Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Инновационное лидерство - это философия и методика, сочетающая в себе различные стили лидерства, чтобы повлиять на сотрудников для создания творческих идей, продуктов и услуг. Ключевую роль в практике инновационного лидерства играет инновационный лидер. [1] Д-р Дэвид Глиддон (2006) разработал модель компетенций инновационных лидеров и разработал концепцию инновационного лидерства в Университете штата Пенсильвания .

Как подход к развитию организации, инновационное лидерство может способствовать достижению миссии или видения организации или группы. Благодаря новым технологиям и процессам организациям необходимо мыслить новаторски, чтобы обеспечить постоянный успех и оставаться конкурентоспособными. [2] [3] [4] [5] [6], чтобы адаптироваться к новым изменениям: «Потребность в инновациях в организациях привела к новому вниманию к роли лидеров в формировании характера и успеха творческих усилий. [7] «Без инновационного лидерства организациям, скорее всего, придется бороться. [3]Этот новый призыв к инновациям представляет собой переход от традиционного взгляда на организационные практики 20-го века, который препятствовал новаторскому поведению сотрудников, к взглядам 21-го века, в которых инновационное мышление оценивается как «потенциально мощное влияние на эффективность работы организации». [8]

Обзор [ править ]

Чтобы иметь четкое представление о том, что включает в себя инновационное лидерство, нужно сначала понять концепцию инноваций . Хотя есть некоторые разногласия по поводу того, как это может быть определено, благодаря общему мнению в литературе, его можно охарактеризовать как новые идеи жизнеспособных продуктов, которые вводятся в действие. [9] Он включает три различных этапа, которые являются динамическими и итеративными (постоянными):

  1. Генерация идей
  2. Оценка
  3. Выполнение

Эти два типа инноваций включают исследовательские инновации, которые включают в себя создание совершенно новых идей, и инновации с добавленной стоимостью, которые включают изменение и улучшение уже существующих идей. [10] [11] [12] [13] Создаваемые идеи должны быть полезными, чтобы считаться инновационными. Инновации также не следует путать с творчеством., который является всего лишь порождением новой идеи, которая не обязательно может быть реализована, хотя эти слова иногда используются как синонимы в исследовательской литературе, когда говорят об инновационном лидерстве. Инновационное лидерство - это сложная концепция, поскольку нет единого объяснения или формулы, которым руководителю следовало бы следовать для увеличения инноваций. В результате инновационное лидерство включает в себя множество различных видов деятельности, действий и моделей поведения, которые взаимодействуют друг с другом для получения инновационного результата.

Инновации с добавленной стоимостью [ править ]

Для достижения успеха в исследовательских и дополнительных инновациях требуются разные стили лидерства и разные модели поведения. [14] Инновации с добавленной стоимостью (PwC, 2010) включают доработку и пересмотр существующего продукта или услуги и обычно требуют минимального риска (по сравнению с исследовательскими инновациями, которые часто сопряжены с большим риском); в этом случае для лидера инноваций наиболее уместно принять транзакционную форму лидерства. [11] [15]Это связано с тем, что транзакционный стиль лидерства не использует открытое лидерское поведение, такое как поощрение сотрудников к экспериментам и рискам, а скорее использует закрытое лидерское поведение, которое не оправдывает и не поощряет принятие риска. Компании, чьи лидеры в области инноваций используют лидерство в сделках для создания инноваций с добавленной стоимостью, включают Toyota Motor Co., General Motors Corp. и Ford Motor Co .; [15] примеры инноваций с добавленной стоимостью, таких как улучшение существующих автомобилей, повышение их скорости, комфорта и сокращение расхода топлива.

Иногда инновации с добавленной стоимостью могут потребовать совершенно нового мышления и, возможно, новых рисков. Пример этого сценария можно проиллюстрировать с помощью аспирина; это был существующий продукт, который традиционно использовался в качестве анальгетика для облегчения болей и болей, но был представлен на новом и другом рынке за счет расширения его использования для предотвращения сердечного приступа и уменьшения образования тромбов. В этом примере использование существующего продукта было переработано и выведено на новый рынок. В то время как существующий продукт изменяется и / или улучшается, характеризуя его как инновацию с добавленной стоимостью, теперь требуются нестандартное мышление, исследования и принятие риска, поскольку он выводится на новый рынок. В этом случае более подходящим стилем является трансформационный стиль лидерства.

Лидер инноваций должен оценить, задействованы ли (и насколько) риск и радикальное мышление в инновациях с добавленной стоимостью, чтобы определить, какой стиль лидерства использовать в той или иной ситуации. Лидер должен быть гибким - при необходимости уметь менять лидерское поведение.

Исследовательские инновации [ править ]

Исследовательские инновации относятся к генерированию новых идей, стратегий и решений посредством использования строго открытого поведения, которое чаще всего проявляют трансформационные лидеры. В основе исследовательских инноваций лежат поиск, открытия, эксперименты и принятие риска. Это фокус организации на генерировании новых идей, продуктов и стратегий; в отличие от эксплуататорских инноваций, которые сосредоточены на построении и расширении уже существующих идей. Некоторые исследования показали, что исследовательские и эксплуатационные инновации требуют разных структур, стратегий, процессов, возможностей и культур. [16]См. Инновационный организационный климат / культура. Исследовательские инновации требуют гибкости, оппортунизма, способности к адаптации, а также от лидеров для интеллектуального стимулирования своих подчиненных. [11] При таком подходе к инновациям в первую очередь используется трансформационный стиль руководства. Считается, что демонстрируемое поведение способствует достижению желаемого творческого результата сотрудниками за счет применения индивидуального подхода, харизмы и вдохновляющей мотивации.

