Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Диаграмма PERT для проекта с пятью вехами (от 10 до 50) и шестью мероприятиями (от A до F). У проекта есть два критических пути: действия B и C или A, D и F, что дает минимальное время проекта 7 месяцев с быстрым отслеживанием. Действие E является подкритическим и имеет плавающее значение 1 месяц.

Метод критического пути ( CPM ) или анализ критического пути ( CPA ) - это алгоритм для планирования ряда мероприятий проекта. [1] Он обычно используется в сочетании с методом оценки и анализа программ (PERT). Критический путь определяется путем определения самого длинного отрезка зависимых действий и измерения времени [2], необходимого для их выполнения от начала до конца.

История [ править ]

Метод критического пути (CPM) - это метод моделирования проектов, разработанный в конце 1950-х годов Морганом Р. Уокером из DuPont и Джеймсом Э. Келли-младшим из Remington Rand . [3] Келли и Уокер рассказали о своих воспоминаниях о разработке CPM в 1989 году. [4] Келли приписал термин «критический путь» разработчикам PERT, который был разработан примерно в то же время Бузом Алленом Гамильтоном и ВМС США. . [5] Предшественники того, что стало известно как Критический путь, были разработаны и реализованы компанией DuPont между 1940 и 1943 годами и внесли свой вклад в успех Манхэттенского проекта . [6]

Анализ критического пути обычно используется со всеми формами проектов, включая строительство, аэрокосмическую и оборонную промышленность, разработку программного обеспечения, исследовательские проекты, разработку продуктов, инжиниринг и техническое обслуживание предприятий, среди прочего. Любой проект с взаимозависимыми действиями может применить этот метод математического анализа. Впервые CPM был использован для строительства крупного небоскреба в 1966 году при строительстве бывших башен-близнецов Всемирного торгового центра в Нью-Йорке . Хотя исходная программа и подход CPM больше не используются, [7] этот термин обычно применяется к любому подходу, используемому для анализа логической схемы сети проекта.

Базовая техника [ править ]

Компоненты [ править ]

Важным методом использования CPM [8] [9] является построение модели проекта, которая включает в себя следующее:

  1. Список всех действий, необходимых для завершения проекта (обычно классифицируется в иерархической структуре работ ),
  2. Время ( продолжительность ), которое потребуется для выполнения каждого действия,
  3. Зависимости между действиями и,
  4. Логические конечные точки, такие как вехи или конечные результаты .

Используя эти значения, CPM вычисляет самый длинный путь запланированных действий до логических конечных точек или до конца проекта, а также самое раннее и самое позднее, когда каждое действие может начинаться и завершаться, не увеличивая продолжительность проекта. Этот процесс определяет, какие действия являются «критическими» (т. Е. На самом длинном пути), а какие имеют «общий запас» (т. Е. Могут быть отложены без увеличения продолжительности проекта). В управлении проектами критический путь - это последовательность действий в сети проекта, которые в сумме составляют наибольшую общую продолжительность, независимо от того, является ли эта наибольшая продолжительность плавающей или нет. Это определяет кратчайшие сроки завершения проекта. В пределах критического пути может быть «общее время с плавающей запятой» (неиспользованное время). Например, если проект тестирует солнечную панель и задача«B» требует «восхода солнца», может быть ограничение по расписанию для действия тестирования, чтобы оно не началось до запланированного времени восхода солнца. Это может привести к вставке мертвого времени (общего плавания) в расписание действий на этом пути до восхода солнца из-за необходимости дождаться этого события. Этот путь с сгенерированным ограничением общим числом с плавающей запятой фактически сделает его более длинным, при этом общее число с плавающей запятой будет частью кратчайшей возможной продолжительности для всего проекта. Другими словами, отдельные задачи на критическом пути до ограничения могут быть отложены без удлинения критического пути; это «общий запас» этой задачи. Однако время, добавленное к продолжительности проекта ограничением, на самом деле является перетаскиванием критического пути., величина, на которую продолжительность проекта увеличивается за счет каждого действия и ограничения критического пути.

