Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску
Для использования в других целях, см Команда (значения) .
Команда на работе

Команда представляет собой группу из лиц (человека или не человека) работают вместе , чтобы достичь своей цели .

По определению профессора Ли Томпсона из школы менеджмента Келлогга , «[команда] - это группа людей, которые взаимозависимы в отношении информации, ресурсов, знаний и навыков и стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели». [1]

Группа не обязательно представляет собой команду. В командах обычно есть участники с дополнительными навыками [2], которые создают синергию [3] за счет скоординированных усилий, которые позволяют каждому члену максимизировать свои сильные стороны и минимизировать свои слабые стороны. Нареш Джайн (2009) утверждает:

Члены команды должны научиться помогать друг другу, помогать другим членам команды реализовать свой истинный потенциал и создавать среду, которая позволяет каждому выйти за рамки своих ограничений. [4]

В то время как академические исследования команд и командной работы постоянно росли и показали резкое увеличение за последние 40 лет, социальное распространение команд и командной работы фактически следовало изменчивой тенденции в 20 веке. [5] Это понятие было введено [ кем? ] в бизнес в конце 20 века, за которым последовала популяризация концепции построения команд . Существуют разные мнения об эффективности этой новой причуды менеджмента . [6] Некоторые считают, что «команда» - это четырехбуквенное слово : чрезмерно используемое и недостаточно полезное. [7] Другие видят в этом панацеюэто реализует желание движения за отношения между людьми интегрировать то, что это движение считает лучшим для рабочих и лучшим для менеджеров . [8] Третьи верят в эффективность команд, но также считают их опасными из-за возможности эксплуатации рабочих - в этой команде эффективность может зависеть от давления со стороны сверстников и надзора со стороны коллег . [9] Тем не менее, Хакман видит эффективность команды не только с точки зрения производительности: действительно эффективная команда будет способствовать личному благополучию и адаптивному росту ее членов. [10]

В современном обществе англоговорящие люди обычно используют слово «команда» для характеристики многих типов групп. В книге Питера Гая Нортауса « Лидерство: теория и практика» [11] команды обсуждаются с точки зрения лидерства . Согласно командному подходу к лидерству, команда - это тип организационной группы людей, которые являются ее членами. [ необходима цитата ]Команда состоит из членов, которые зависят друг от друга, работают над взаимозаменяемыми достижениями и разделяют общие достижения. Команда работает как единое целое для достижения определенных целей. Команда обычно находится в той же среде, что и обычно связана с определенной организацией, компанией или сообществом. Команды могут встречаться лично (лицом к лицу) или виртуально, когда отрабатывают свои ценности, деятельность или обязанности. Коммуникация в команде очень важна для их отношений. [ необходима цитата ] Ergo, общение частое и постоянное, а также встречи . [ необходима цитата ]Определение команды как организационной группы не полностью высечено на камне, поскольку организации столкнулись с несметным количеством [ количественно ] новых форм современного сотрудничества. Команды обычно имеют сильные организационно-структурированные платформы и быстро и эффективно реагируют на проблемы, поскольку у них есть навыки и возможности для этого. [ необходима цитата ] Эффективная организационная команда ведет к большей производительности, более эффективному использованию ресурсов, лучшим решениям и решению проблем, более качественным продуктам / услугам, а также большим инновациям и оригинальности. [ необходима цитата ]

Наряду с концепцией команды сравните более структурированную / квалифицированную концепцию экипажа , преимущества формального и неформального партнерства или четко определенное, но ограниченное по времени, наличие целевых групп .

Команда становится чем-то большим, чем просто собрание людей, когда сильное чувство взаимной приверженности создает синергию, таким образом повышая производительность, превышающую совокупную производительность ее отдельных членов. [12]

Таким образом , команды игры игроки могут формировать (и переформирование) практиковать их ремесло / спорт. Руководители транспортной логистики могут выбирать упряжки лошадей , собак или быков для перевозки пассажиров или товаров.

Типы [ править ]

Особое значение имеет концепция разных типов команд. [ необходима цитата ]

Категории по теме [ править ]

Группа сил самообороны Японии (JASDF) наблюдает за тем, как ПЗРК Type 91 Kai запускает ракету по условной воздушной цели.

Хотя концепция команды относительно проста, социологи выделили много разных типов команд. Как правило, команды либо действуют как обработчики информации, либо берут на себя более активную роль в решении задачи и фактически выполняют действия. Общие категории и подтипы команд включают:

Группы действий [ править ]

Консультативные группы [ править ]

Консультативные группы вносят предложения относительно конечного продукта (Devine, 2002). Например, группа контроля качества на сборочной линии может быть примером группы консультантов: они могут изучать производимые продукты и вносить предложения о том, как улучшить качество изготавливаемых изделий.

