Из Википедии, свободной энциклопедии
  (Перенаправлено Лу Герстнером )
Перейти к навигации Перейти к поиску

Луи В. Герстнер мл.
Лу Герстнер, генеральный директор IBM, 1995.jpg
Герстнер с.  1995 г.
Рожденный
Луи Винсент Герстнер мл.

( 1942-03-01 )1 марта 1942 г. (79 лет)
Минеола, Нью-Йорк , США
ОбразованиеДартмутский колледж (BEng)
Гарвардский университет (MBA)
ЗанятиеБывший председатель и главный исполнительный директор RJR Nabisco (1989–1993),
бывший председатель и главный исполнительный директор IBM (1993–2002),
бывший председатель The Carlyle Group (2003–2008)
ИзвестенВедущий исторический поворот в корпоративной сфере IBM в 1990-е годы [1] [2]
Чистая стоимость900 миллионов (2017)
Член правленияПредседатель Института Броуда Массачусетского технологического института и Гарварда (2013-2020 гг.)
Председатель Высшей школы биомедицинских наук Герстнера Слоана Кеттеринга (2014-2020 гг.)
Супруг (а)Робин Герстнер
Дети2
Веб-сайтwww .gerstner .org

Луи Винсент Герстнер-младший (родился 1 марта 1942 г.) - американский бизнесмен, наиболее известный своим пребыванием в должности председателя совета директоров и главного исполнительного директора IBM с апреля 1993 г. по 2002 г., когда он ушел с поста генерального директора в марте и председателя в декабре. . Ему во многом приписывают то, что он изменил состояние IBM. [1] [2]

Герстнер ранее был генеральным директором RJR Nabisco , а также занимал руководящие должности в American Express и McKinsey & Company . Он является выпускником Chaminade средней школы (1959), Колледж Дартмут (1963) и получил степень MBA от Гарвардской школы бизнеса .

В настоящее время г-н Герстнер является председателем совета директоров Института Броуда Массачусетского технологического института и Гарварда [3] и председателем совета Высшей школы биомедицинских наук Герстнера Слоуна Кеттеринга. [4]

Г-н Герстнер является автором книги « Кто говорит, что слоны не умеют танцевать» , бестселлера о трансформации IBM; и он является соавтором книги « Новое образование: предпринимательство в государственных школах Америки» .

American Express [ править ]

Герстнер пришел в American Express в 1978 году в качестве исполнительного вице-президента подразделения платежных карт. Год спустя он был назначен президентом группы туристических услуг, которая отвечала за карты American Express, дорожные чеки и офисы туристических услуг. В настоящее время MasterCard и Visaначали бороться за долю на рынке компании. Герстнер нашел для карты новые применения и пользователей. В 1980 году большинство универмагов не принимали карты American Express - к 1985 году розничные продажи уступали только авиабилетам по количеству покупок с помощью карт. Студенты колледжей, врачи и женщины были объектом различных маркетинговых усилий. Корпорации убедили использовать карту как более эффективный способ отслеживания деловых расходов. Герстнер также создал эксклюзивные версии, привлекательные для клиентов более высокого уровня, такие как Золотая карта с годовой платой в 65 долларов и кредитной линией на 2000 долларов, а также Платиновая карта с годовой оплатой 250 долларов или чеком на 10000 долларов. обналичивание пособий и членство в частных клубах для командировочных.

По мере роста продаж и прибылей Герстнер был назначен председателем и главным исполнительным директором AmEx Travel Related Services в 1982 году и президентом материнской компании в 1985 году. Несмотря на то, что он занял эту должность в возрасте 43 лет, Герстнер отверг предположения о том, что его успех был продуктом трудоголика. Герстнер сказал Лесли Уэйну: «Я слышу это и не могу с этим согласиться. Трудоголик не может брать отпуск, а я беру четыре недели в году». [5]

В качестве председателя и главного исполнительного директора подразделения туристических услуг Герстнер возглавил успешную акцию «Членство имеет свои привилегии». Это подразделение не только постоянно было самым прибыльным в компании, но и возглавляло всю отрасль финансовых услуг. Несмотря на эти успехи, Герстнер достиг потолка в American Express, поскольку генеральный директор Джеймс Д. Робинсон III не ожидал выхода на пенсию еще 12 лет. За 11 лет работы Герстнера в American Express количество участников увеличилось с 8,6 миллиона до 30,7 миллиона. Он покинул AmEx в 1989 году, чтобы сменить Росс Джонсон на посту председателя и главного исполнительного директора RJR Nabisco после выкупа компанией RJR Nabisco с привлечением заемных средств в размере 25 миллиардов долларов .Кольберг Кравис Робертс . [6]

IBM [ править ]

