может возникнуть риск. RBS также может помочь менеджеру проекта и менеджеру по рискам лучше понять повторяющиеся риски и концентрацию рисков, которые могут привести к проблемам, влияющим на статус проекта.
В соответствии с концепцией иерархической структуры работ (WBS), иерархическая структура рисков предоставляет руководителю проекта и управляющему рисками средства для структурирования рисков, которые рассматриваются или отслеживаются. Подобно тому, как PMI определяет иерархическую структуру работ как «группу элементов проекта, ориентированную на конечный результат, которая организует и определяет общий объем работ проекта ...», RBS можно рассматривать как «иерархически организованное изображение выявленных рисков проекта, упорядоченное. по категории риска ".
Говоря языком управления проектами, риски включают в себя все незапланированные и непредвиденные обстоятельства, которые могут отрицательно повлиять на стоимость, сроки или качество проекта. [Это не соответствует взгляду на риски ISO 31000] Хороший менеджер проекта должен уметь эффективно управлять рисками и направлять проект в нужное русло.
Многие менеджеры проектов и менеджеры по рискам в настоящее время используют собственные методы для составления списков, выявления, оценки и отслеживания рисков в своих проектах. Эти методы включают в себя: электронные таблицы , листинг, общую таксономию рисков , в некоторой степени основанную на различных стандартах и руководящих принципах. [3] [4] [5]
Подход, который просто помещает риски в список, простую таблицу или даже в базу данных, не дает возможности использовать структурированный, организованный метод, аналогичный иерархической структуре работ. Чтобы полностью понять риски и лучше идентифицировать и оценивать риск, может потребоваться «глубокое погружение» в каждый риск, регистрируя столько уровней идентификации, сколько необходимо. Ценность проекта размещения рисков в такой структуре заключается в способности менеджера проекта и менеджера рисков затем быстро и легко идентифицировать и оценивать риск, определять потенциальные триггеры риска и разрабатывать более надежный план реагирования на риски. [6] Если все риски размещены в иерархической структуре по мере их идентификации, и структура организована по источникам, общая подверженность риску проекта может быть более понятна, а планирование рисков легче осуществлено.
Шаблоны для создания иерархической структуры рисков
Концепция RBS нова. PMBoK (2004) почти не упоминает о его использовании; однако группа по стандартам PMI включила RBS в Практический стандарт управления рисками (проект будет выпущен в 2009 г.). PMBoK предоставляет пример графического изображения RBS в главе 11, рисунок 11.4. В этом справочнике есть основные темы: техническое, внешнее, организационное и управление проектами. Другой источник [7] предоставляет следующие основные темы: техническое, управленческое, организационное, внешнее и управление проектами. Доктор Дэвид Хиллсон в материалах Ежегодных семинаров и симпозиума Института управления проектами 3-10 октября 2002 г. [8] представил несколько различных примеров структуры RBS с темами, аналогичными тем, которые уже были показаны. Доктор Хиллсон привел два разных примера: RBS для разработки программного обеспечения , в котором были следующие основные темы: разработка продукта, среда разработки , ограничения программы; и RBS для строительного проектирования, в котором есть следующие основные темы: окружающая среда, промышленность, клиент, проект.
Каждый RBS разбит на «уровни», каждый из которых обеспечивает более глубокое «представление» идентифицированного риска. Например, при создании RBS для разработки программного обеспечения уровень 1 RBS может быть техническим, за ним следует уровень 2, требования, за которым следует уровень 3, функциональные требования , информационные требования, нефункциональные требования и т. Д. При желании, уровень 3 может быть дополнительно доработан с помощью Уровня 4, Стабильности, Полноты, Функциональности, Интерфейсов, Тестируемости и т. Д., Уровня 5 и т. Д.
После того, как команда проекта создала свое удаленное хранилище данных, можно определить индивидуальные риски. Доступно несколько различных методов для определения индивидуальных рисков, включая мозговой штурм , опросы, семинары и т. Д. Каждый выявленный риск необходимо классифицировать и поместить в RBS по определенной теме (или темам), если риск охватывает два или более такие темы, как риск при сборе требований, могут охватывать техническое, организационное и проектное управление.
ПРИМЕЧАНИЕ: RBS будет разным для разных проектов, даже для проектов в одной и той же области проекта,например, строительство, информационные технологии , восстановление окружающей среды и т. д.
После того, как RBS завершит свой первый «проход» на этапе создания, он может стать входом для качественного анализа рисков, где определяются вероятности , приоритеты и воздействия.