Например, в одном исследовании инновационных практик в AXA Insurance в Ирландии генеральный директор Джон О'Нил участвовал в трансформационном поведении руководства и представил программу «Безумный дом», которая объединяла сотрудников из разных отделов и уровней организации для совместной работы. творческий путь. Результатом этого эксперимента по прошествии шести месяцев стало 150 новых бизнес-идей для продуктов и услуг. [17] Исследовательские инновации и инновации с добавленной стоимостью часто упоминаются вместе, но удивительно мало исследований показывает взаимодействие между ними. Однако существует понимание, что в некоторых обстоятельствах необходимо достичь «баланса» для достижения превосходных результатов работы сотрудников. [6]Например, не все новые идеи реализованы и могут быть воскрешены позже. Организации может потребоваться переключиться между передачами и принять стратегии эксплуатации, чтобы пересмотреть и усовершенствовать идею в соответствии с текущими потребностями.

Основы инновационного лидерства [ править ]

Руководство Инновации имеет корни в теории пути-цели и теории обмена лидера-членах . Определенные элементы внутри организации также необходимы для успеха инновационного лидерства. Вулф (1994), [18], цитируемый Sarros, Cooper, & Santora, (2008) [4] , указал, что одним из предшествующих факторов инноваций является организационная культура . Точно так же Isaksen, Laver, Ekvail & Britz (2001) [19] соглашаются с тем, что инновационные начинания терпят неудачу без благоприятной атмосферы. Этот антецедент благоприятной организационной культуры / климата включает в себя поощрение творчества, автономии., ресурсы и давление. Дополнительные фундаментальные элементы инновационного лидерства включают творческую работу, творческий коллектив и определенные лидерские качества. [8]

Корни теории пути-цели [ править ]

В основе теории конечных целей используется похожий взгляд на лидерство, поскольку он защищает различные типы лидерства (например, совместное, поддерживающее) поведения, во многом так же, как это делает инновационное лидерство. Однако его эффективность зависит от сотрудников и факторов окружающей среды. [20] [21] Идея единого лидера, использующего различные формы лидерского поведения, возникла в теории конечных целей и была связана со структурой, лежащей в основе инновационного лидерства, которая также позволяет создавать рабочую среду, способствующую инновационному мышлению, что является познавательный процесс генерации новых и полезных идей.

Создание такого типа рабочей среды посредством инновационного лидерства включает в себя открытое лидерское поведение, которое напоминает поведение некоторых лидеров, предлагаемых теорией «Путь-цель», например, восходящее влияние и поддерживающее / внимательное поведение. [20] В инновационном лидерстве такое поведение побуждает творческую команду генерировать как можно больше новых идей и приводит к их оценке и реализации. [11]

Корни в теории обмена лидером и членом [ править ]

Теория обмена лидером и членом ( теория LMX) - еще один из строительных блоков инновационного лидерства. Он следует той же идее, что и теория «Путь-цель» и инновационное лидерство, что для управления несколькими подчиненными необходимы несколько стилей лидерства, но продвигает это еще дальше. LMX предполагает принятие уникального стиля лидерства для каждого сотрудника. Предыдущие исследования показывают, что теория LMX оказывает влияние на инновации. [22] [23] Исследования также показали, что отношения обмена лидером и членом могут предсказать важные организационные и поведенческие переменные, включая более высокую удовлетворенность работой и более высокую производительность труда.

Басу и Грин (1997) [22] обнаружили, что новаторское поведение связано с качеством обмена «лидер-член», при котором высококачественные обмены включают вклад как лидера, так и ведомого. Однако в исследовании Джин Ли (2008) [24] было показано, что только аспект лояльности LMX (LMXL) связан с инновационностью. Было обнаружено, что стили лидерства, трансформационный (положительно связанный) и транзакционный (отрицательный), влияют на инновационность.

Инновационная организационная культура / климат [ править ]

Некоторые исследования показали, что организационная культура является посредником между трансформационным лидерством и организационными инновациями [25] [26] [27] [28] [29] и эффективностью. [30] [31] Другими словами, чтобы трансформационное лидерство повлияло на организационные инновации, организация должна иметь сильную инновационную культуру в дополнение к лидеру с трансформационным стилем лидерства .

Организационная культура относится к глубокой структуре организации, нормативным убеждениям и общим поведенческим ожиданиям. Эта культура довольно постоянна и может влиять на межорганизационные отношения. Климат относится к тому, как люди воспринимают степень влияния организационной культуры на них. По сути, они взаимосвязаны. Одна из предлагаемых моделей оценки творческой среды в организациях включает следующие параметры: [25]

Поощрение творчества [ править ]

Поощрение творчества - наиболее часто упоминаемый аспект в литературе. Он работает на трех основных уровнях, каждый из которых содержит множество аспектов.

