Составление бюджета, ориентированного на результат, - это практика составления бюджетов на основе взаимосвязи между уровнями финансирования программы и ожидаемыми результатами от этой программы. Процесс составления бюджета на основе результатов - это инструмент, который администраторы программ могут использовать для управления более рентабельными и эффективными бюджетными расходами.
Вступление
Сегодня, когда управление деньгами как никогда важно для государственных и частных предприятий, бюджетирование играет огромную роль в эффективном и действенном контроле операций. Составление бюджета само по себе является знакомым процессом даже для самой маленькой экономической единицы - домохозяйства, но его необходимо разделить на два разных класса: составление бюджета для государственных организаций и частных лиц.
Эта дифференциация важна, потому что государственным органам необходимо пройти через множество процессов, прежде чем перейти к этапу исполнения бюджета и анализу после исполнения; Более того, весь процесс включает в себя сотрудничество различных органов в правительстве . Это сотрудничество предназначено не только для процессов подготовки, переговоров и утверждения бюджета, но и для утверждения расходов после того, как все распределение бюджета будет завершено. По сравнению с частным сектором это громоздко.
Еще одним фактором является растущая осведомленность о политике Всемирного банка, направленной на реструктуризацию процессов составления бюджета и расходования средств в развивающихся странах с помощью Справочной модели казначейства Всемирного банка. Эта новая модель позволила государственному сектору понять, усвоить и принять новый стиль.
Согласно этой новой методологии составления бюджета, традиционных методов анализа и использования бюджетных показателей недостаточно. Традиционно организации начинают строить свои долгосрочные планы и разбивают эти планы на годовые бюджеты, которые формируются в виде прогнозов. В конце года показатели бюджета сравниваются с фактическими результатами и рассчитывается простое сравнение фактических отклонений бюджета. Поскольку анализ прост, в этом анализе отсутствует какая-либо сложность с точки зрения корректировки аналогичных статей бюджета на предстоящие периоды путем увеличения или уменьшения сметных расходов. Как правило, результаты отклонений обычно используются для проверки денежных сумм для следующего цикла планирования и составления бюджета, а также для очень простого отслеживания эффективности работы отдела.
Этот новый подход к анализу и использованию бюджета намного опережает традиционные методы. Например, правительственный проект по повышению социального благополучия детей в отдаленных районах может помочь объяснить подход, ориентированный на результат. Для таких проектов, которые обычно состоят из долгосрочных планов, правительства определяют цели и действия, которые необходимо выполнить для их достижения. Практические способы повышения социального благополучия детей в сельской местности могут включать повышение профессиональных навыков родителей в этом районе.
Для достижения этой цели правительство может запланировать создание школьной инфраструктуры в различных местах, укомплектованной необходимым оборудованием, и в дальнейшем запланировать направление инструкторов в эти школы для реализации образовательных программ. Все эти виды деятельности имеют стоимостной аспект, и на этом этапе долгосрочные планы разбиваются на годовые бюджеты, включающие денежные показатели. После того, как долгосрочные планы выполнены, традиционным способом оценки эффективности всего этого проекта будет оценка разрыва между бюджетом и фактически потраченными деньгами. Однако с новым подходом к составлению бюджета вопросы ответить сложнее:
- Действительно ли нам удалось улучшить социальное благополучие детей?
- Этот проект стоил того, чего мы ожидали?
- Сделали ли мы то, что должны были сделать, для улучшения социального благополучия детей?
Питер ван дер Кнаап из Министерства финансов Нидерландов [1] предлагает: «Общая цель предложений состоит в том, чтобы сделать бюджетные документы и, следовательно, бюджетный процесс более политически ориентированным путем представления информации о (запланированной и достигнутой) политике. цели, политические меры или инструменты и их стоимость ». Кроме того, ван дер Кнаап объясняет, что этот тип бюджетирования имеет следующие основные показатели эффективности:
- (количество, качество и стоимость) продуктов и услуг (продукции), производимых правительством или государственными службами для достижения определенных эффектов, и
- предполагаемые эффекты этих мер (результат).
При такой схеме планирования и составления бюджета отсутствие надежной информации о последствиях политики становится серьезной проблемой. Поэтому важно подходить к циклу планирования и составления бюджета целостным и комплексным образом, сотрудничая в областях разработки политики, определения показателей эффективности и оценки политики.
С концептуальной точки зрения системы бюджетирования, ориентированного на результат, представляют собой подмножество так называемых «систем результатов». Системы результатов - это любые системы, разработанные для определения, определения приоритетов, измерения, атрибуции и / или удержания сторон для учета результатов. Технические принципы разработки и внедрения надежных систем бюджетирования, ориентированного на результат, как типа системы результатов, описаны в теории результатов .
Бюджетирование, ориентированное на результат (PBB)
Вся эта структура указывает нам на новый способ составления бюджета - бюджетирование, основанное на результатах.
Как пояснил Картер [2] (цитируется в) [3] «Бюджеты результатов используют заявления о задачах, целях и задачах, чтобы объяснить, почему тратятся деньги. Это способ распределения ресурсов для достижения конкретных целей на основе программных целей и измеренных результатов ». Ключ к пониманию составления бюджета, ориентированного на результат, лежит под словом «результат». В этом методе вся структура планирования и бюджетирования ориентирована на результат. Существуют цели и действия для достижения этих целей, и они составляют основу общей оценки.