Командная команда [ править ]

Цель команды - объединить инструкции и координировать действия руководства. Другими словами, командные группы служат « посредниками » в задачах (Дивайн, 2002). Например, курьеры на строительной площадке, передающие инструкции от исполнительной группы строителям, могут быть примером команды. [ требуется разъяснение ]

Исполнительная команда [ править ]

Исполнительная группа - это команда менеджеров, которая составляет планы действий, а затем руководит этими действиями (Devine, 2002). Примером исполнительной команды может быть строительная бригада, разрабатывающая чертежи для нового здания, а затем руководящая строительством здания с использованием этих чертежей.

Команды проекта [ править ]

Основная статья: Команда проекта

Команда, используемая только в течение определенного периода времени и для отдельной, конкретно определяемой цели, часто [ количественно ] становится известной как проектная группа. Эта категория команды включает подтипы переговорных, комиссионных и проектных команд. В целом, эти типы команд обладают разносторонними талантами и состоят из людей, обладающих опытом во многих различных областях. Члены этих команд могут принадлежать к разным группам, но получать задания по деятельности в рамках одного проекта , что позволяет посторонним рассматривать их как единое целое. Таким образом, создание команды якобы облегчает создание, отслеживание и назначение группы людей на основе текущего проекта. [ необходима цитата ] Использование ярлыка «команда» в этом случае часто не имеет отношения к тому, работают ли сотрудники в команде.

Лундин и Содерхольм определяют проектные группы как особый случай в более общей категории временных организаций, которая также включает в себя целевые группы, программные комитеты и группы действий. Все они созданы для того, чтобы `` что-то происходило ''. Этот акцент на действии ведет к разграничению временной организации и ее среды. Демаркация определяется четырьмя взаимосвязанными концепциями (четырьмя Т):

  1. Время - временные горизонты и ограничения имеют решающее значение для существования временных организаций, `` само существование которых помогает распространять ощущение срочности ''.
  2. Задача - смысл существования временной организации; никакая другая сторона не занимается той же задачей в одно и то же время таким же образом
  3. Команда - предоставляет человеческие ресурсы для выполнения задачи в отведенное время
  4. Переход - достижение или какое-то качественное отличие ожидается после временного горизонта.

«Эти концепции также отличаются от ключевых концепций, которые определяют постоянную организацию. Постоянные организации более естественно определяются целями (а не задачами), выживанием (а не временем), рабочей организацией (а не командой), производственными процессами и постоянным развитием ( а не переход) » [13]

Спортивные команды [ править ]

Основная статья: Спортивная команда

Спортивная команда представляет собой группу людей , которые играют спортивные состязания (часто командные виды спорта ) вместе. В число участников входят все игроки (даже те, кто ожидает своей очереди на игру), а также члены поддержки, такие как менеджер команды или тренер .

Виртуальные команды [ править ]

Основная статья: Виртуальная команда

Развитие информационных и коммуникационных технологий привело к появлению виртуальной рабочей группы. Виртуальная команда - это группа людей, которые работают взаимозависимо и с общей целью в пространстве, времени и организационных границах, используя технологии для общения и сотрудничества. Члены виртуальной команды могут быть расположены по всей стране или по всему миру, редко встречаются лицом к лицу и включают членов из разных культур. [14]

В своем обзоре литературы за 2009 год Але Эбрагим, Н., Ахмед, С. и Таха, З. добавили два ключевых вопроса к определению виртуальной команды : «как небольшие временные группы географически, организационно и / или рассредоточенных во времени интеллектуальных работников которые координируют свою работу преимущественно с использованием электронных информационных и коммуникационных технологий для выполнения одной или нескольких организационных задач ». [15] Многие виртуальные команды являются кросс-функциональными и делают упор на решение проблем клиентов или создание новых рабочих процессов.

Государственный департамент Соединенного труда сообщил , что в 2001 год 19 миллионов людей работали из дома в Интернете или из другого места, и что к концу 2002 года более 100 миллионов людей во всем мире будет работать за пределы традиционных офисов. [16]

Рабочие команды [ править ]

Рабочие группы несут ответственность за фактический акт создания материальных продуктов и услуг (Devine, 2002). Фактические рабочие на сборочной линии будут примером производственной бригады, тогда как официанты и официантки в закусочной будут примером сервисной бригады.

Взаимозависимые и независимые [ править ]

Между взаимозависимыми и независимыми командами проводится одно общее различие. [17] Разница определяется действиями, которые члены команды предпринимают во время работы.

Взаимозависимые команды [ править ]

Регби Scrum

Команда по регби является ярким примером взаимозависимой команды:

  • ни одна важная задача не может быть выполнена без помощи и сотрудничества каждого члена ;
  • члены своей команды обычно специализируются на различных задачах ( rr the ball , [[keep

цель | удар ногой]] и кормление схватки ), и

  • Успех каждого человека неразрывно связан с успехом всей команды. Ни один игрок в регби, каким бы талантливым он ни был, никогда не выигрывал игру в одиночку.