Концептуальная модель, лежащая в основе оценки восприятия рабочей среды для творчества [25]

Организационное поощрение [ править ]

Первый уровень - это организационное поощрение. Это включает в себя поощрение принятия риска и генерации идей на всех уровнях управления, справедливую и поддерживающую оценку новых идей, признание и вознаграждение за творческий подход, а также совместный поток идей в организации. Каждый из них является одинаково важными аспектами организационного поощрения, но третий аспект, признание и вознаграждение за творчество, может иметь неблагоприятные последствия, если единственной целью участия в какой-либо деятельности является получение вознаграждения.

Надзорное поощрение [ править ]

Второй уровень, поощрение руководителей, подчеркивает роли руководителей и менеджеров проектов в ясности целей, открытом взаимодействии между руководителями и подчиненными, а также супервизионной поддержке работы и идей команды. Этот уровень поощрения указывает на концепции трансформационного лидерства и LMX, которые подчеркивают важность взаимодействия руководителей и подчиненных в инновационной деятельности.

Поощрение рабочей группы [ править ]

Третий уровень поощрения - это поощрение рабочей группы. Разнообразие жизненного опыта членов команды и их открытость к идеям влияют на творчество, потому что люди сталкиваются с множеством новых и необычных идей, и было продемонстрировано, что такое воздействие положительно влияет на творческое мышление [32]

Автономия [ править ]

Считается, что автономия способствует творчеству, поскольку исследования показали, что люди производят больше творческой работы и испытывают повышенную внутреннюю мотивацию, когда у них появляется чувство контроля и ответственности за свою работу и идеи, и они считают, что у них есть выбор в отношении того, как их цели достигаются. независимо от того, ставятся ли им эти цели их руководителем или выбираются ими самими.

Ресурсы [ править ]

Было предложено, чтобы ресурсы были напрямую связаны с творчеством в организациях. Восприятие людьми доступности ресурсов может привести к усилению убеждений в вероятности того, что идеи, которые они генерируют, могут достичь стадии реализации.

Давление [ править ]

Небольшое количество свидетельств, касающихся измерения давления, предполагает несколько парадоксальные влияния. Некоторая степень давления может иметь положительный эффект, если давление исходит из сложной и интеллектуальной природы самой задачи, увеличивая внутреннюю мотивацию. Однако, если испытанное давление воспринимается как чрезмерное, оно может противодействовать творчеству. Amabile et al. (1996) [25] выделяют две формы давления: чрезмерная рабочая нагрузка и проблема. Они предполагают, что первое должно отрицательно влиять на творчество, а второе - положительно.

Организационные препятствия для творчества [ править ]

Хотя было проведено мало исследований, посвященных влиянию факторов окружающей среды, которые подрывают творчество, некоторые исследования показывают, что эти препятствия включают внутренние раздоры, консерватизм и жесткие формальные структуры управления внутри организаций. [33] [34] Этот аспект рассматривается как работающий против автономии и имеет тенденцию иметь обратный эффект, поскольку люди могут воспринимать более контролирующую среду. [25]

Творческая работа [ править ]

Творческая работа может происходить на любой работе, но, в частности, она может происходить на работах, где есть сложные, плохо определенные проблемы, требующие инновационных решений. [35] [36] [37] [38] Тот факт, что творческие проблемы плохо определены, делает творческую работу неопределенной и может включать в себя рискованные усилия. [8] Это также ресурсоемкая, требовательная и трудоемкая работа [8], требующая высокого уровня мотивации [39] [40] и часто требующая сотрудничества. [41] [42] [43] Этот тип работы также должен включать в себя как создание новых идей, так и реализацию новых идей [44] и требует опыта со стороны персонала.[8]

Творческий коллектив [ править ]

Для успеха инновационного лидерства необходима творческая рабочая сила. Творческие люди обладают опытом в предмете, требующем инноваций, и склонны использовать работу как источник самобытности. [45] Из-за этого они сильно мотивированы возможностями профессионального достижения и признанием. Творческие работники также обычно высоко ценят свою автономию; дополнительные диспозиционные атрибуты включают открытость, гибкость, когнитивную сложность, уверенность в себе, доминирование и интроверсию . [46] [47] Образцы характеристик, которые демонстрируют творческие работники, обычно позволяют им уверенно исследовать альтернативные идеи в неоднозначных условиях. [37]

Атрибуты / характеристики лидера [ править ]

Для успешного инновационного лидерства требуется лидер с определенными характеристиками. К ним относятся опыт в данной области, творческий подход, способность осуществлять трансформирующее лидерское поведение, планирование и осмысление, а также социальные навыки. [8] Новаторских лидеров можно нанимать и нанимать через профессиональные сети и рекомендации или, альтернативно, через планирование преемственности, которое включает выявление инновационных лидеров, которые уже работают в организации. [3]

Типы стилей инновационного лидерства [ править ]

В дополнение к этим основам важную роль в инновационном лидерстве играют различные [48] стили, каждый из которых используется на разных этапах инновационного процесса или для разных типов инноваций (добавленная стоимость или исследовательская). Часто связанные стили руководства включают трансформационное руководство, [13] [49] транзакционное руководство , [14] [50] [51] и Ambidextrous руководства. [13] Тип лидерства, наиболее тесно связанный с инновациями, - это трансформационное лидерство. [13]