Герстнер был назначен председателем и главным исполнительным директором IBM в апреле 1993 года. Правление компании вынудило его предшественника Джона Акерса уйти в отставку, ища первым в компьютерной индустрии своего преемника. Однако Джон Скалли из Apple , председатель Motorola Джордж Фишер и Билл Гейтс из Microsoft не проявили интереса (среди других кандидатов, по слухам, были Экхард Пфайфер из Compaq и Скотт МакНили из Sun Microsystems ). Затем IBM обратилась к Герстнеру, аутсайдеру с отчетом об успехе [7] [8]чей старший брат Ричард четыре года назад руководил подразделением ПК компании до выхода на пенсию из-за проблем со здоровьем. [9] Герстнер был первым генеральным директором IBM, нанятым извне.

Став генеральным директором IBM, Герстнер заявил: «Последнее, что сейчас нужно IBM, - это видение», поскольку вместо этого он сосредоточился на исполнении, решительности, упрощении организации для повышения скорости и выходе из тупика. Многие ожидали, что начнутся изменения, однако Герстнер сначала сменил только финансового директора, руководителя отдела кадров и трех ключевых линейных руководителей. [10] [11]

В своих мемуарах « Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» , он описывает свое прибытие в компанию в апреле 1993 года, когда существовал активный план по разукрупнению компании. Превалирующая мудрость того времени заключалась в том, что основной бизнес IBM в области мэйнфреймов был на грани устаревания. Собственное руководство компании разрешало своим различным подразделениям провести ребрендинг и самоуправление - так называемый «бэби-блюз». Тогдашний генеральный директор Джон Эйкерс решил, что логичным и рациональным решением было разделить IBM на автономные бизнес-единицы (такие как процессоры, хранилище, программное обеспечение, услуги, принтеры), которые могли бы более эффективно конкурировать с конкурентами, которые были более целенаправленными и гибкими и имели более низкие показатели. структуры затрат. [12]Герстнер изменил этот план, осознав из своего предыдущего опыта в RJR и American Express, что по-прежнему существует жизненная потребность в широкомасштабном интеграторе информационных технологий. [11] Он обнаружил, что самая большая проблема, с которой столкнулись все крупные компании в 1993 году, заключалась в интеграции всех отдельных вычислительных технологий, которые появлялись в то время, и увидел, что уникальное конкурентное преимущество IBM заключается в ее способности предоставлять интегрированные решения для клиентов - компании, которая может представлять собой нечто большее, чем отдельные части или компоненты - чему он научился, только выйдя за рамки простого слушания сторонников различных технологий в IBM. [12]Его решение сохранить компанию было определяющим решением его пребывания в должности, поскольку это дало IBM возможность предоставлять клиентам полные ИТ-решения. Услуги можно было продавать как надстройку компаниям, которые уже купили компьютеры IBM, в то время как малоприбыльные аппаратные средства использовались, чтобы открыть дверь для более прибыльных сделок. [13]

Одно из стратегических видений, которое Герстнер поставил перед IBM в 1993 году, заключалось в том, чтобы сделать электронный бизнес своей душой и сердцем. Он верил в потенциал электронной коммерции B2B и хотел расширить область применения Интернета до большего, чем просто просмотр веб-страниц и потребительский маркетинг. Он утверждал, что сетецентрический подход перенесет рабочую нагрузку с персональных компьютеров на более крупные корпоративные системы и позволит встраивать Интернет во все аспекты бизнес-операций. [14]Первоначальное видение IBM о том, как электронный бизнес может изменить мир, включало электронные дебетовые услуги, которые позволили бы клиентам размещать заказы в Интернете и, в конечном итоге, делать покупки в виртуальных магазинах, создавая виртуальные базы данных фильмов, книг и музыки, которые были бы доступны из любой точки мира. , и больше. [15] Вскоре Герстнер объявил электронный бизнес стратегией роста IBM и сформировал Интернет-подразделение IBM во главе с Ирвингом Владавски-Бергером. В 1996 году отдел маркетинга IBM ввел термин «электронный бизнес» для обозначения любого вида бизнеса или коммерческих транзакций, проводимых через Интернет. [16]Под руководством Герстнера электронный бизнес трансформировал IBM, и в течение шести лет они стали лидером рынка в предоставлении продуктов и услуг, необходимых для преобразования любого бизнеса своих клиентов в сетевой бизнес, ориентированный на сети. [14]