Независимые команды [ править ]

С другой стороны, легкоатлетическая команда - классический пример независимой команды: [18]

  • гонки или очки набираются отдельными лицами или партнерами
  • каждый человек на данной работе выполняет в основном одни и те же действия
  • то, как работает один игрок, не оказывает прямого влияния на производительность следующего игрока

Если все члены команды выполняют одни и те же базовые задачи, например, учащиеся решают задачи на уроке математики или внешние сотрудники по продажам звонят по телефону, то вполне вероятно, что эта команда является независимой командой. Они могут помочь друг другу - возможно, предлагая совет или попрактиковавшись, оказывая моральную поддержку или помогая на заднем плане в напряженное время, - но успех каждого человека в первую очередь зависит от его собственных усилий. Бегуны не выигрывают свои забеги только потому, что это сделали остальные их товарищи по команде, а студенты-математики не сдают тесты только потому, что их соседи умеют решать уравнения .

В деловой среде группы продаж и традиционные профессионалы (например, врачи, юристы и учителя) работают в независимых группах. [17] Большинство команд в бизнес-среде - это независимые команды. [17]

Тренерские различия между взаимозависимыми и независимыми командами [ править ]

Тренировка взаимозависимой команды, такой как футбольная, обязательно требует другого подхода, чем тренировка независимой команды, такой как команда по гимнастике , потому что затраты и выгоды для отдельных членов команды - и, следовательно, внутренние стимулы для позитивного командного поведения - заметно различаются. Взаимозависимая команда извлекает выгоду из того, что члены знакомятся с другими членами команды в социальном плане, развивают доверие друг к другу и преодолевают искусственные коллективные задачи (например, предлагаемые на веревочных курсах на открытом воздухе ) [ необходима цитата ] . Взаимозависимые команды хорошо реагируют на коллективные награды, а независимые команды лучше работают с индивидуальными наградами. [19]

Гибридные команды и гибридные награды, которые пытаются объединить характеристики обоих, иногда создаются [ кем? ] в надежде получить лучшее от обоих типов. Однако вместо этого они, как правило, создают отрицательные черты каждого из преимуществ и, следовательно, неэффективны. [19] [ нужна цитата для проверки ]

Принуждение команд к тому, чтобы они стали независимыми или взаимозависимыми, на том основании, что руководство решило, что один тип изначально лучше, чем другой, приводит к провалу. [18] Характер команды определяется типом работы , что делается, а не по желанию руководства или по модам последней причуды управления .

Междисциплинарный и междисциплинарный [ править ]

Команды в областях работы или обучения, например, в области медицины, могут быть междисциплинарными или междисциплинарными . [20]

В мультидисциплинарные группы входят несколько профессионалов, которые независимо занимаются лечением различных проблем, которые могут возникнуть у пациента, уделяя особое внимание вопросам, в которых они специализируются. Проблемы, которые решаются, могут относиться или не относиться к другим вопросам, решаемым отдельными членами команды.

Междисциплинарный командный подход предполагает, что все члены команды работают вместе для достижения одной цели. При междисциплинарном командном подходе члены основной команды часто смешиваются по ролям, принимая на себя задачи, которые обычно выполняются людьми с разными ролями в команде. [20] Общий междисциплинарный командный подход, популяризированный IDEO, - это сбалансированная команда . IDEO интерпретирует сбалансированную команду как совокупность трех отдельных факторов: желательности, осуществимости и жизнеспособности. Эти три фактора принимаются [ кем? ] с помощью человеческих ресурсов / ресурсов, ориентированных на дизайн, технических ресурсов и ресурсов, ориентированных на бизнес. [21] [22] [23]

Самостоятельные или саморазвивающиеся команды [ править ]

Эти типы команд обеспечивают высочайший потенциал для инновационной работы и мотивации среди ее членов. Члены команды определяют цели команды и средства их достижения. Единственная ответственность руководства среди самоуправляющихся команд - это создание организационного контекста команды. [24] Самоуправляемые команды предлагают максимальный потенциал для инноваций, повышают приверженность цели и мотивацию, а также предоставляют возможность для организационного обучения и изменений. [24]

Размер, состав и формирование команды [ править ]

Размер и состав команды влияют на командные процессы и результаты команды. Оптимальный размер (и состав) команд обсуждается [25] и будет варьироваться в зависимости от решаемой задачи. По крайней мере, одно исследование решения проблем в группах показало, что оптимальный размер группы состоит из четырех человек. Другие работы оценивают оптимальный размер между 5-12 участниками или количеством участников, которые могут съесть две пиццы. [25] [26] Следующий отрывок взят из Chong (2007): [27]

