Перетаскивание критического пути - это метрика управления проектом [1], разработанная Стивеном Дево как часть подхода Total Project Control (TPC) к анализу и сжатию расписания [2] в методе планирования критического пути . Перетаскивание критического пути - это время, которое действие или ограничение на критическом пути добавляет к продолжительности проекта. В качестве альтернативы, это максимальное количество времени, в течение которого можно сократить активность до того, как она перестанет быть на критическом пути или до того, как ее продолжительность станет равной нулю.
В сетях, где все зависимости являются отношениями от конца к началу (FS) (т. Е. Где предшественник должен закончить до начала следующего), перетаскивание активности критического пути равно тому, что меньше: его оставшаяся продолжительность или (если есть - одно или несколько параллельных действий) общее число с плавающей запятой параллельной активности с наименьшим общим числом с плавающей запятой. [3]
На этой диаграмме действия A, B, C, D и E составляют критический путь, в то время как действия F, G и H находятся вне критического пути с плавающими значениями 15 дней, 5 дней и 20 дней соответственно. В то время как действия, которые не соответствуют критическому пути, имеют плавающий режим и, следовательно, не задерживают завершение проекта, действия на критическом пути имеют сопротивление критического пути, т. Е. Они задерживают завершение проекта.
- Действия A и E не имеют ничего параллельного и, следовательно, имеют задержку в 10 и 20 дней соответственно.
- Действия B и C параллельны F (float 15) и H (float 20). B имеет длительность 20 и сопротивление 15 (соответствует плавучести F), в то время как C имеет продолжительность всего 5 дней и, следовательно, сопротивление только 5.
- Действие D, продолжительностью 10 дней, параллельно G (float 5) и H (float 20), поэтому его сопротивление равно 5, то есть поплавку G.
В сетевых расписаниях, которые включают отношения и задержки от начала до начала (SS), от конца до конца (FF) и от начала до конца (SF), вычисление перетаскивания может быть довольно сложным, часто требуя либо декомпозиции критического пути действия в их компоненты, чтобы создать все отношения как от конца к началу, или использование программного обеспечения для планирования, которое вычисляет перетаскивание критического пути со сложными зависимостями.
Быстрый способ вычислить перетаскивание активности критического пути, у которой есть один или несколько преемников от начала до начала или от начала до начала плюс задержка, состоит в том, что перетаскивание активности по критическому пути, у которой есть такие преемники, будет равным тому, less: продолжительность действия предшественника ИЛИ сумма задержки плюс общее число с плавающей запятой любого из последователей SS с НАИМЕНЬШЕЙ задержкой плюс общее число с плавающей запятой. Это показано на диаграмме, где у Activity A есть четыре последователя SS + задержка: B, C, E и F. Перетаскивание плюс задержка B составляет 3 + 12 = 15. Для каждого из C, E и F, это 20, 12 и 10 соответственно. Наименьшее значение - F с 10. Так как продолжительность действия A равна 20, что выше, чем перетаскивание-плюс-задержка F, равное 10, перетаскивание A равно 10. Другими словами, A добавляет 10 единиц времени к продолжительности проекта. (Если бы существовал другой отдельный параллельный путь, не на этой диаграмме, с плавающей точкой 9 или меньше единиц, то сопротивление A было бы равно этой величине смещения, так как оно было бы меньше 10.)
Обратите внимание, что в соотношении SS + задержка сопротивление входит в работу, запланированную в предыдущем действии, например, рытье первых 100 метров траншеи, чтобы начать укладку трубы. Если объем работы в первой части деятельности может быть выполнен быстрее, отставание от рытья траншеи может сократиться, уменьшая сопротивление в предыдущей части и сжимая критический путь. Иногда, однако, задержка в отношениях SS может быть строго «временной задержкой», представляющей период ожидания, а не работу в предшественнике. В этом случае сопротивление должно быть связано с задержкой, поскольку это ограничение является фактором задержки, который необходимо устранить, чтобы сократить время проекта. Запаздывание по времени гораздо чаще встречается в отношениях «финиш-начало» и «финиш-конец» («Дождитесь высыхания цемента»), чем в отношениях SS.
Критическое сопротивление пути часто сочетается с оценкой увеличения стоимости и / или снижения ожидаемой стоимости проекта из-за каждой единицы продолжительности критического пути. Это позволяет отнести такие затраты к отдельным действиям критического пути через их соответствующие величины перетаскивания (т. Е. Стоимость перетаскивания активности ). Если стоимость каждой единицы времени на диаграмме выше составляет 10 000 долларов, стоимость перетаскивания для E будет 200 000 долларов, B - 150 000 долларов, A - 100 000 долларов, а C и D - по 50 000 долларов каждая.
Это, в свою очередь, может позволить руководителю проекта обосновать те дополнительные ресурсы, которые уменьшат стоимость перетаскивания определенных действий критического пути, когда стоимость таких ресурсов будет меньше, чем ценность, полученная за счет уменьшения перетаскивания. Например, если добавление ресурсов на сумму 50 000 долларов сократит продолжительность B до десяти дней, проект займет всего 55 дней, сопротивление B будет уменьшено до пяти дней, а его стоимость перетаскивания уменьшится до 50 000 долларов.
Источники
- ^ Дево, Стивен А. Тотальный контроль проекта: Руководство менеджера по комплексному планированию, измерению и отслеживанию проекта . John Wiley & Sons, стр. 138 - 146, 1999. ISBN 0-471-32859-6.
- ^ Уильям Дункан и Стивен Дево "Планирование - это медленное занятие". Интернет -журнал Project @ Work
- ^ Стивен А. Дево «Эффективное сопротивление: недостающее количественное определение времени на критическом пути». Архивировано 13 марта 2013 г. вжурнале Wayback Machine Defense AT&L Университета оборонных закупок.
дальнейшее чтение
- Дево, Стивен А. (2014). Управление проектами как инвестициями: от освоенной стоимости к стоимости бизнеса . CRC Press. ISBN 978-1482212709.
- Дево, Стивен А. (2015). Total Project Control (2nd Edition): Практическое руководство по управлению проектами как инвестициями . CRC Press. ISBN 978-1498706773.
- Уайдман, Р. Макс (2004). Total Project Control: обзор книги
- Борфиц, Деб (2009). [www.ecliniqua.com/2009/08/07/prochain.html «Решения ProChain: диагностика замедления клинического развития», журнал eCliniqua]
- Мозаичные проекты. Базовые расчеты CPM