Хотя IBM приписывали превращение персональных компьютеров (ПК) в массовый продукт, компания больше не могла монополизировать свой рынок. Распространение более дешевых клонов IBM-совместимых ПК , в которых использовались те же чипы Intel и программное обеспечение операционной системы Microsoft, просто подорвало его и уменьшило долю рынка. Уходящий в отставку председатель и главный исполнительный директор IBM Акерс, поживший всю жизнь компании, был чрезмерно погружен в ее корпоративную культуру, оставаясь верным традиционным способам, скрывающим реальные угрозы. [7] [17] Будучи сторонним наблюдателем, Герстнер не испытывал эмоциональной привязанности к многострадальным продуктам, которые IBM разработала, чтобы попытаться восстановить контроль над рынком ПК. [18] Герстнер писал, что несмотря на OS / 2техническое превосходство над доминирующей Microsoft Windows 3.0 , его коллеги «не хотели или не могли признать», что это было «сокрушительное поражение», поскольку оно «истощало десятки миллионов долларов, поглощая огромные куски времени высшего руководства и принося прибыль. издевательство над нашим имиджем ». К концу 1994 года IBM прекратила новые разработки программного обеспечения OS / 2. IBM полностью ушла с розничного рынка настольных ПК, который стал убыточным из-за ценового давления в начале 2000-х годов. Через три года после выхода Герстнера на пенсию в 2002 году IBM продала подразделение ПК компании Lenovo . [19]

В своих мемуарах Герстнер описал этот поворот как сложный и часто мучительный для культуры IBM, которая стала изолированной и балканизированной . После его приезда более 100 000 сотрудников были уволены из компании, которая с самого начала придерживалась пожизненной практики найма. [20] Давно позволяя своим менеджерам полагать, что гарантии занятости мало связаны с производительностью, тысячи сотрудников IBM стали ослабевать, в то время как наиболее эффективные сотрудники горько жаловались на результаты опросов. [11] С целью создания единого сообщения бренда для всех продуктов и услуг IBM по всему миру [1] под руководством Герстнера компания объединила свои многочисленные рекламные агентства до Ogilvy & Mather.. Увольнения и другие жесткие управленческие меры продолжались в первые два года его пребывания в должности, но компания была спасена, и с тех пор успехи в бизнесе продолжали неуклонно расти. [1] [2]

С 1993 года до выхода Герстнера на пенсию в 2002 году рыночная капитализация IBM выросла с 29 миллиардов долларов до 168 миллиардов долларов. [21] Несмотря на свой успех [13] Герстнер также повлиял на упадок компании по сравнению с новыми конкурентами, поскольку она потеряла некогда доминирующее положение в ИТ-индустрии. В 1990-х годах Microsoft вышла за рамки программного обеспечения для ПК, компании Apple и Dell, производящие оборудование, расширили свою долю рынка, появились совершенно новые организации, такие как поисковая система Google , которые создали новые компьютерные бизнес-империи. [22]Герстнер также был первым высокооплачиваемым генеральным директором IBM по сравнению со своими доморощенными предшественниками, заработав на своей должности личное состояние в сотни миллионов. Его философия, процитированная так: «Важность согласования менеджеров с акционерами - не с помощью безрисковых инструментов, таких как опционы на акции, а через процесс рискования собственных денег через прямое владение компанией», стала критически важной частью Философия управления, которую я принес в IBM, "подверглась критике за то, что в конце 2000-х руководство IBM стало" полностью изолированным и невосприимчивым к долгосрочным последствиям своих решений ". [23] [24]

Post-IBM [ править ]

В январе 2003 года Герстнер занял пост председателя The Carlyle Group , глобальной фирмы прямых инвестиций в Вашингтоне, округ Колумбия . Он занимал пост председателя с января 2003 года по октябрь 2008 года, а после ухода с этой должности продолжал работать старшим советником Carlyle до сентября 2016 года.

Герстнер занимает должность председателя Института Броуда Массачусетского технологического института и Гарварда с января 2013 года [3].

Герстнер основал Фонд семьи Герстнер в 1989 году [25] и является его председателем. Фонд предоставляет гранты на биомедицинские исследования, образование и помощь. С момента основания Gerstner Philanthropies выделила более 100 миллионов долларов в виде грантов. Совсем недавно, в 2019 году, по трем программным областям было выделено более 15 миллионов долларов. [26]

Почести [ править ]

В 1991 году Герстнер получил премию «Золотая тарелка» Американской академии достижений . [27]

В знак признания его работы в области народного образования, а также его деловых достижений, г-н Герстнер был удостоен звания почетного рыцаря Британской империи королевой Елизаветой II в июне 2001 года.

Он получил множество наград за свою работу в сфере образования, в том числе медаль Кливленда Э. Доджа за выдающиеся заслуги перед образованием - педагогический колледж Колумбийского университета и награду за выдающиеся заслуги перед наукой и образованием Американского музея естественной истории. В 2008 году Герстнер получил премию «Легенда лидерства» Йельской школы менеджмента .