Ключевые виды деятельности инновационного лидерства [ править ]

Генерация идей [ править ]

Как упоминалось выше, разные стили и модели поведения могут быть более подходящими на разных этапах инновационного процесса. Текущие исследования подтверждают мнение о том, что в процессе генерации идей инновационное лидерство требует от лидера использования более трансформационного стиля лидерства. [52] На этом этапе лидеру необходимо создать безопасную среду для сотрудников / членов команды, чтобы они могли озвучивать новые идеи и оригинальное мышление, а также предоставить работникам ресурсы для эффективной работы. [9]Исследования также показали, что лидеры, которые проявляют нетрадиционное поведение, связанное с трансформационным лидерством, рассматриваются как более сильные образцы для подражания и, как следствие, повышают творческую эффективность своих подчиненных. Например, основатели Google, как известно, носят в офисе накидки и кроссовки [53] [54], что вдохновляет своих сотрудников на более нестандартное мышление. Такое открытое лидерство демонстрирует, что неортодоксальные и нестандартные идеи и поведение не только принимаются, но и поощряются.

Оценка и реализация идеи [ править ]

Помимо создания атмосферы для генерации идей, инновационное лидерство также требует от лидеров обеспечения того, чтобы процесс генерации идей не заслонял собой процессы оценки и реализации. На этих этапах лидерства лидеры должны поддерживать одни идеи, отбрасывая другие идеи и воплощая поддерживаемые идеи в жизнь. Роль лидера должна сместиться от трансформационного стиля к более транзакционному стилю лидерства, который предполагает более прямое и критическое отношение к генерируемым идеям. Теперь лидеру необходимо обеспечить конструктивное обсуждение новаторских идей среди своих подчиненных. Это позволяет оценить полезность каждой идеи, исключить те, которые не кажутся жизнеспособными для организации или цели, и подтолкнуть те, которые действительно кажутся жизнеспособными, на этапе производства.Для этого лидер должен принять так называемое закрытое лидерское поведение. Вместо того, чтобы стимулировать генерацию идей, лидер должен сместить акцент с генерации новых идей на доработку существующих идей для достижения прогресса в достижении цели и, в конечном итоге, на реализацию идеи. Эта задача по уравновешиванию различных стилей лидерства, когда это уместно, называетсягенератор оценщика парадокс . Важно учитывать роль двустороннего лидерства, поскольку лидер должен иметь возможность переключаться между ролями и стилями лидерства, когда это необходимо, чтобы успешно руководить инновациями. Ниже обсуждаются парадоксы инновационного лидерства.

Инновационное лидерство и влияние [ править ]

В зависимости от стиля лидерства, принятого лидером в области инноваций, лидер может иметь прямое или косвенное влияние на ваших сотрудников.

Прямые влияния [ править ]

Прямые формы влияния на ведущие инновации включают:

  • Предоставление творческого вклада и предложения идей сотрудникам
  • Ставить перед сотрудниками четкие и конкретные цели
  • Распределение организационных ресурсов (т. Е. Затрат на исследования и разработки; рабочей силы) для реализации идей

Косвенные влияния [ править ]

Косвенное влияние дает те же результаты без предоставления четких указаний сотрудникам. Эти типы влияний включают:

  • Создание благоприятного климата для творчества в организации
  • Действовать как образец для подражания в инновационном мышлении
  • Награды и признание сотрудников за новаторское мышление
  • Наем и состав команды (например, создание команд с определенным набором навыков, необходимых для инновационного мышления, или наем сотрудников с творческими личностями без планирования того, над чем они работают).

Предлагаемая модель инновационного лидерства [ править ]

Предлагаемая модель инновационного лидерства представляет собой многоуровневую модель инновационного процесса [9].который использует прямое и косвенное руководство инновационными процессами, упомянутыми в предыдущем разделе, для продвижения инновационного процесса. В модели косвенное влияние лидерства влияет на процесс индивидуального творчества (фаза генерации) и творчества команды (фаза оценки). Прямое влияние руководства влияет на процесс творчества команды (фаза оценки) и процесс организационных инноваций (фаза внедрения). Поле индивидуального творчества (фаза генерации) в модели представляет процесс, в котором индивид генерирует исходную идею или идеи и предлагает их своей команде. Поле для творчества команды (этап оценки) представляет собой процесс реализации этой идеи командой, внесения изменений и точной настройки до создания прототипов, формализованных эскизов или моделирования.Блок организационных инноваций (внедрения) представляет собойпрототипы , эскизы или моделирование и тестирование, оценка и, возможно, серийное производство.

Рисунок 1. Модель прямого и косвенного влияния лидерства на инновационный процесс [9]

Следует отметить две очень важные ключевые особенности этой модели:

  1. Три этапа инноваций (генерация идеи, оценка и реализация) не являются независимыми друг от друга.
  2. Стадии в модели не следует рассматривать в «блокировке», что означает наличие как обратных, так и прямых влияний и действий, влияющих на каждую из трех стадий. Например, идеи генерируются, обсуждаются и проверяются только для того, чтобы вернуть информацию в систему, начиная процесс с самого начала. [55] Стрелки вперед и назад между индивидуальным творчеством и творчеством команды, стрелки вперед и назад между творчеством команды и организационными инновациями, а также стрелка от организационных инноваций к индивидуальному творчеству визуально представляют эту ключевую особенность.