Интерес к командам усилился в 1980-х годах с публикацией работы Белбина (1981) [28] об успешных командах. Исследование команд и командной работы проводилось по двум направлениям. Такие писатели, как Белбин (1981, 1993), [28] [29] Вудкок (1989), [30] Маргерисон и Макканн (1990), [31] Дэвис и др. (1992), [32] Паркер (1990), [33] и Спенсер и Прусс (1992) [34] сосредоточились на командных ролях и их влиянии на производительность команды. Эти исследования показали, что эффективность команды зависела от количества и типа ролей, которые играли члены команды. Количество ролей для оптимальной работы варьировалось от 15 (Davis et al., 1992) [32]до четырех (Паркер, 1990). [33] Это изменение связано с определением ролей. Линдгрен (1997) [35] считал, что в социально-психологическом смысле «роли» - это поведение, которое человек демонстрирует в рамках ограничений, налагаемых внешним миром на его профессиональную позицию, например, лидер, менеджер, начальник, работник и т. Д. с другой стороны, были внутренними и относительно стабильными во времени и в разных ситуациях. Эти черты влияют на поведенческие паттерны предсказуемым образом (Pervin, 1989) [36] и, в той или иной степени, также становятся частью определения «роли».
Другое направление исследований было сосредоточено на измерении «эффективности» команд. Такие писатели, как Дейл и Стребе (1987), [37] Герсик (1988), [38] Эвенден и Андерсон (1992), [39] Фернхэм и др. (1993), [40] Коэн и Ледфорд (1994) [41] и Катценбах (1998) [42] были озабочены высокоэффективными командами и объективным измерением их эффективности. Макфадзин (2002) [43] полагал, что появление ряда моделей эффективности команды свидетельствует о множестве переменных, таких как личность, размер группы, рабочие нормы, статусные отношения, структура группы и т. Д., Которые могут влиять на эффективность команды. 'и его измерение.

Дэвид Куперрайдер предполагает, что чем больше группа, тем лучше. Это потому, что большая группа может решать проблемы всей системы . Таким образом, хотя большая команда может оказаться неэффективной при выполнении данной задачи, Куперидер говорит, что необходимо учитывать актуальность этой задачи, потому что для определения того, эффективна ли команда, в первую очередь необходимо определить, что необходимо выполнить.

Команда волов сочетал

Что касается состава, все команды будут иметь элемент однородности и неоднородности. Чем однороднее группа, тем более сплоченной она будет. Чем более разнородна группа, тем больше различий во взглядах и выше потенциал для творчества , но также и больше вероятность конфликта.

У членов команды обычно разные роли, например, у руководителя группы и агентов. Большие команды могут делиться на подгруппы по мере необходимости.

Многие команды проходят жизненный цикл, состоящий из этапов, определенных Брюсом Такманом как: формирование, штурм, нормализация, выполнение и завершение .

Познание команды [ править ]

Познание команды было определено как «возникающее состояние, которое относится к способу организации, представления и распределения знаний, важных для работы команды». [44] Это эмерджентное состояние может проявляться двумя способами. Возникновение композиции происходит, когда познание индивидуального уровня похоже по форме и функциям на его проявление на уровне команды. С другой стороны, возникновение компиляции представляет собой большую степень синергии между членами команды и представляет собой конструкцию нового уровня команды. Таким образом, более высокая степень компиляционной эмерджентности более тесно связана с командным процессом и производительностью, чем композиционная эмерджентность.

Исследования командного познания были сосредоточены на том, как команды разрабатывают ментальные модели и системы трансактивной памяти . Ментальные модели относятся к степени, в которой члены команды имеют одинаковое когнитивное понимание ситуации и целей производительности, которые включают в себя общие представления о задаче. Системы трансактивной памяти относятся к тому, как знания распределяются между членами команды и извлекаются скоординированным образом, как этот член команды полагается на знания, которыми обладают другие члены, и как наборы знаний дифференцируются внутри команды. Считается, что появление командного мышления влияет на эффективность команды, потому что оно может положительно повлиять на поведенческий процесс команды, мотивационные состояния и производительность.

Командное познание состоит из двух основных типов контента. Модели, связанные с задачами, связаны со знанием основных обязанностей и ресурсов, которыми располагает команда. Командные модели относятся к взаимодействиям и взаимозависимости между членами команды.

Эффективность команды [ править ]