У проекта может быть несколько параллельных близких к критическим путям; и некоторые или все задачи могут иметь «свободное плавание» и / или «общее плавание». Дополнительный параллельный путь через сеть, общая продолжительность которого короче критического пути, называется подкритическим или некритическим путем. Действия на подкритических путях не имеют перетаскивания, так как они не увеличивают продолжительность проекта.

Инструменты анализа CPM позволяют пользователю выбрать логическую конечную точку в проекте и быстро определить его самую длинную серию зависимых действий (самый длинный путь). Эти инструменты могут отображать критический путь (и, при желании, действия, близкие к критическому пути) в виде каскадного водопада, который течет от начала проекта (или текущей даты статуса) к выбранной логической конечной точке.

Визуализация графика критического пути [ править ]

Хотя диаграмма активности по стрелкам (диаграмма PERT) по-прежнему используется в нескольких местах, ее обычно заменяет диаграмма активности на узле, где каждое действие показано в виде прямоугольника или узла, а стрелки представляют логический отношения, идущие от предшественника к преемнику, как показано здесь на «диаграмме активности на узле».

Диаграмма активности на узле, показывающая расписание критического пути, а также вычисление общего плавания и перетаскивания критического пути

На этой диаграмме действия A, B, C, D и E составляют критический или самый длинный путь, в то время как действия F, G и H находятся вне критического пути с плавающей точкой 15 дней, 5 дней и 20 дней соответственно. В то время как действия, выходящие за пределы критического пути, имеют плавающий характер и, следовательно, не задерживают завершение проекта, действия на критическом пути обычно имеют перетаскивание критического пути, т. Е. Они задерживают завершение проекта. Перетаскивание критического пути активности можно вычислить по следующей формуле:

  1. Если активность критического пути не имеет ничего параллельного, ее перетаскивание равно ее продолжительности. Таким образом, у A и E задержка составляет 10 и 20 дней соответственно.
  2. Если действие критического пути имеет другое параллельное действие, его перетаскивание равно тому, что меньше: его продолжительности или общему числу с плавающей запятой параллельной активности с наименьшим общим числом с плавающей запятой. Таким образом, поскольку B и C оба параллельны F (float 15) и H (float 20), B имеет продолжительность 20 и сопротивление 15 (равно float F), в то время как C имеет продолжительность всего 5 дней и таким образом, сопротивление составляет всего 5. Действие D, продолжительностью 10 дней, параллельно G (с плавающей запятой 5) и H (с плавающей запятой 20), и, следовательно, его сопротивление равно 5, то есть с плавающей точкой G.

Эти результаты, включая вычисления перетаскивания, позволяют менеджерам расставлять приоритеты для эффективного управления проектом и сокращать запланированный критический путь проекта за счет сокращения действий критического пути за счет «быстрого отслеживания» (т. Е. Выполнения большего количества действий параллельно) и / или «нарушением критического пути» (т. е. сокращением продолжительности действий критического пути за счет добавления ресурсов ).

Анализ критического сопротивления траектории также использовался для оптимизации графиков в процессах, выходящих за рамки строго проектно-ориентированного контекста, например, для увеличения производительности за счет использования техники и показателей для выявления и уменьшения факторов задержки и, таким образом, сокращения времени выполнения сборки. [10]

Продолжительность сбоя [ править ]

«Продолжительность сбоя» - это термин, обозначающий минимально возможное время, на которое можно запланировать действие. [11] Этого можно достичь, перенаправив больше ресурсов на завершение этой деятельности, что приведет к сокращению затрачиваемого времени и часто к снижению качества работы, поскольку больше внимания уделяется скорости. [12] Продолжительность сбоя обычно моделируется как линейная зависимость между стоимостью и продолжительностью активности; однако во многих случаях более применима выпуклая функция или ступенчатая функция . [13]

Расширение [ править ]

Первоначально метод критического пути рассматривал только логические зависимости между конечными элементами. С тех пор, как он был расширен , чтобы обеспечить возможность включения ресурсов , связанных с каждым видом деятельности, посредством процессов , называемых деятельность на основе ресурсов задания и методы оптимизации ресурсов , таких как ресурсов выравнивания и сглаживания ресурсов . График с выравниванием ресурсов может включать задержки из-за узких мест в ресурсах (т. Е. Недоступности ресурса в требуемое время) и может привести к тому, что ранее более короткий путь стал самым длинным или наиболее критичным к ресурсам путем, в то время как график сглаживания ресурсов избегает влияя на критический путь, используя только свободное и полное плавание. [14] Родственная концепция называетсякритическая цепочка , которая пытается защитить деятельность и продолжительность проекта от непредвиденных задержек из-за ограничений ресурсов.