Ссылки [ править ]

  1. ^ a b c d ДиКарло, Лиза (11 ноября 2002 г.). "Как Лу Герстнер заставил IBM танцевать" . Forbes . Проверено 26 апреля 2012 года .
  2. ^ a b c «IBM Corp. Turnaround» . HBR.org . Проверено 26 апреля 2012 года .
  3. ^ a b «Совет директоров» . Широкий институт . 10 июня 2016 . Проверено 4 мая 2020 года .
  4. ^ "Школа Герстнера Слоана Кеттеринга лидерства в биомедицинских науках" .
  5. ↑ Лесли Уэйн (30 июня 1985 г.). «Туз в дыре от American Express» . Нью-Йорк Таймс .
  6. ↑ Хесус Санчес (14 марта 1989 г.). «RJR Nabisco нанимает Герстнера в качестве генерального директора: президент American Express назван экспертом по маркетингу» . Лос-Анджелес Таймс .
  7. ^ Б Корнуэлл, Руперт (1 августа 1993). «Профиль: бунтарь в IBM: Лу Герстнер на прошлой неделе провел беспрецедентные сокращения в гигантской компьютерной фирме, но ему нужно будет сделать больше, чем просто орудовать топором, чтобы возродить ее» . Независимый . Лондон.
  8. ↑ Блэк, Ларри (27 января 1993 г.). «IBM увольняет Акерса и сокращает дивиденды» . Независимый . Лондон.
  9. ↑ Корнуэлл, Руперт (1 августа 1993 г.). «Краткое описание: Бунтарь в IBM: Лу Герстнер на прошлой неделе провел беспрецедентные сокращения в гигантской компьютерной фирме, но ему нужно будет сделать больше, чем просто использовать топор, чтобы возродить ее, - сообщает Руперт Корнуэлл» . Независимый . Лондон.
  10. ^ Чаран, Рам; Колвин, Джеффри (21 июня 1999 г.). «Почему руководители терпят поражение. Это редко из-за недостатка ума или дальновидности. Большинство неудачливых руководителей спотыкаются из-за одного простого фатального недостатка» . CNN . Архивировано из оригинала 18 января 2014 года.
  11. ^ а б в [1]
  12. ^ a b Деннинг, Стив. "Почему IBM выжила?" . Forbes .
  13. ^ а б [2]
  14. ^ a b IBM100 - Электронный бизнес - Обзор . Проверено 7 июня 2020 г.
  15. ^ IBM100 - Электронный бизнес - Преобразование мира . Проверено 7 июня 2020 г.
  16. ^ Герстнер, Л. (2002). Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Внутри исторического поворота IBM. стр. 172. ISBN 0-06-052379-4 
  17. ^ [3]
  18. ^ "Архивная копия" . Архивировано из оригинального 25 марта 2012 года . Проверено 18 июня 2011 года .CS1 maint: заархивированная копия как заголовок ( ссылка )
  19. ^ [4]
  20. ↑ Бергер, Джозеф (22 декабря 1993 г.). «Боль увольнений для бывших старших сотрудников IBM; в округе Датчесс время, дезориентирующее сотрудников, менее подверженных потере работы» . Нью-Йорк Таймс .
  21. ^ "Луи Герстнер III, сын знаменитого председателя IBM, умер в 41 год" . Блумберг .
  22. ^ [5]
  23. ^ [6]
  24. ^ [7]
  25. ^ "Фонд семьи Герстнер" . Фонд семьи Герстнер . Проверено 8 апреля 2019 года .
  26. ^ «Наше влияние и подход | Фонд семьи Герстнер» . gerstner.org . Проверено 4 мая 2020 года .
  27. ^ "Золотые медали Американской академии достижений" . www.achievement.org . Американская академия достижений .
  • Питер Э. Грейлих (2014). Взгляд из-под танцующего слона: новое открытие корпоративной конституции IBM . Корпорация MBI Concepts. ISBN  0-9833734-6-9
  • Герстнер-младший, Луи В. (2002). Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? HarperCollins. ISBN 0-00-715448-8 . 
  • Дуг Гарр (1999). IBM Redux: Лу Герстнер и деловой поворот десятилетия . Харпер Бизнес.
  • Роберт Слейтер (1999). Спасение Big Blue: Лу Герстнер из IBM . Макгроу Хилл.

Внешние ссылки [ править ]

  • Официальная биография Луи В. Герстнера-младшего.
  • Полный биографический профиль Луи В. Герстнера-младшего.
  • Биография Герстнера IBM
  • Биография Герстнера Carlyle Group
  • Веб-сайт Фонда семьи Герстнер
  • Появления на C-SPAN
Деловые позиции
Предшественник
Джон Ф. Акерс		 Генеральный директор IBM
1993-2002 гг.		Преемник
Сэмюэл Дж. Палмизано