Основная статья: Эффективность команды

Когда у компаний возникают проблемы, они часто реформируются в команды. Однако объединение людей в команды не решает проблем; если не сделать это продуманно, это может даже вызвать больше проблем. [24]Формирование команд лучше всего подходит для выполнения сложных, сложных и важных задач. Подобные задачи часто выходят за рамки навыков и способностей любого отдельного человека. Однако формирование команды для выполнения таких задач не гарантирует успеха. Скорее, правильная реализация команд положительно связана как с удовлетворением требований участников, так и с повышением эффективности. Организации, которые хотят получить преимущества, предоставляемые командами, должны тщательно продумать, как создаются и внедряются команды. Часто команды создаются без предоставления участникам какого-либо обучения для развития навыков, необходимых для успешной работы в команде. Это очень важно, потому что командная работа может потребовать когнитивных и межличностных усилий. Даже когда команда состоит из талантливых людей,эти люди должны научиться координировать свои действия и развивать функциональные межличностные взаимодействия.[45] В своем обзоре соответствующей научной литературы Козловски и Ильген продемонстрировали, что такое обучение может значительно повысить эффективность команды. [46] Наконец, у команд больше шансов на успех, когда они полностью поддерживаются организацией. Возьмем, к примеру, New United Motor Manufacturing Inc.(НОММИ). Первоначально это был автомобильный завод General Motors, который пришлось закрыть из-за множества проблем, в результате чего он стал самым производительным заводом GM. NUMMI был совместным творением General Motors и Toyota. Эти две компании взяли почти одинаковую рабочую силу и создали один из самых продуктивных автомобильных заводов, производящих высококачественные автомобили. Они сделали это, внедрив новую структуру команды, в которой руководство и компания больше поддерживали профсоюзов. [47]

Не все группы являются командами [ править ]

Некоторые люди используют слово «команда», когда имеют в виду «сотрудников». «Группа продаж » является типичным примером этого вольного или, возможно, эвфемистического употребления, хотя в организациях существуют взаимозависимости , и группа продаж может быть разочарована низкой производительностью в других частях организации, от которых зависят продажи, например, доставка, послепродажное обслуживание и т. д. Однако «торговый персонал» является более точным описанием типичного устройства.

Группы превращаются в команды в четыре этапа: [48]

  1. зависимость и включение
  2. противодействие зависимости и борьба
  3. доверие и структура
  4. работай

На первом этапе развитие группы характеризуется зависимостью членов от назначенного лидера (идентично «формированию» в модели Такмана). На втором этапе группа стремится освободиться от своей зависимости от лидера, а у групп возникают конфликты по поводу целей и процедур (идентично «штурму» в модели Такмана). На третьем этапе группе удается проработать конфликты (идентично «Нормированию» в модели Такмана). И на последнем этапе группы сосредотачиваются на продуктивности команды (идентично «исполнению» в модели Такмана). [ требуется разъяснение ]

Одним из аспектов команд, который может отличить их от других групп, является их уровень автономии. Хакман разработал иерархическую модель автономии команды, которая состоит из четырех уровней командного самоуправления. Его можно представить себе в виде континуума, начиная с команды, возглавляемой менеджером, в которой члены команды выполняют необходимые задачи, а кто-то вне команды выполняет исполнительные функции. Следующими в иерархии идут самоуправляющиеся команды , за которыми следуют саморазвивающиеся команды. Наконец, на вершине иерархии находятся самоуправляющиеся команды. Модель описывает четыре различных типа контроля, которыми могут обладать полностью самоуправляющиеся команды. К ним относятся контроль над выполнением задачи, мониторинг и управление рабочими процессами, контроль над дизайном и производительностью команды, а также определение общего направления команды.[45]

Чтобы понять, как команды обеспечивают дополнительную производительность, нам нужно различать команды и рабочие группы. Эффективность рабочей группы складывается из индивидуальных результатов всех ее отдельных членов. Работа команды складывается как из индивидуальных, так и из коллективных результатов. Команды производят рабочие продукты / результаты благодаря совместному вкладу членов команды. Это то, что делает коллективную производительность команды больше, чем сумму лучших результатов всех отдельных ее членов. Короче говоря, команда - это больше, чем сумма ее частей. [49]

Лидерство [ править ]

«Командная» часть командного лидерства основана на отдельных людях и на том, как каждый из них разделяет работу между собой. Во-первых, люди должны видеть, что они - команда, а не просто группа. Каждый участник берет на себя часть руководства и ответственности группы. Каждый участник помогает другим участникам увидеть свои сильные стороны и то, как они дополняют друг друга.

Во-вторых, команда ставит цели, ориентированные на результат. Для этого назначенный руководитель руководит командным процессом принятия решений. Команда уточняет или согласовывает достижимые цели. Кроме того, они согласовывают шаги по их получению. Кроме того, команда определяет, нужно ли им предпринять немедленные действия или они могут просто наблюдать за ситуацией в течение определенного периода времени.

В-третьих, если команда решает предпринять какое-то действие, это может быть что-то, что она изменит внутри, например, прояснение своих целей, обучение, сотрудничество или формирование приверженности как команды. Если не внутри, это действие может быть чем-то, чем они будут действовать вне команды, например, нетворкингом с другими или переговорами о поддержке.

Наконец, лидер команды внесет свой вклад, найдя способы улучшить командную работу. Это можно сделать с помощью анкет, переданных команде. Они могут решить любые проблемы или найти пути, которые команда хотела бы улучшить. Сильной стороной команды является постоянное стремление к совершенствованию и готовность к интервенционной помощи.