Парадоксы инновационного лидерства [ править ]

Инновационное лидерство сложно, как видно из модели Hunter & Cushenbery (2011) [9], и часто парадоксывозникают, требующие от лидеров соблюдения тонкого баланса между двумя конфликтующими ролями (например, поощрение новаторских идей или ограничение новаторских идей включением только тех, которые являются наиболее жизнеспособными и полезными для организации). Необходимо найти баланс не только внутри лидера и его поведения, но и между конфликтующими интересами вовлеченных сторон. К ним относятся конфликт интересов между лидером и сотрудниками / командами, между лидерами и ситуативными / контекстными факторами, а также между сотрудниками / командами и организацией. Критические потенциальные парадоксы, с которыми часто сталкиваются лидеры инноваций, были представлены Хантером, Торугудом, Мейером и Лигоном (2011). [56]

Внутренний / локализованный парадокс [ править ]

Внутренние / локальные парадоксы влекут за собой конфликт ролей внутри лидера.

Парадокс двойного мастерства [ править ]

Парадокс двойной экспертизы постулирует, что лидер должен обладать или приобретать опыт в предметной области, в то же время приобретая необходимые лидерские навыки для управления своими сотрудниками и ресурсами.

Парадокс оценки поколения [ править ]

Парадокс оценки поколений гласит, что лидер должен поддерживать благоприятный климат для генерации новых идей и нестандартного мышления, одновременно оценивая эти идеи и понимая, что не все творческие идеи полезны, а многие могут даже потерпеть неудачу (не будучи слишком критичными). и отрицательные из этих идей).

Paradox на уровне команды [ править ]

Парадоксы на уровне команды влекут за собой конфликт интересов между лидером и сотрудниками / командами.

Парадокс сплоченности творческой личности [ править ]

Парадокс сплоченности творческой личности основан на результатах исследования, согласно которому творческие работники обычно высоко ценят автономию [46] [47] и, как результат, часто предпочитают работать в одиночку. Этот парадокс иллюстрирует трудности, с которыми сталкиваются лидеры при предоставлении своим сотрудникам автономии, которую они должны проявлять творчески, при одновременном укреплении сплоченности (или близости) команды для облегчения обмена идеями. Лидер также должен быть осторожен, чтобы не поощрять слишком большую сплоченность, поскольку это может отбить у членов группы желание не соглашаться (даже конструктивно) с другими членами группы, чтобы не обидеть их или не «раскачать лодку».

Парадокс автономии видения [ править ]

Парадокс видения автономии подчеркивает дилемму, с которой сталкивается лидер между обеспечением структуры и руководства командой в отношении видения цели, и в то же время отступлением назад и предоставлением команде достаточной автономии, особенно с учетом того факта, что творческие работники высоко ценят автономию. При лидерстве в области инноваций предоставление избыточной структуры может вызвать негативную реакцию со стороны сотрудников, которые чувствуют, что их автономия отнимается у них.

Парадокс ограничения свободы [ править ]

Парадокс ограничения свободы подчеркивает, что лидеры инноваций должны давать сотрудникам достаточно времени для развития творческих начинаний и предоставлять для этого ресурсы. В то же время лидер должен позаботиться о том, чтобы оказать достаточное давление, чтобы они все еще были мотивированы для выполнения задачи [56] [57], и не предоставлять слишком много ресурсов, чтобы это имело «подавляющий эффект» на творчество. [58]

Ситуационный парадокс [ править ]

Ситуационные парадоксы влекут за собой конфликт интересов между лидерами и ситуациями, с которыми они сталкиваются.

Внутренний внешний парадокс [ править ]

Внутренний внешний парадокс гласит, что вместо предоставления более доступных инструментов внешней мотивации, таких как премии и повышение заработной платы, лидеры должны обеспечивать внутреннюю мотивацию, которая обычно исходит изнутри сотрудника. Этот парадокс основан на выводах о том, что внутренняя мотивация является ключевым фактором в содействии творчеству [59] [60], а внешние мотиваторы могут либо препятствовать творчеству [61] [62], либо иметь неясную связь с творчеством. [63] [64]

Локальный долгосрочный парадокс [ править ]

Локальный долгосрочный парадокс утверждает, что лидеры инноваций должны поддерживать свое инновационное превосходство, следя за потенциальными возможностями и используя их, даже рискуя поставить эти идеи выше или даже исключить идеи, которые он или она ранее вдохновлял в своей работе. команды. Лидер также должен уметь создавать команды, достаточно гибкие, чтобы увлекаться идеями, которые могли заменить его собственную идею, которая была поддержана, вдохновлена ​​и поддержана их лидером. Именно здесь наиболее ярко проявляется парадокс. [56]

Парадокс сотрудничества в соревнованиях [ править ]

Конкуренция сотрудничество парадокс заключается лидером развития открытых внешних связей с другими организациями , чтобы обнаружить потенциальные возможности инноваций, обеспечивая при этом новых идеях в организациях, охраняются в конкурентной среде.