Создание индивидуальных структур разбивки рисков
В строительных проектах, как и во всех сложных видах деятельности, участвует множество партнеров с разными целями, которые подвержены множеству рисков в неопределенной среде. На практике разные участники проекта по- разному понимают и воспринимают риски проекта. Каждый выявляет и анализирует риски проекта в отношении своих целей, отношения к риску и особого взгляда на риски проекта, не полагаясь на общую и общую методологию. Вот почему в большинстве строительных проектов обсуждение рисков проекта и принятие решений, основанных на оценке рисков, являются общими трудностями, которые также могут вызвать споры между сторонами проекта. Кроме того, управление рисками проекта - это масштабируемая деятельность, которая должна соответствовать размеру, уровню доступной информации и сложности рассматриваемого проекта. Кроме того, этот процесс является итеративным, поскольку на каждой фазе проекта новая информация доступна и одни предсказанные события риска происходят, а другие - нет, новые непредвиденные события риска могут произойти или могут быть идентифицированы, а характеристики уже идентифицированных могут измениться . Таким образом, итеративное управление рисками должно осуществляться на всех этапах жизненного цикла проекта. Как следствие, процесс управления рисками проекта должен быть адаптирован для каждого конкретного случая и проекта.
Д-р Расул Мехдизаде разработал методологию динамического, многомасштабного и многопрофильного управления рисками строительных проектов. [9] Этот метод основан на применении индивидуальных структур разбивки рисков (RBS), которые хорошо адаптированы к: (1) стадии и степени развития проекта, (2) особым требованиям и целям заинтересованных сторон проекта, и (3) требуемый уровень детализации. Используя этот метод, каждый из участников проекта на каждом этапе проекта, учитывая его / ее особый взгляд на риски проекта, может построить свое собственное конкретное RBS. Более того, RBS также может быть адаптирован для совместной поддержки всех заинтересованных сторон проекта, чтобы облегчить понимание и обсуждение рисков проекта. Используя эти специализированные RBS, которые генерируются с использованием уникальной базы данных процедур и знаний, каждый из заинтересованных сторон проекта может идентифицировать, анализировать и представлять риски проекта в отношении своей точки зрения и требований. Метод обеспечивает согласованность всех этих точек зрения.
Использование иерархической структуры риска
RBS служит больше, чем просто «базой данных» для определения рисков для проекта. После создания RBS предоставляет средство для анализа рисков и отчетности, а также сравнения рисков по проектам. Самое главное, RBS - это «инструмент» для выявления рисков. [10] [11]
Идентификация и классификация рисков
Идентификация рисков будет первым шагом в определении того, какие риски могут повлиять на проект. Идентификация также обеспечивает документирование характеристик риска. Первый уровень (уровень 1) RBS можно использовать в качестве проверки работоспособности, чтобы убедиться, что все темы, которые могут включать риск, охвачены в процессе идентификации рисков. Используя RBS, можно инициировать итеративный процесс, который будет сохраняться на протяжении всего жизненного цикла проекта. Частота и применимость этого итеративного процесса будут различаться на каждой фазе жизненного цикла [12]
Использование контрольного списка для выявления рисков, ориентированного на RBS, с использованием уровней 2, 3 и ниже, помогает в выявлении конкретных и общих рисков. Этот контрольный список может затем стать частью набора инструментов менеджеров проектов и менеджеров по рискам для будущих проектов.
Выявление рисков приводит к количественному анализу рисков, проводимому менеджером по рискам проекта. Иногда простая идентификация риска предлагает правильный ответ, который может быть внесен в план реагирования на риск.
Анализ риска
Качественный анализ рисков
Анализ рисков легче осуществить, если после идентификации они будут помещены в надлежащую перспективу в рамках RBS путем классификации рисков по различным уровням. Анализ риска включает использование методов для определения приоритетов риска, определения вероятности риска и расчета воздействия риска. Ни при каких обстоятельствах руководитель проекта или менеджер по рискам не должны принимать решение о том, что общее количество выявленных рисков должно привести к отмене проекта. Общее количество не учитывает ни вероятность возникновения риска, ни влияние на проект в случае возникновения риска. Несколько рисков с высокой вероятностью и сильным воздействием гораздо более важны для общего успеха проекта, чем большое количество рисков с низкой вероятностью и минимальным воздействием. Используя RBS, менеджер проекта и менеджер риска должны создать «оценку риска», основанную на приоритете, вероятности и влиянии каждого риска, а также с каждой «группой» рисков (согласно соответствующему уровню RBS).
