Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Модель непредвиденных обстоятельств , разработанная психологом по бизнесу и менеджменту Фредом Фидлером, представляет собой теорию непредвиденных обстоятельств, касающуюся эффективности лидера в организации.

Помещения [ править ]

Наиболее распространенная ситуационная теория была разработана Фредом Фидлером. Фидлер считал, что стиль лидерства человека является результатом его опыта на протяжении всей жизни, и поэтому его чрезвычайно трудно изменить. Фидлер утверждал, что следует сосредоточиться на том, чтобы помогать людям понять их особый стиль лидерства и как согласовать этот стиль с конкретной ситуацией, а не обучать людей определенному стилю лидерства. Фидлер разработал шкалу наименее предпочтительного сотрудника, чтобы помочь понять их особый стиль лидерства. По словам Фидлера, поскольку поведение руководства фиксировано, эффективность может быть повышена только путем реструктуризации задач или изменения степени власти лидера над организационными факторами (такими как зарплата, дисциплинарные меры и продвижение по службе).

У модели Фидлера есть некоторые слабые места. Например, некоторые лидеры могут быть более эффективными в определенных ситуациях, чем другие. Шкала LPC может быть поставлена ​​под сомнение, потому что оценка проводится одним человеком на другом.

Теория утверждает, что эффективность целевой группы или организации зависит от двух основных факторов: личности лидера и степени, в которой ситуация дает лидеру власть, контроль и влияние на ситуацию или, наоборот, степень к которому ситуация ставит лидера в неуверенность. [1]

Для Фидлера стресс является ключевым фактором, определяющим эффективность лидера [2] [3], и проводится различие между стрессом, связанным с начальником, и стрессом, связанным с подчиненными или самой ситуацией. В стрессовых ситуациях руководители зацикливаются на стрессовых отношениях с другими и не могут сосредоточить свои интеллектуальные способности на работе. Таким образом, интеллект более эффективен и чаще используется в свободных от стресса ситуациях. Фидлер приходит к выводу, что опыт снижает производительность в условиях низкой нагрузки, но способствует производительности в условиях высокой нагрузки. Как и в случае с другими ситуативными факторами, для стрессовых ситуаций Фидлер рекомендует изменить или спроектировать ситуацию лидерства, чтобы извлечь выгоду из сильных сторон лидера.

Теория ситуационных непредвиденных обстоятельств Фидлера утверждает, что эффективность группы зависит от соответствующего соответствия между стилем лидера (по сути, мерой черты характера) и требованиями ситуации. Другими словами, эффективное лидерство зависит от соответствия стиля лидера правильному окружению. [4] Фидлер считает, что ситуационный контроль - степень, в которой лидер может определять, что его группа собирается делать, - является основным фактором непредвиденных обстоятельств при определении эффективности поведения лидера.

Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера - это динамическая модель, в которой личные характеристики и мотивация лидера, как утверждается, взаимодействуют с текущей ситуацией, с которой сталкивается группа. Таким образом, модель непредвиденных обстоятельств знаменует собой отход от тенденции приписывать эффективность лидерства только личности. [5]

Наименее предпочтительный сотрудник (LPC) [ править ]

Таким образом, стиль лидерства лидера фиксируется и измеряется по шкале, которую он называет шкалой наименее предпочтительного сотрудника (LPC), инструментом для измерения ориентации человека на лидерство. Шкала LPC просит руководителя подумать обо всех людях, с которыми он когда-либо работал, а затем описать человека, с которым он работал наименее хорошо, используя серию биполярных шкал от 1 до 8, например следующие:

Недружелюбный1 2 3 4 5 6 7 8Дружелюбный
Отказывающийся от сотрудничества1 2 3 4 5 6 7 8Кооператив
Враждебный1 2 3 4 5 6 7 8Поддерживающий
....1 2 3 4 5 6 7 8....
Охраняемый1 2 3 4 5 6 7 8Открыть