Парадокс жесткости обратной связи [ править ]

Жесткость обратной связи парадокс заключается лидеры поиска и использования клиента и консультации клиентов и обратную связь в отношении инновационных начинаний в определенной степени, сохраняя при этом контроль над видением и не давая диктат обратной связи с ними, в качестве клиентов и клиентов часто критикуют инновации на ранних стадиях.

Парадокс неудачи и успеха [ править ]

Парадокс неудач и успехов - это идея о том, что инновационные лидеры должны обеспечивать безопасную организационную культуру, готовую принять риски и неудачи, и в то же время следить за тем, чтобы организация также производила успешные продукты и услуги, несмотря на принятие рисков и ошибок.

Дополнительные парадоксы [ править ]

Дополнительные парадоксы, выявленные Hunter et al. (2011), которые не связаны напрямую с лидером, но заслуживают упоминания, - это парадоксы, которые возникают между командами и организацией. К ним относятся парадокс сплоченности изолированности, парадокс оценщика чемпиона и парадокс стоимости творчества. [9]

Результаты [ править ]

Результаты инновационного лидерства включают воодушевление сотрудников на создание и реализацию новаторских идей в отношении продуктов, услуг и технологий. Кроме того, эти новые идеи можно использовать для решения проблем внутри организации. Это показывает, что инновации, стимулируемые инновационным лидерством, могут быть реализованы в различных отраслях и могут использоваться для множества целей. [35] [36] [37] [38] В конечном итоге, вдохновляющие и инициирующие организационные инновации через инновационное лидерство могут способствовать продвижению организации на новый уровень. [3]

Реальные примеры инновационного лидерства [ править ]

Компании, использующие инновационное лидерство, включают 3M, которая позволяет сотрудникам работать над проектом по своему выбору в течение 15% своего времени. [65]

Точно так же Google позволяет сотрудникам один день в неделю работать над собственным проектом. [54]

Сотрудникам Zappos разрешается «радикально» украсить свое рабочее место, а также поощрять смеяться и веселиться на импровизированных рабочих парадах в офисе. [66]

См. Также [ править ]

  • Инновации
  • Лидерство
  • Исследования лидерства
  • Организационное развитие

Ссылки [ править ]