Согласно более полному определению Сигала и Саммерса [4] составление бюджета по результатам состоит из трех элементов:
- результат (конечный результат)
- стратегия (разные способы достижения конечного результата)
- деятельность / результаты (что фактически сделано для достижения конечного результата)
Сигал и Саммерс отмечают, что в рамках этой структуры существует связь между обоснованием конкретных действий и конечными результатами, и результат не исключается, в то время как отдельные действия или выходы исключаются. Обладая этой информацией, можно понять, какие действия являются рентабельными с точки зрения достижения желаемого результата.
Как видно из некоторых используемых здесь определений, бюджетирование, ориентированное на результат, - это способ распределения ресурсов для достижения определенных целей [5].
Харрисон [6] уточняет: «PBB устанавливает цель или набор целей, с которыми деньги« связаны »(т. Е. Распределяются). Из этих целей выделяются конкретные задачи, а затем средства распределяются между ними ».
Достижение PBB
Внедрение бюджетирования государственного сектора, ориентированного на результат, в частный сектор с использованием системы управления эффективностью деятельности (CPM). При составлении бюджета, ориентированного на результат, сначала определяются цели и задачи организации или отдела, затем разрабатываются инструменты измерения и последним шагом является составление отчетов. [7] [8] [9]
Для этого типа расширенного бюджетирования, который требует определения ключевых показателей эффективности (KPI) с самого начала, привязка этих показателей эффективности к ресурсам становится жизненно важной частью всей системы. По словам Джона Хагерти из AMR Research, это похоже на структуру CPM, где «стратегия и планирование встречаются с выполнением и измерением».
Это своего рода подход сбалансированной системы показателей, в котором определяются ключевые показатели эффективности и устанавливаются связи между причинами и следствиями в древовидной модели поверх бюджетной системы, которая должна быть интегрирована с транзакционной системой, в которой финансовые, закупки, продажи и отслеживаются аналогичные типы транзакций. Более того, связывание ресурсов с результатами дает информацию о том, сколько стоит обеспечение определенного уровня результата. Многие государственные органы не могут определить, сколько стоит выпуск продукции, в первую очередь из-за проблем с распределением косвенных затрат. Это позволяет увидеть структуру затрат по видам деятельности.
И концепции оценочных карточек, впервые представленные Капланом и Нортоном, и калькуляция затрат по видам деятельности являются сегодня хорошо известными концепциями в частном секторе, но в гораздо меньшей степени для органов государственного сектора… до появления бюджетирования, ориентированного на результат! Еще одна концептуальная основа, получившая распространение, - это сравнительно недавно введенная CPM, снова более популярная в частном секторе. Дело в том, что структура CPM мало затрагивает тему бюджетирования, ориентированного на результат, хотя сходства в политиках, предлагаемых этими структурами, заслуживают более глубокого изучения. Техническая основа, которую закладывает структура CPM, вполне может быть прекрасным средством рационализации несколько более жесткого бюджетного подхода не только для государственного сектора, но и для коммерческих компаний.
Путь к CPM и PBB
Ведущие компании интегрируют различные приложения и процессы бизнес-аналитики для достижения корпоративного управления эффективностью. Первый шаг для высшего руководства - сформулировать стратегию организации и сформулировать конкретные стратегические цели, подкрепленные ключевыми финансовыми и нефинансовыми показателями.
Эти показатели и цели используются для следующего шага процесса - планирования и составления бюджета - и в конечном итоге доводятся до сведения непосредственных сотрудников, которые будут выполнять повседневные действия. Цели и пороговые значения загружаются из систем планирования в механизм мониторинга деловой активности, который автоматически уведомляет ответственных лиц о потенциальных проблемах в режиме реального времени. Статус бизнеса регулярно пересматривается и повторно прогнозируется, а при необходимости вносятся изменения в бюджет. Если показатели бизнеса значительно отклоняются от плана, руководству может потребоваться переоценка стратегии, поскольку некоторые из исходных предположений могли измениться. При желании, оценка затрат на основе видов деятельности может улучшить процесс стратегического планирования - например, решение о передаче ключевых видов деятельности на аутсорсинг. ABC также может способствовать совершенствованию бюджетирования и контроля с помощью бюджетирования по видам деятельности, которое помогает координировать операционное и финансовое планирование.
Возможность установить CPM для усиления контроля над бюджетом зависит, прежде всего, от достижения лучшего понимания бизнеса с помощью унифицированных, согласованных данных, которые служат основой для 360-градусного обзора организации. Унифицированная модель данных позволяет создать единое хранилище информации, где пользователи могут быстро получить доступ к согласованной информации, относящейся как к финансовой, так и к управленческой отчетности, легко переключаться между отчетами о прошлом и прогнозированием будущего, а также переходить к подробной информации.