Высокий показатель LPC указывает на то, что лидер имеет «ориентацию на человеческие отношения», в то время как низкий показатель LPC указывает на «ориентацию на задачу». Фидлер предполагает, что наименее любимый всеми коллега на самом деле в среднем примерно одинаково неприятен. Но люди, которые действительно мотивированы отношениями, склонны описывать своих наименее предпочтительных коллег в более позитивной манере, например, более приятной и более эффективной. Следовательно, они получают более высокие оценки LPC. С другой стороны, люди, которые мотивированы выполнением задания, склонны более негативно оценивать своих наименее предпочитаемых коллег. Следовательно, они получают более низкие оценки LPC. Таким образом, шкала наименее предпочтительного сотрудника (LPC) на самом деле вовсе не о наименее предпочтительном сотруднике, а о человеке, который проходит тест; это о типе мотивации этого человека. Это так, потому что,Люди, которые оценивают своего наименее предпочтительного коллегу в относительно благоприятном свете по этим шкалам, получают удовлетворение от межличностных отношений, а те, кто оценивает коллегу в относительно неблагоприятном свете, получают удовлетворение от успешного выполнения задачи. Этот метод показывает эмоциональную реакцию человека на людей, с которыми он не может работать. Критики отмечают, что это не всегда точное измерение эффективности лидерства. Фидлер расширил свои исследования за пределы лаборатории и продемонстрировал взаимосвязь между приспособлением, групповой работой и стилем руководства в медицинской бригаде добровольцев в различных стрессовых условиях, работая в изолированных деревнях Центральной Америки.Лидер, ориентированный на задачу, лучше справлялся с ситуациями, которые были благоприятными и относительно неблагоприятными, в то время как лидер, ориентированный на отношения, преуспевал только в ситуациях промежуточной благоприятности.[6] Поскольку LPC - это личностный показатель, считается, что оценка будет достаточно стабильной с течением времени и ее нелегко изменить. Низкие LPC, как правило, остаются низкими, а высокие LPC, как правило, остаются высокими, что свидетельствует о высокой тестовой надежности LPC. [2]

Ситуационная благоприятность [ править ]

По словам Фидлера, способность контролировать групповую ситуацию (второй компонент модели непредвиденных обстоятельств) имеет решающее значение для лидера. Это потому, что только лидеры с ситуационным контролем могут быть уверены, что их приказы и предложения будут выполняться их последователями. Лидеры, которые не могут взять на себя контроль над ситуацией в группе, не могут быть уверены, что члены, которых они возглавляют, будут выполнять их команды. Поскольку ситуационный контроль имеет решающее значение для эффективности лидерства, Фидлер разбил этот фактор на три основных компонента: отношения между лидером и членом, структура задач и власть позиции. [5]Тем более, что идеального лидера нет. Лидеры с низким LPC (ориентированным на выполнение задач) и высоким LPC (ориентированным на отношения) лидерами могут быть эффективными, если их ориентация на лидерство соответствует ситуации. Теория непредвиденных обстоятельств позволяет прогнозировать характеристики соответствующих ситуаций для повышения эффективности. Три ситуационных компонента определяют благоприятность ситуационного контроля:

Ситуационные стили лидерства
СитуацияЛидер / Член

связи

Структура задачиПозиция лидера

Мощность

1ХорошийСтруктурированныйСильный
2ХорошийСтруктурированныйСлабый
3ХорошийНеструктурированныйСильный
4ХорошийНеструктурированныйСлабый
5БедныеСтруктурированныйСильный
6БедныеСтруктурированныйСлабый
7БедныеНеструктурированныйСильный
8БедныеНеструктурированныйСлабый
  1. Отношения лидер-член, относящиеся к степени взаимного доверия, уважения и уверенности между лидером и подчиненными. Когда отношения лидер-член в группе плохие, лидер должен сместить фокус с групповой задачи, чтобы регулировать поведение и конфликт внутри группы. [5]
  2. Структура задач, относящаяся к степени четкости и структурированности групповых задач. Когда структура задач низкая (неструктурированная), групповые задачи неоднозначны, без четкого решения или правильного подхода для достижения цели. Напротив, когда структура задач высока (структурирована), цель группы ясна, недвусмысленна и прямолинейна: члены имеют четкое представление о том, как подойти к цели и как ее достичь. [5]
  3. Позиция лидера Сила, относящаяся к власти, заложенной в самой позиции лидера.