В 7-м издании «Лидерство - теория и практика » Питера Г. Нортуса он утверждает, что «команда - это тип организационной группы, состоящей из членов, которые взаимозависимы, разделяют общие цели и должны координировать свою деятельность для их достижения. голы »(Нортхаус, 363). В целом, команды будут руководить друг другом, чтобы выражать свои собственные идеи и сильные стороны, которые создают возможности для большого успеха.

Распространенный миф заключается в том, что для эффективного функционирования командам нужен сильный, влиятельный и харизматичный лидер. В общем, лидеры, которые контролируют все детали, управляют всеми ключевыми отношениями в команде, имеют все хорошие идеи и используют команду для реализации своего «видения», обычно перегружены работой и непродуктивны. [24]

Команды нуждаются в трансформирующих лидерах, а не больше в менеджерах, с важной оговоркой, что мир не может хорошо функционировать без менеджеров. Трансформационные лидеры проявляют следующее поведение: [50]

  • Идеализированное влияние: способность вовлекать других людей своими действиями. Им нравится, как вы делаете что-то, им нравится то, как вы относитесь к людям, и им нравится ваш подход к проблемам. Харизма часто ассоциируется с идеализированным влиянием.
  • Вдохновляющая мотивация: способность вдохновлять других своим видением. Те, кто руководят с вдохновляющей мотивацией, позволят своим последователям достичь того, что они не считали возможным.
  • Интеллектуальная стимуляция: способность побуждать других к творчеству и бросать вызов предрассудкам, которыми они обладают. Такое поведение позволяет лидеру использовать творческий потенциал как конкурентное преимущество.
  • Индивидуальное рассмотрение: способность по-настоящему знать тех, кем вы хотите руководить. Такое поведение позволяет лидерам осознавать и раскрывать весь потенциал других.

См. Также [ править ]

  • ПВО эксперименты
  • Коалиция
  • Сообщество
  • Вождение (лошадь)
  • Формирование-штурм-нормирование-исполнение
  • Группа (социология)
  • Группы людей
  • Система судьи-советника
  • Многопользовательская система
  • Игрок
  • Супер-команда
  • Управление действиями команды
  • Тимбилдинг
  • Состав команды
  • Командная работа
  • Пять дисфункций команды

Ссылки [ править ]