  1. ^ Глиддон, DG (2006). Прогнозирование модели компетенций для лидеров инноваций с использованием модифицированной техники delphi . (Докторская диссертация)
  2. ^ Dess, Г. Г., и Пикенс, JC (2000). Смена ролей: лидерство в 21 веке. Организационная динамика, 28, 18 - 34
  3. ^ a b c d Макинтайр, LE, Грин-Шортридж, TM (2011). Набор и отбор лидеров для инноваций: как найти правильного лидера. Достижения в развитии человеческих ресурсов , 13, 266-278
  4. ^ a b Саррос, JC, Купер, BK, и Сантора, JC (2008). Создание климата для инноваций за счет трансформационного лидерства и организационной культуры. Журнал лидерства и организационных исследований , 15, 145-158
  5. ^ Шиптон, Х., Фэй, Д., Уэст, Массачусетс, Паттерсон, М., и Берд, К. (2005). Управление людьми для продвижения инноваций. Творчество и управление инновациями , 14, 118-128
  6. ^ a b Ташман, М. , & О'Рейли, К., III. (1996). Двусторонние организации: управление эволюционными и революционными изменениями. California Management Review, 38, 8-30
  7. ^ Мамфорд, М., & Ликуанан, Б. (2004), Лидерство в инновациях: выводы, проблемы и направления. The Leadership Quarterly, 15, 163-171.
  8. ^ Б с д е е Mumford, MD, Скотт, GM, Гэддисом, Б., и Стрэнджем, JM (2002). Ведущие творческие люди: управление опытом и взаимоотношениями. The Leadership Quarterly , 13, 705 - 750
  9. ^ Б с д е е Hunter, ST, Cushenbery, L. (2011). Лидерство в инновациях: прямое и косвенное влияние. Достижения в развитии человеческих ресурсов, 13, 248-265
  10. Перейти ↑ Benner, MJ, & Tushman, ML (2003). Эксплуатация, разведка и управление процессами: новый взгляд на дилемму производительности. Академия менеджмента, 238-256
  11. ^ a b c d Янсен, JJP, Ван ден Бош, FAJ, & Volberda, HW (2006). Исследовательские инновации, эксплуатационные инновации и производительность: влияние организационных предшественников и окружающей среды: модераторы. Наука управления, 52, 1661–1674
  12. Перейти ↑ March, JG (1991). Исследование и использование в организационном обучении. Организационная наука, 2, 71-87
  13. ^ a b c d Розинг, К., Фрезе, М., и Бауш, А. (2011). Объяснение неоднородности отношений лидерства и инноваций: двуличное лидерство. The Leadership Quarterly, 22, 956-974.
  14. ^ a b Янсен, JJP, Вера, Д. и Кроссан, М. (2009). Стратегическое руководство для разведки и эксплуатации: сдерживающая роль экологического динамизма. The Leadership Quarterly, 20 (1), 5–18
  15. ^ a b Оке, А., Мунши, Н., Валумбва, Ф. О. (2009). Влияние лидерства на инновационные процессы и деятельность. Организационная динамика, 38, 64-72
  16. Перейти ↑ He, Z., Wong, P. (2004). Исследование против эксплуатации: эмпирическая проверка гипотезы амбидекстрия. Организация науки, 15, (4), 481-494
  17. Перейти ↑ Oke, A. (2002). Повышение инновационного потенциала сервисной компании. Журнал управления изменениями, 2, (3), 272-281
  18. Перейти ↑ Wolfe, R. (1994). Организационные инновации: обзор, критика и предлагаемые направления исследований. Журнал исследований в области управления, 31, 405-431
  19. ^ Isaksen, SG, Лауэр, KJ, Ekvail Г., Бритц А., (2001). Восприятие наилучшего и наихудшего климата для творчества: предварительные доказательства для анкеты ситуационного прогноза. Журнал исследований творчества, 13, (2), 171-184
  20. ^ a b House, RJ, (1996). Теория Пути-Цели лидерства: уроки, наследие и переформулированная теория. Leadership Quarterly, 7, (3), 323-352
  21. Перейти ↑ Evans, MG, (1996). Р.Дж. Хаус «Теория эффективности лидера». Leadership Quarterly, 7, (3), 305-309
  22. ^ a b Басу, Р., Грин, С. Г. (1997) Обмен лидером-членом и трансформационное лидерство: эмпирическое исследование новаторского поведения в диадах лидер-член. Журнал прикладной социальной психологии, 27, 477-99.1
  23. ^ Tierney, P., Farmer, SM и Graen, GB (1999), Исследование лидерства и творческих способностей сотрудников: актуальность черт и отношений, Психология персонала, 52, 591-620
  24. ^ Ли, Дж. (2008), Влияние лидерства и обмена лидером на инновационность. Журнал управленческой психологии, 23, (6), 670 - 6873
  25. ^ a b c d e Amabile, TM, Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M. (1996) Оценка рабочей среды для творчества. Журнал Академии управления, 39, (5), 1154-1184
  26. ^ Дешпанд, Р., Фарли, J., & Webster, F. (1993). Корпоративная культура, ориентация на клиента и новаторство в японских фирмах: квадрад анализ. Журнал "Маркетинг", 57, 23–37.
  27. ^ Jassawalla, AR, и Sashittal, HC (2002). Культуры, поддерживающие процессы инноваций в продуктах. Академия Управления Исполнительной, 16, 42-54
  28. ^ Пратер, CW, и Turrell, MC (2002). Вовлекайте всех в инновационный процесс. Управление исследовательскими технологиями, 45,13-16.
  29. ^ Паллистер, Британская Колумбия (2020). Внедрение ценности в организации с помощью пирамиды инновационной ценности . Academia.edu.
  30. ^ Ogbonna, Е., & Харрис, LC (2000). Стиль руководства, организационная культура и производительность: эмпирические данные британских компаний. Международный журнал человеческих ресурсов: менеджмент, 11 (4), 766-788
  31. ^ Xenikou, A., & Simosi, M. (2006). Организационная культура и трансформационное лидерство как предикторы эффективности бизнес-единицы. Журнал управленческой психологии, 21 (6), 566-57
  32. ^ Parnes, SJ, и Ноллер, RB (1972). Прикладное творчество: Креативный проект-Часть II: Итоги двухлетней программы. Журнал творческого поведения, 6, 164-186
  33. ^ 36. Кимберли, младший (1981). Управленческие инновации. В PC Nystrom & WH Starbuck (Eds.), Справочник по организационному дизайну: 84-104
  34. ^ Kimberley, JR, и Evanisko, MJ (1981). Организационные инновации: влияние индивидуальных, организационных и контекстных факторов на внедрение в больницах технологических и административных инноваций. Журнал Академии Управления, 24, 689-713