Основные выводы модели непредвиденных обстоятельств заключаются в том, что лидеры, мотивированные задачами, обычно лучше всего работают в очень «благоприятных» ситуациях; то есть либо в условиях, в которых их сила, контроль и влияние очень высоки (или, наоборот, когда неопределенность очень мала), либо когда ситуация неблагоприятна, когда у них низкая власть, контроль и влияние. Лидеры, мотивированные отношениями, как правило, лучше всего работают в ситуациях, когда они обладают умеренной властью, контролем и влиянием. [7]

Когда есть хорошие отношения лидер-член, четко структурированная задача и высокая позиция лидера, ситуация считается «благоприятной ситуацией». Фидлер обнаружил, что лидеры с низким LPC более эффективны в чрезвычайно благоприятных или неблагоприятных ситуациях, тогда как лидеры с высоким LPC лучше всего работают в ситуациях с промежуточной благоприятностью. Лидеры, занимающие высокие руководящие должности, имеют возможность распределять ресурсы между своими членами, что означает, что они могут вознаграждать и наказывать своих последователей. Лидеры с низкой властью не могут контролировать ресурсы в той же степени, что и лидеры с высокой властью, и поэтому им не хватает такой же степени ситуационного контроля. Например, генеральный директор компании имеет высокую должность, потому что он может увеличивать и уменьшать зарплату, которую получают ее сотрудники. С другой стороны,офисный работник в этом же бизнесе имеет низкую позицию, потому что, хотя он может быть лидером в новой деловой сделке, он не может контролировать ситуацию, награждая или дисциплинируя своих коллег изменениями заработной платы.[5]

Совпадение и несовпадение лидера и ситуации [ править ]

Поскольку личность относительно стабильна, хотя ее можно изменить, модель непредвиденных обстоятельств предполагает, что повышение эффективности требует изменения ситуации, чтобы она соответствовала лидеру. Это называется «проектирование рабочих мест» или «реструктуризация рабочих мест». Организация или лидер могут увеличивать или уменьшать структуру задач и позицию, а также обучение и групповое развитие могут улучшить отношения между лидером и членами. В своей книге 1976 года « Повышение эффективности лидерства: концепция подбора лидеров» Фидлер (вместе с Мартином Чемерсом и Линдой Махар) предлагает программу самостоятельного обучения лидерству, предназначенную для того, чтобы помочь лидерам изменить благоприятность ситуации или ситуационный контроль. [8]Преимущество теории непредвиденных обстоятельств в том, что она «не требует от людей эффективности во всех ситуациях» (Northouse, 2007, стр. 578). Согласно Нортузу, хотя один человек может быть успешным в одной роли, он может не добиться успеха в другой в зависимости от окружающей среды.

Одним из следствий «инженерии рабочих мест» или «реструктуризации рабочих мест» посредством дополнительного обучения является то, что, если все руководители проходят одинаковую подготовку независимо от их положения в модели непредвиденных обстоятельств, это может создать несоответствие между лидером и ситуацией. «Правильный человек для конкретной работы сегодня может оказаться неподходящим человеком через шесть месяцев или через год или два». [9] Например, если в компании есть семинар для всех менеджеров, который эффективно изменил структуру задач с низкой на высокую, на первый взгляд это может показаться хорошо для компании, но важно отметить, что лидеры, которые были эффективны в Ситуация с низкой структурой задач может стать очень неэффективной в ситуации с высокой структурой задач.

Примеры [ править ]