  1. ^ Томпсон, Ли (2008). Составление команды: руководство для менеджеров (3-е изд.). Пирсон / Прентис Холл. ISBN 9780131861350.
  2. ^ Сравнение: Melsa, Джеймс Л. (2009). «7: Всеобщее управление качеством» . В Sage, Эндрю П .; Роуз, Уильям Б. (ред.). Справочник по системной инженерии и менеджменту . Серия Wiley по системной инженерии и управлению (2-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons. п. 347. ISBN 9780470083536. Проверено 4 февраля 2019 . Команды должны развивать правильный набор навыков, то есть каждый из дополнительных навыков, необходимых для выполнения работы команды.
  3. ^ Битти, Кэрол А .; Баркер Скотт, Бренда (2004). «3: Решение проблем Ream для профессионалов» . Создание умных команд: путь к высокой производительности . Таузенд-Оукс, Калифорния: SAGE. п. 65. ISBN 9780761929567. Проверено 4 февраля 2019 . Синергия возникает, когда общий результат команды превышает сумму отдельных входов. Синергия создает избыток ресурсов.
  4. ^ Jain, Naresh (2009). «Беги марафоны, а не спринты» . В Дэвисе, Барби (ред.). 97 вещей, которые должен знать каждый руководитель проекта: коллективная мудрость экспертов . O'Reilly Media, Inc. стр. 96. ISBN 9781449379568. Проверено 5 мая 2014 . Члены команды должны научиться помогать друг другу, помогать другим членам команды реализовать свой истинный потенциал и создавать среду, которая позволяет каждому выйти за рамки своих ограничений.
  5. ^ Вайс, М. & Hoegl, М. (2015). История распространения коллективной работы в обществе: обзор нескольких методов. Исследования малых групп, Vol. 46 (6) 589–622.
  6. Перейти ↑ Cleland, David I. (1996). Стратегическое управление командами . Джон Вили и сыновья. п. 132 . ISBN 9780471120582. Проверено 5 мая 2014 . Руководители могут полагать, что нынешнее использование команд - это управленческая причуда, которая со временем уйдет, и традиционная вертикальная организационная структура снова сохранится.
  7. ↑ Сравните: Marquardt, Michael J. (2011). Руководство с вопросами: как лидеры находят правильные решения, зная, о чем спрашивать . JB US Нефранчайзинговое лидерство. 180 . Джон Вили и сыновья. п. 133. ISBN 9781118046784. Проверено 23 марта 2016 . Маргарет Уитли (2002) отмечает, что в очень многих организациях команда - это слово из четырех букв.
  8. ^ Сравните: Данфи, Декстер; Брайант, Бен (1996-05-01). «Команды: панацеи или рецепты повышения производительности?». Человеческие отношения . 49 (5): 677–699. DOI : 10.1177 / 001872679604900507 .
  9. ^ Сравните: Блайтон, Пол; Дженкинс, Джин (2007). «Работа в команде» . Ключевые концепции в работе . Серия ключевых концепций SAGE. Лондон: МУДРЕЦ. п. 206. ISBN. 9781848607415. Проверено 4 февраля 2019 . С этой точки зрения, команды представляют собой новейшее средство контроля над работником, при котором давление со стороны других членов команды дополняет другие управленческие меры контроля для повышения уровня интенсификации работы. [...] Таким образом, с этой точки зрения у совместной работы есть «темная сторона» надзора, давления со стороны сверстников и самоэксплуатации, которая усиливает более широкий управленческий контроль рабочего поведения.
  10. ↑ Сравните: Hackman, J. Richard (2002). «1: Вызов» . Ведущие команды: подготовка к великолепным выступлениям . Бостон, Массачусетс: издательство Harvard Business Review Press. п. 29. ISBN 9781633691216. Проверено 4 февраля 2019 . [...] Я [...] не считаю эффективной любую команду, для которой влияние группового опыта на обучение и благополучие членов скорее отрицательное, чем положительное.
  11. ^ Northouse, Питер Гай (1997). Лидерство: теория и практика . Публикации Sage. п. 160. ISBN 9780803957688. Проверено 4 февраля 2019 . Однако неудачи команд также были очень драматичными и заметными, что сделало потребность в информации и понимании эффективности команды и командного лидерства важными для современных организаций [...].
  12. ^ https://www.linkedin.com/pulse/transforming-transform-chris-goodman/
  13. ^ Лундин, РА; Содерхольм, А. (1995). «Теория временной организации». Скандинавский журнал менеджмента . 11 (4): 437–455. DOI : 10.1016 / 0956-5221 (95) 00036-U .
  14. ^ Kimble et al. (2000) Эффективные виртуальные команды через сообщества практиков (Серия исследовательских работ Департамента науки управления, 00/9), Стратклайдский университет, Стратклайд, Великобритания, 2000.
  15. ^ Таха, Захари; Ахмед, Шамсуддин; Але Эбрагим, Надер (21 декабря 2009 г.). «Виртуальные R & команды в малых и средних предприятиях: обзор литературы». Сеть исследований в области социальных наук . SSRN 1530904 . 
  16. ^ Pearlson & Saunders, 2001 [ требуется полная цитата ]
  17. ^ a b c Брунштейн, Марти. «Различия между рабочими группами и командами - для чайников» . www.dummies.com . Проверено 10 сентября 2015 .Рабочие группы независимого уровня являются наиболее распространенной формой рабочих групп на деловой сцене ... сотрудники работают над своими собственными заданиями под общим руководством и минимальным контролем. Торговые представители, ученые-исследователи, бухгалтеры, юристы, полицейские, библиотекари и учителя относятся к числу профессионалов, которые обычно работают таким образом. Люди этих профессий объединяются в один отдел, потому что они выполняют общую общую функцию, но почти все в группе работают достаточно независимо. [...] Члены рабочей группы взаимозависимого уровня полагаются друг на друга в выполнении работы. Иногда у участников есть свои роли, а иногда они разделяют обязанности. Тем не менее, в любом случае они координируются друг с другом, чтобы произвести общий продукт или набор результатов.