Поскольку графики проекта меняются на регулярной основе, CPM позволяет осуществлять непрерывный мониторинг графика, что позволяет руководителю проекта отслеживать критические действия и предупреждает руководителя проекта о возможности того, что некритические действия могут быть отложены сверх их общего количества, таким образом создание нового критического пути и задержка завершения проекта. Кроме того, метод может легко включать концепции стохастических прогнозов с использованием методологии PERT и цепочки событий .

В настоящее время в отрасли доступно несколько программных решений, использующих метод планирования CPM; см. список программного обеспечения для управления проектами . Метод, который в настоящее время используется в большинстве программ для управления проектами, основан на ручном методе расчета, разработанном Фондалом из Стэнфордского университета.

Гибкость [ править ]

График, созданный с использованием методов критического пути, часто не реализуется точно, поскольку оценки используются для расчета времени: если сделана одна ошибка, результаты анализа могут измениться. Это может вызвать сбои в реализации проекта, если слепо верить оценкам и если изменения не будут оперативно рассмотрены. Однако структура анализа критического пути такова, что отклонение от исходного расписания, вызванное любым изменением, может быть измерено, и его влияние либо улучшено, либо скорректировано. Действительно, важным элементом посмертного анализа проекта является «построенный критический путь» (ABCP), который анализирует конкретные причины и последствия изменений между запланированным графиком и конечным графиком в том виде, в каком он фактически реализован.

В популярной культуре [ править ]

  • В первом романе Майкла Крайтона « Odds On» грабители используют компьютерную программу «Критический путь», чтобы спланировать ограбление.
  • Трилогия Нома (часть 2 « Копатели ») Терри Пратчетта упоминает «доктрину критического пути» и говорит, что это означает, что «всегда есть что-то, что вы должны были сделать в первую очередь».

См. Также [ править ]

  • Диаграмма Ганта
  • Графическая оценка и методика обзора
  • Методика оценки и обзора программ
  • Управление проектами критической цепи
  • Закон минимума Либиха
  • Список программного обеспечения для управления проектами
  • Список тем управления проектами
  • Анализ основного пути
  • Управление проектом
  • Планирование проекта
  • Иерархическая структура работ

Ссылки [ править ]