  • Компания, которая может нанимать нового менеджера для занятия руководящей должности, в которой слабые отношения с нынешними лидерами и членами, высокая структура задач и авторитет, компания будет лучше всех подходить для выполнения этой роли с высоким уровнем LPC или отношениями между лидерами и членами. улучшить плохие отношения. Наем кого-то, кто больше ориентирован на отношения, поможет восстановить эти плохие отношения с нынешним лидером. [10]
  • Целенаправленное руководство рекомендуется при стихийных бедствиях, таких как наводнение или пожар. В неопределенной ситуации отношения между лидером и членом обычно плохие, задача неструктурирована, а позиция власти слаба. Тот, кто выступает в роли лидера и руководит деятельностью группы, обычно лично не знает подчиненных. Лидер, ориентированный на выполнение задач, добивается результатов, оказывается наиболее успешным. Если лидер внимателен (ориентирован на отношения), он может потратить так много времени на катастрофу, что все выйдет из-под контроля и будут потеряны жизни.
  • Рабочие обычно хотят точно знать, что они должны делать. Поэтому их рабочая среда обычно сильно структурирована. Сила позиции лидера сильна, если руководство поддерживает его решение. Наконец, даже если лидер может не ориентироваться на отношения, отношения между лидером и членом могут быть чрезвычайно крепкими, если они смогут добиться повышения по службе и повышения заработной платы своих подчиненных. В таких ситуациях стиль лидерства, ориентированный на конкретные задачи, предпочтительнее (внимательного) стиля руководства, ориентированного на отношения.
  • Тактично (отношения-ориентированный) стиль руководства может быть целесообразен в условиях , когда ситуация умеренно благоприятная или некоторые. Например, когда (1) отношения между лидером и членом хорошие, (2) задача структурирована и (3) сила позиции либо сильна, либо слаба. Подобные ситуации бывают с учеными- исследователями , которые не хотят, чтобы начальство структурировало задачу для них. Они предпочитают следовать своим собственным творческим способностям, чтобы решать проблемы. В такой ситуации внимательный стиль руководства предпочтительнее ориентированного на выполнение задачи.
  • Последний пример ориентированного на задачи лидера - это руководитель, отвечающий за большие продукты. Они должны контролировать все операции и принимать решения от имени всего проекта. Перед ними стоит много задач и целей. [11]

Противоположные мнения [ править ]

Исследователи часто обнаруживают, что теории непредвиденных обстоятельств Фидлера не хватает гибкости. [ необходима цитата ] Они также заметили, что оценки LPC могут не отражать личностные черты, которые они должны отражать [ необходима цитата ] .

Теория непредвиденных обстоятельств Фидлера вызвала критику, поскольку она подразумевает, что единственная альтернатива неизменному несоответствию ориентации лидера и неблагоприятной ситуации - смена лидера. Достоверность модели также оспаривается, несмотря на множество подтверждающих тестов. [10] Модель непредвиденных обстоятельств не учитывает процент ситуаций «промежуточной благоприятности» по сравнению с «чрезвычайно благоприятными или неблагоприятными ситуациями», следовательно, не дает полной картины сравнения между лидерами с низким LPC и лидерами с высоким LPC. .

Другие критические замечания касаются методологии измерения стиля лидерства с помощью инвентаризации LPC и характера подтверждающих данных. [12] [13] [14] [15] Фидлер и его сотрудники провели десятилетия исследований в поддержку и уточнение теории непредвиденных обстоятельств. [ необходима цитата ]

Теория когнитивных ресурсов (CRT) изменяет базовую модель непредвиденных обстоятельств Фидлера, добавляя черты лидера. [2] CRT пытается определить условия, при которых лидеры и члены группы будут эффективно использовать свои интеллектуальные ресурсы, навыки и знания. Хотя обычно предполагалось, что более умные и более опытные лидеры будут работать лучше, чем лидеры с меньшим интеллектом и опытом, это предположение не подтверждается исследованиями Фидлера.

См. Также [ править ]

  • Лидерство
  • Лидерство

Ссылки [ править ]