К тому времени вы будете готовы подключать - на основе унифицированных данных - приложения, которые поддерживают консолидацию, отчетность, анализ, бюджетирование, планирование, прогнозирование, калькуляцию затрат на основе операций и измерение рентабельности. Затем приложения интегрируются с единым хранилищем информации и поставляются с набором инструментов, которые позволяют пользователям следовать по пути оценки от стратегии к планам и бюджетам и к вспомогательным транзакционным данным.
CPM и внедрение PBB, в большей степени ориентированных на государственный сектор, непросто, но в постоянно меняющемся деловом и политическом климате они определенно заслуживают более пристального внимания.
PBB в высшем образовании
Применение бюджетирования, ориентированного на результат, в высших учебных заведениях США стимулирует колледжи к зачислению студентов и, таким образом, обеспечивает доступ к послесреднему образованию. [10] Составление бюджета, ориентированного на результат, - это подход, при котором финансирование учреждения «зависит от выполнения определенных функций и соответствия определенным ожиданиям». [11] «Исторически сложилось так, что многие колледжи получали государственное финансирование в зависимости от количества студентов, эквивалентных дневной форме обучения, зачисленных в начале семестра». [10] В тридцати штатах действует формула финансирования, которая распределяет определенную сумму финансирования на основе показателей эффективности, таких как завершение курса, время до получения степени, скорость перевода, количество присужденных степеней или количество выпускников с низким доходом и меньшинств » . [10]
Сильные стороны PBB для высшего образования
- Обеспечивает стимулы для набора студентов и открытия доступа к высшему образованию [10]
- Ориентирован на результаты и достижения [11]
- Простой подход после определения ожиданий и измерений [11]
- «Способствует справедливому распределению ресурсов среди тех учреждений, которые соответствуют критериям эффективности» [11]
Слабые стороны PBB для высшего образования
- «Не обязательно создает стимулы для учебных заведений, чтобы помочь студентам успешно завершить программы обучения» [10]
- Критерии и показатели эффективности может быть трудно определить [11]
- Промежуток времени между достижением и его измерением и выделением средств может быть большим [11]
- Сложно измерить долгосрочные результаты [11]
Рекомендации
- ^ Питер ван дер Кнаап, Управление эффективностью и оценка политики в Нидерландах: на пути к комплексному подходу , Министерство финансов, Гаага
- ^ К. Картер, Обзор бюджета по результатам: отчет о реформе государственного бюджета - Законодательные финансы, Документ № 91, Денвер, Национальная конференция законодательных собраний штатов, стр. 2-3
- ^ Ричард Д. Янг, «Бюджетные системы, ориентированные на результат», Государственная политика и практика, январь 2003 г., стр. 12,
- ^ Джеффри Сигал и Адам Саммерс, Отчеты о гражданском бюджете: повышение эффективности и подотчетности в правительстве , Reason Public Policy Institute, Исследование политики № 292, март 2002 г., стр. 4.
- ^ Aristovnik, Александр и Seljak, Янко, 2009. « Бюджетирование: выбрана международный опыт и некоторые уроки для Словении » MPRA бумага 15499, университетская библиотека в Мюнхене, Германия.
- ^ Грег Харрисон, Бюджетирование на основе результатов в правительстве штата Калифорния: проект эффективной реформы , октябрь 2003 г.
- ^ Филип Джойс и Сьюзан Зиг, Использование информации об эффективности для составления бюджета: разъяснение основы и исследование недавнего государственного опыта , неопубликованный документ, подготовленный для Симпозиума 2000 Центра подотчетности и эффективности Американского общества государственного управления.
- ^ Ричард Д. Янг, Бюджетные системы, ориентированные на результат - Государственная политика и практика, январь 2003 г., стр. 12, www.iopa.sc.edu/ejournal/assets/performance%20based%20budgets.pdf.
- ^ Робинсон, Марк (редактор), Бюджетирование результатов, увязка финансирования и результатов - Палгрейв Макмиллан, ноябрь 2007 г., http://blog-pfm.imf.org/pfmblog/2007/10/making-performa.html .
- ^ a b c d e Национальная конференция законодательных собраний штатов (13 января 2015 г.). Финансирование высшего образования на основе результатов. Интернет. http://www.ncsl.org/research/education/performance-funding.aspx
- ^ Б с д е е г плеточник, Ф. & Грин, D. (2001). Бюджет колледжа и университета: что мы знаем? Что нам нужно знать? В М. Полсен и Дж. Смарт, (ред.) Финансы высшего образования: теория, исследования, политика и практика. Нью-Йорк: Agathon Press, 2001.
Внешние ссылки
- Индонезия - Проблемы внедрения бюджетной системы, ориентированной на результат, Ян Линерт, МВФ, 2007 г.
- Бюджетирование по результатам: увязка финансирования и результатов, Марк Робинсон (редактор), МВФ, 2007 г.
- Подробнее о составлении бюджета по результатам ежегодных совещаний МВФ, семинар, Марк Робинсон, МВФ, 2007 г.
- Энтузиазм по программному и бюджетному планированию в Индии - Учебный курс МВФ, Хольгер ван Иден, МВФ, 2007 г.
- От постатейного бюджета к программному бюджету, Джон Ким, Сеул, 2007 г.