  18. ^ a b Эйкенберри, Кевин (17 февраля 2011 г.). Замечательное лидерство: раскрывайте свой лидерский потенциал по одному навыку за раз . Джон Вили и сыновья. С. 147–148. ISBN 9781118047552.
  19. ^ a b Грэттон, Линда (2015-01-15). Ключ: как корпорации преуспевают в решении самых сложных мировых проблем (на голландском языке). Издательство HarperCollins, Индия. С. 40–41. ISBN 9789351770220.
  20. ^ а б Феррелл, Бетти; Несса Койл (2006). Учебник паллиативного сестринского дела (2-е изд.). Oxford University Press, США. п. 35. ISBN 978-0-19-517549-3.
  21. ^ Тристан Кромер (2015) «Полная команда»
  22. ^ IDEO "Наш подход: дизайн-мышление"
  23. ^ "Смешные названия команд"
  24. ^ а б в г Томпсон, Ли (2017-01-03). Оформление команды: пособие для менеджеров (Шестое изд.). ISBN 978-0134484204.
  25. ^ a b «Ваша команда слишком велика? Слишком мала? Какой правильный номер?» . Знание @ Wharton . Пенсильванский университет. 14 июня 2006 . Проверено 22 ноября 2014 года .
  26. ^ Business Insider "Правило двух пицц - секрет продуктивных встреч Джеффа Безоса" [1]
  27. ^ Чонг, Эрик (2007). «Ролевой баланс и развитие команды: исследование ролевых характеристик команды, лежащих в основе высоко и низкоэффективных команд» (PDF) . Институт поведенческого и прикладного менеджмента, Веллингтонский университет Виктории . Проверено 22 ноября 2014 года .
  28. ^ а б Белбин Р.М. (1981). Команды менеджеров: почему они добиваются успеха или терпят поражение . Оксфорд: Баттерворт-Хайнеманн.
  29. ^ Belbin, RM (1993). Роли в команде на работе . Оксфорд: Баттерворт-Хайнеманн.
  30. Перейти ↑ Woodcock, M. (1989). Руководство по развитию команды . Гауэр: Олдершот.
  31. ^ Маргерисон, С .; Макканн, Д. (1990). Управление командой . Лондон: WH Allan.
  32. ^ а б Дэвис, Дж .; Millburn, P .; Мерфи, Т .; Вудхаус, М. (1992). Успешное командообразование: как создавать действительно работающие команды . Лондон: Коган Пейдж.
  33. ^ a b Паркер, GM (1990). Командные игроки и командная работа: конкурентоспособная бизнес-стратегия . Оксфорд: Джосси-Басс.
  34. ^ Спенсер, Дж .; Прусс, А. (1992). Управление вашей командой . Лондон: Пяткус.
  35. ^ Линдгрен, Р. (1997). Роли R Мередит Белбин в команде с точки зрения большой пятерки: проверка содержания . Осло: Университет Осло.
  36. ^ Первин, Л. (1989). Личность: теория и исследования (5-е изд.). Нью-Йорк: Вили.
  37. ^ Deihl, M .; Стребе, В. (1987). «Потеря продуктивности в группах мозгового штурма: к разгадке загадки». Журнал личности и социальной психологии . 53 (3): 497–509. DOI : 10.1037 / 0022-3514.53.3.497 .
  38. ^ Gersick, CJG (1988). «Время и переход в рабочих коллективах: к новой модели группового развития». Журнал Академии Управления . 31 (1): 9–41. DOI : 10.2307 / 256496 . JSTOR 256496 . 
  39. ^ Evenden, R .; Андерсон, Г. (1992). Максимальное использование людей . Кембридж, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
  40. ^ Фернхэм, А .; Steele, H .; Пендлтон, Д. (1993). «Психометрическая оценка инвентаря самовосприятия роли команды Белбина». Журнал профессиональной и организационной психологии . 66 (3): 245–257. DOI : 10.1111 / j.2044-8325.1993.tb00535.x .
  41. ^ Коэн, SG; Ледфорд, GE младший (1994). «Эффективность самоуправляемых команд: квазиэксперимент». Человеческие отношения . 47 : 13–43. DOI : 10.1177 / 001872679404700102 .
  42. ^ Катценбах, JR (1998). Команды на вершине: раскрытие потенциала как команд, так и отдельных лидеров . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.
  43. ^ McFadzean, E. (2002). «Развитие и поддержка творческих команд, решающих проблемы: Часть 1 - концептуальная модель». Решение руководства . 40 (5/6): 463–476. DOI : 10.1108 / 00251740210430443 .
  44. ^ ДеЧёрч, Лос-Анджелес; Месмер-Магнус, младший (2010). «Когнитивные основы эффективной командной работы: метаанализ». Журнал прикладной психологии . 95 (1): 32–53. DOI : 10.1037 / a0017328 . PMID 20085405 . 
  45. ^ a b Форсайт, DR (2006). Команды. В Форсайте, Д.Р., Групповая динамика (5-е изд.) (Стр. 351-377). Белмонт: Калифорния, Уодсворт, Cengage Learning
  46. ^ Козловский, SWJ; Ильген, Д.Р. (2006). «Повышение эффективности рабочих групп и команд». Психологическая наука в интересах общества . 7 (3): 77–124. CiteSeerX 10.1.1.115.953 . DOI : 10.1111 / j.1529-1006.2006.00030.x . PMID 26158912 .  
  47. ↑ О'Рейли III, Чарльз; Пфеффер, Джеффри (2000). Скрытая ценность: как великие компании достигают выдающихся результатов с обычными людьми . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. С.  175–200 . ISBN 9780875848983.
  48. ^ Wheelan, S. (2010). Создание эффективных команд: команда от 5 до 6 наков
  49. ^ Группа против команды
  50. ^ Басс, Бернард М .; Риджио, Рональд Э. (15 августа 2006 г.). Трансформационное лидерство . BMJ: Британский медицинский журнал . 331 . п. 560. DOI : 10,4324 / 9781410617095 . ISBN 9781410617095. PMC  1200593 .
  • Дивайн, ди-джей (2002). Обзор и интеграция систем классификации, относящихся к командам в организациях. Групповая динамика: теория, исследования и практика, 6, 291–310.
  • Форсайт, Д.Р. (2006). Команды. В Форсайте, Д.Р., Групповая динамика (5-е изд.) (Стр. 351-377). Бельмонт: Калифорния, Уодсворт, Cengage Learning.