  1. ^ Келли, Джеймс. Критическое планирование пути .
  2. ↑ Сантьяго, Джесси (4 февраля 2009 г.). «Метод критического пути» (PDF) . Стэнфорд .
  3. ^ Келли, Джеймс; Уокер, Морган. Планирование и планирование критического пути . 1959 Труды Восточной совместной компьютерной конференции.
  4. ^ Келли, Джеймс; Уокер, Морган. Истоки CPM: личная история . PMNETwork 3 (2): 7–22.
  5. ^ Ньюэлл, Майкл; Грашина, Марина (2003). Книга вопросов и ответов по управлению проектами . Американская ассоциация менеджмента. п. 98.
  6. ^ Тайер, Гарри (1996). Управление инженерного завода в Хэнфорде во время Второй мировой войны, Как Корпус, DuPont и Металлургическая лаборатория быстро отследили оригинальные плутониевые работы . ASCE Press, стр. 66–67.
  7. ↑ Краткая история планирования: mosaic projects.com.au Архивировано 18 мая 2015 года на Wayback Machine.
  8. ^ Сэмюэл Л. Бейкер, доктор философии. «Метод критического пути (CPM)». Архивировано 12 июня 2010 г. в университете Wayback Machine в Южной Каролине на курсах политики и управления в сфере здравоохранения.
  9. ^ Армстронг-Райт, MICE, Метод критического пути AT : Введение и практика . Longman Group LTD, Лондон, 1969, стр. 5 и далее.
  10. ^ Блейк Уильям Кларк Седор, M.Sc.ME dspace.mit.edu «Сокращение времени выполнения сборки на заводе по производству полупроводникового оборудования за счет планирования на основе ограничений», M. Eng. Дипломная работа в области производства, Массачусетский технологический институт, факультет машиностроения, 2014 г.
  11. ^ Хендриксон, Крис ; Тунг, Аи (2008). «11. Расширенные методы планирования» . Управление проектами строительства . cmu.edu (2.2-е изд.). Прентис Холл. ISBN 978-0-13-731266-5. Архивировано из оригинального 24 марта 2017 года . Проверено 27 октября 2011 года .
  12. Перейти ↑ Brooks, FP (1975). Мифический человеко-месяц . Ридинг, Массачусетс: Эддисон Уэсли.
  13. ^ Хендриксон, C .; Б. Н. Янсон (1984). «Формулировка общего сетевого потока для решения нескольких задач гражданского строительства». Гражданские инженерные системы . 4. 1 (4): 195–203. DOI : 10.1080 / 02630258408970343 .
  14. ^ «6.5.2.3 Оптимизация ресурсов». Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) (6-е изд.). Институт управления проектами . 2017. с. 720. ISBN 978-1-62825-382-5.

Дальнейшее чтение [ править ]

  • Эммануэль Асанга (2013). Руководство к своду знаний по управлению проектами (5-е изд.). Институт управления проектами. ISBN 978-1-935589-67-9.
  • Дево, Стивен А. (2014). Управление проектами как инвестициями: от освоенной стоимости к стоимости бизнеса . CRC Press. ISBN 978-1-4822-1270-9.
  • Дево, Стивен А. (2015). Total Project Control (2nd Edition): Практическое руководство по управлению проектами как инвестициями . CRC Press. ISBN 978-1-4987-0677-3.
  • Хееркенс, Гэри (2001). Управление проектами (серия книг "Портфель") . Макгроу-Хилл. ISBN 0-07-137952-5.
  • Керцнер, Гарольд (2003). Управление проектами: системный подход к планированию, составлению графиков и контроллингу (8-е изд.). ISBN 0-471-22577-0.
  • Атали, Ожан (2020). Управление проектами на основе данных: электронные таблицы и финансы . Wremia Project Management. ISBN 978-0-578-67030-0.
  • Класторин, Тед (2003). Управление проектами: инструменты и компромиссы (3-е изд.). Вайли. ISBN 978-0-471-41384-4.
  • Льюис, Джеймс (2002). Основы управления проектами (2-е изд.). Американская ассоциация менеджмента. ISBN 0-8144-7132-3.
  • Малакути, Б. (2013). Операционные и производственные системы с множеством целей . Джон Вили и сыновья. ISBN 978-1-118-58537-5.
  • Милошевич, Драган З. (2003). Панель инструментов управления проектами: инструменты и методы для практикующего менеджера проекта . Вайли. ISBN 978-0-471-20822-8.
  • О'Брайен, Джеймс Дж .; Плотник, Фредрик Л. (2010). CPM в управлении строительством, седьмое издание . Макгроу Хилл. ISBN 978-0-07-163664-3.
  • Траунер; Мангинелли; Лоу; Нагата; Фернисс (2009). Задержки строительства, 2-е изд .: Их ясное понимание, их правильный анализ . Берлингтон, Массачусетс: Elsevier. п. 266. ISBN. 978-1-85617-677-4.
  • Вульф, Мюррей Б. (2012). Механика CPM: метод критического пути моделирования стратегии выполнения проекта . ICS-Publications. ISBN 978-0-9854091-0-4.
  • Вульф, Мюррей Б. (2007). Более быстрые строительные проекты с графиком CPM . Макгроу Хилл. ISBN 978-0-07-148660-6.

Внешние ссылки [ править ]

  • СМИ, связанные с диаграммами CPM на Викискладе?