Использование RBS также предлагает другое ценное понимание анализа выявленных рисков. Вот некоторые из этих новых представлений:
- Тип подверженности риску
- Зависимости между рисками
- Корневая причинность рисков
- Наиболее значимые и наименее значимые риски
- Корреляции между рисками [13]
Еще одно преимущество RBS - это способность фокусировать ответные меры на риски с высокой вероятностью, высоким воздействием и высоким приоритетом, используя тематические группировки рисков. [14]
Д-р Мехдизаде разработал специальный метод для: (1) расчета значений риска событий риска относительно различных целей проекта, (2) агрегирования значений риска через ветви RBS, а также (3) расчета глобальной оценки риска проекта. . [9] Метод последовательно сочетает количественный и качественный подходы, позволяя пользователю выбрать лучший для оценки риска на любом уровне, основываясь на доступной информации и требуемой точности. В этом методе на первом этапе количественно или качественно оцениваются вероятность и факторы воздействия событий риска. Используются две сопутствующие шкалы: непрерывная кардинальная шкала и дискретная порядковая шкала от 1 до 5. Каждая шкала имеет свои преимущества. Непрерывная шкала ближе к физической реальности и имеет более конкретное значение, в то время как дискретная шкала имеет сильное символическое значение. Оценки, основанные на каждой из этих шкал, могут быть преобразованы в другую в соответствии с определенным процессом. На втором этапе рассчитываются значения риска событий риска, которые затем агрегируются через филиалы RBS, чтобы вычислить значения риска категорий риска. Наконец, применение многокритериального метода принятия решений позволяет рассчитать глобальную оценку риска для каждой категории. Этот метод обеспечивает более последовательный подход для получения более реалистичных результатов, не страдая от обычных недостатков доступных методов, цитируемых в литературе.
Резюме
Эффективное управление рисками требует, чтобы менеджер проекта и менеджер риска полностью понимали риски проекта. Успешный процесс управления рисками также потребует хорошего знания и понимания бизнес-целей проекта. Во время идентификации рисков можно выявить большой объем рисков. Простое перечисление этих рисков или занесение их в электронную таблицу или базу данных не обеспечивает глубокого понимания выявленных рисков, необходимого для решения задачи надежного планирования реагирования на риски. RBS предоставляет инструмент, необходимый для помощи в выявлении рисков, анализе рисков и создании успешного плана реагирования на риски, а также предоставляет средство для «глубокого погружения» в сложность риска. Использование иерархического RBS, аналогичного по своей структуре WBS, дает менеджерам проектов и риск-менеджерам возможность тщательно выровнять риски по надлежащим категориям, используя настолько глубокий анализ, насколько позволяют время и ресурсы. [15]
Смотрите также
Рекомендации
- ^ PMBoK-Книга знаний по управлению проектами
- ^ Практический стандарт PMI для управления рисками - в настоящее время разрабатывается
- ^ Руководство NIST по управлению рисками для систем информационных технологий http://csrc.nist.gov/publications/nistpubs/800-30/sp800-30.pdf
- ^ Процедурные требования НАСА 8000.4: Процедурные требования управления рисками http://nodis3.gsfc.nasa.gov/displayDir.cfm?t=NPR&c=8000&s=4
- ^ PMI PMBOK r Глава 11, Управление рисками «Архивная копия» . Архивировано из оригинала на 2008-11-04 . Проверено 12 ноября 2008 .CS1 maint: заархивированная копия как заголовок ( ссылка )
- ^ IEC 62198: 2001 Управление проектами рисков - Руководство Международной Электротехнической связи, Женева Швейцария
- ^ http://certifedpmp.wordpress.com/2008/10/11/risk-breakdown-structure-rbs/
- ^ http://www.risk-doctor.com/pdf-files/rbs1002.pdf
- ^ a b c Динамическое и многоплановое управление рисками строительных проектов с использованием специально разработанных структур для устранения рисков http://ori-oai.u-bordeaux1.fr/pdf/2012/MEHDIZADEH_RASOOL_2012.pdf
- ^ Лев Вирин и Майкл Трампер. Проектные решения: искусство и наука . (2007). Концепции управления. Вена. VA
- ^ Питер Саймон и Дэвид Хиллсон, Практическое управление рисками: Методология ATOM (2012). Концепции управления. Вена, Вирджиния.
- ^ Руководство по непрерывному управлению рисками , Ричард Л. Мерфи и др. , SIE / Carnegie-Mellon University Press.
- ^ op cit Hillson,
- ^ Вирин, Л., и Трампер, М. Анализ рисков проекта стал до смешного простым. Мировое научное издательство. 2017 г.
- ^ Институт управления проектами, Специальная группа по управлению рисками (SIG), http://www.risksig.com/