  35. ^ a b Бесемер, SP, О'Куин, К. (1999). Подтверждение трехфакторной матричной модели анализа творческого продукта на американской выборке. Журнал исследований творчества, 12, 287 - 296.
  36. ^ а б Форд, CM (2000). Творческие разработки в теории творчества. Академия управления обзором, 25, 284 - 289.
  37. ^ a b c Мамфорд, доктор медицины, и Густафсон, С.Б. (1988). Синдром творчества: интеграция, применение и инновации. Психологический бюллетень, 103, 27 - 43.
  38. ^ a b Уорд, Т. Б., Смит, С. М., & Финке, Р. А. (1999). Творческое познание. В RJ Sternberg (Ed.), Handbook of творчество, 189 - 213. Кембридж, Англия: Cambridge Univ. Нажмите.
  39. ^ Коллинз, штат Массачусетс, и Amabile, ТМ (1999). Мотивация и творчество. В RJ Sternberg (Ed.), Handbook of творчество, 297–312. Кембридж, Англия: Cambridge Univ. Нажмите.
  40. ^ Pelz, округ Колумбия, и Эндрюс, FM (1966). Автономность, координация и моделирование в отношении научных достижений. Бихевиоризм, 12, 89 - 97
  41. Перейти ↑ Abra, J. (1994). Сотрудничество в творческой работе: инициатива для исследования. Журнал исследований творчества, 8, 205 - 218
  42. ^ Cagliano, Р. Кьеза, В., и Манзини, R. (2000). Различия и сходства в управлении технологическим сотрудничеством в исследованиях, разработках и производстве: тематическое исследование. Журнал управления инженерными технологиями, 17, 193 - 224
  43. Перейти ↑ Dunbar, K. (1995). Как на самом деле рассуждают ученые: научные рассуждения в реальных лабораториях. В RJ Sternberg, & JE Davidson (Eds.), The nature of insight (pp. 365-396). Кембридж, Массачусетс: MIT Press
  44. Перейти ↑ Vincent, AH, Decker, BD, & Mumford, MD (2002). Дивергентное мышление, интеллект и опыт: тест альтернативных моделей. Журнал исследований творчества, 14, 163 - 178
  45. ^ Ростан, SM (1998). Исследование молодых художников: становление художественно-творческой идентичности. Журнал творческого поведения, 32, 278-301. Справочник по исследованиям в области творчества: Том II. Кресскилл,: Нью-Джерси: Хэмптон
  46. ^ a b Fiest, GJ (1999). Влияние личности на художественное и научное творчество. В RJ Sternberg (Ed.), Handbook of творчество (стр. 273 - 296). Кембридж, Англия: Кембриджский университет: Press.
  47. ^ a b Fiest, GJ, & Gorman, ME (1998). Психология науки: обзор и интеграция зарождающейся дисциплины. Обзор общей психологии, 2, 3–47.
  48. ^ руководство
  49. Перейти ↑ Chen, MY, Lin, CY, Lin, H., McDonough III, EF (2012). Способствует ли трансформационное лидерство технологическим инновациям? Модерирующие роли инновационной культуры и поощрительной компенсации. Азиатско-Тихоокеанский журнал менеджмента, 29, 239-264
  50. ^ Moss, SA, и Ritossa, DA (2007). Влияние ориентации на цель на связь между стилем руководства и производительностью последователей, творчеством и отношением к работе. Руководство, 3 (4),: 433–456
  51. Перейти ↑ Dayan, M., Di Benedetto, CA, & Colak, M. (2009). Управленческое доверие к проектам разработки новых продуктов: его предшественники и последствия. Управление НИОКР, 39, (1), 2137
  52. Перейти ↑ King, N., & Anderson, N. (1990). Инновации в рабочих группах. В MA West, & JL Farr (Eds.), Инновации и творчество в действии, 81–100.
  53. Перейти ↑ Schmidt, E. (2010, май). Как я это сделал: генеральный директор Google пережил уроки необычного IPO. Harvard Business Review. Получено с http://hbr.org/2010/05/how-i-did-it-googles-ceo-on-the-enduring-lessons-of-a-quirky-ipo/ar/1 .
  54. ^ a b Vise, DA, & Malseed, M. (2005). История Google: внутри самого крупного успеха нашего времени в сфере бизнеса, СМИ и технологий. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Бантам Делл.
  55. Перейти ↑ Finke, RA, Ward, TB, & Smith, SM (1992). Творческое познание: теория, исследования и приложения. Кембридж, Массачусетс: MIT Press.
  56. ^ a b c Хантер, ST, Thoroughgood, CN, Myer, AT, & Ligon, GS (2011). Парадоксы ведущих инновационных начинаний: резюме, решения и будущие направления. Психология эстетики, творчества и искусства, 5, 54-66.
  57. ^ Shalley, CE, & Gilson, LL (2004). Что нужно знать лидерам: обзор социальных и контекстных факторов, которые могут способствовать или препятствовать творчеству. The Leadership Quarterly, 15, 33–53.
  58. ^ Csikszentmihalyi, М. (1997). Творчество: поток и психология открытия и вмешательства. Нью-Йорк: Издательство Харпер Коллинз.
  59. ^ Amabile, ТМ (1997). Мотивация творчества в организациях: делать то, что вы любите, и любить то, что вы делаете. California Management Review, 40, 39–58., 1997.
  60. ^ Shalley, CE, и Олдхэм, GR (1997). Конкуренция и творческая деятельность: влияние присутствия и заметности конкурентов. Журнал исследований творчества, 10, 337–345.
  61. ^ Amabile, ТМ (1985). Мотивация и творчество: влияние мотивационной ориентации на творческих писателей. Журнал личности и социальной психологии, 48, 393–399.
  62. ^ Kruglanski, AW, Фридман, И., и Zeeyi, G. (1971). Влияние внешнего стимула на некоторые качественные аспекты выполнения задания. Журнал личности, 39, 606 - 617.
  63. Перейти ↑ Baer, ​​M., Oldham, GR, & Cummings, A. (2003). Вознаграждая творчество: когда это действительно имеет значение? The Leadership Quarterly, 14, 569–586.
  64. ^ 47. Мамфорд, доктор медицины, и Хантер, ST (2005). Инновации в организациях: многоуровневый взгляд на творчество. В FJ Yammarino & F. Dansereau (Eds.), Research in multi-level issues, 5, 11–74.
  65. Перейти ↑ Kanter, RM, Kao, J., & Wiersema, F. (1997). Инновации: революционное мышление в 3M, DuPont, GE, Pfizer и Rubbermaid. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperCollins.
  66. ^ Thorton, PB (2010). Лидерство: вне стены. Блумингтон, Индиана: WestBow Press.