  1. ^ Nebeker, D. (1975). «Ситуационная благоприятность и воспринимаемая экологическая неопределенность: комплексный подход». Административная наука ежеквартально . 20 (2): 281–294. DOI : 10.2307 / 2391700 . JSTOR  2391700 .
  2. ^ a b c Фидлер, Ф. Е. и Гарсия, Дж. Э. (1987) Новые подходы к лидерству, когнитивным ресурсам и организационной деятельности , Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья .
  3. ↑ Fiedler, FE (1994) Опыт лидерства и лидерские качества , Александрия, Вирджиния: Исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США.
  4. ^ Northouse, (2007). Лидерство: теория и практика, теория непредвиденных обстоятельств, стр. 113-126.
  5. ^ а б в г д Форсайт, Д. Р. (2006). «Лидерство». В Форсайте, Д.Р., Group Dynamics . 5-е изд. С. 245–277. Бельмонт: Калифорния, Уодсворт, Cengage Learning.
  6. ^ Fiedler, Fred E .; О'Брайен, Гордон Э .; Ильген, Дэниел Р. (1969). «Влияние стиля лидерства на работу и адаптацию волонтерских команд, работающих в стрессовой внешней среде». Человеческие отношения . 22 (6): 503–514. DOI : 10.1177 / 001872676902200602 .
  7. Перейти ↑ Fiedler, (1993). «Модель непредвиденных обстоятельств: новые направления использования лидерства». В изданиях Майкла Т. Маттесона и Джона М. Иванцевича. Классика управления и организационного поведения . ISBN 9780256087505 
  8. ^ Фидлер, FE, Chemers, ММ и Махар, L. (1976) Повышение эффективности лидерства: Матч Концепция Лидер , НьюЙорк: John Wiley и Sons.
  9. ^ Фидлер, Фред Э. (осень 1974). «Модель непредвиденных обстоятельств - новые направления использования лидерства». Журнал современного бизнеса . 3 (4): 65–80.
  10. ^ a b Bass, BM (1990) Leader March, Справочник по лидерству , Нью-Йорк: Free Press, стр. 494–510, 651–2, 840–41. ISBN 978-0029015001 
  11. ^ https://louiscarter.com/task-oriated/#:~:text=staff%20development%20opportunities.-,Famous%20examples%20of%20task%2Doriated%20leaders%3A,and%20atpting%20the%20project%20goals .
  12. ^ Ашур, А. С. (1973). «Модель непредвиденных обстоятельств эффективности лидерства: оценка». Организационное поведение и деятельность человека . 9 (3): 339–355. DOI : 10.1016 / 0030-5073 (73) 90057-3 .
  13. ^ Schriesheim, CA и Керр, S. (1977) "Теории и меры руководства", в JG Ханта, и LL Larson (ред), Лидерство: Передний край , Carbondale, IL: Южный университет Иллинойса Press ., Стр 9- 45.
  14. Перейти ↑ Vecchio, RP (1977). «Эмпирическое исследование действительности модели эффективности лидерства Фидлера». Организационное поведение и деятельность человека . 19 : 180–206. DOI : 10.1016 / 0030-5073 (77) 90061-7 .
  15. Перейти ↑ Vecchio, RP (1983). «Оценка обоснованности модели непредвиденных обстоятельств эффективности лидерства Фидлера: более пристальный взгляд на Штрубе и Гарсиа». Психологический бюллетень . 93 (2): 404–408. DOI : 10.1037 / 0033-2909.93.2.404 .

Дальнейшее чтение [ править ]

  • Фидлер, FE (1958) Отношение к руководителю и эффективность группы , Урбана, Иллинойс: University of Illinois Press .
  • Фидлер, FE (1967) Теория эффективности лидерства , Нью-Йорк: McGraw-Hill.
  • Фидлер, FE (1971) Руководство , Нью-Йорк: General Learning Press.
  • Фидлер, FE (1981) Отношение к руководителю и эффективность группы , Вестпорт, Коннектикут: Издательская группа Greenwood.
  • Fiedler, FE (1992) Жизнь во Вселенной , имеющей форму кренделя , в AG Bedeian (ed.), Management Laureates: A Collection of Autobiography Essays, Greenwich, CT: JAI Press, vol. 1, 301–34.
  • Фидлер, FE (1997) Справочник Американской психологической ассоциации , Чикаго: St James Press, 419.
  • Фидлер, Ф. Е. и Чемерс, М. М. (1974) Лидерство и эффективное управление , Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман и Ко.
  • Фидлер, FE, Гарсия, JE и Льюис, CT (1986) Управление людьми и производительность , Бостон: Аллин и Бэкон.
  • Фидлер, Ф. Е., Гибсон, Ф. В. и Барретт, К. М. (1993) « Стресс, лепет и использование интеллектуальных способностей лидера» , Leadership Quarterly 4 (2): 189–208.
  • Фидлер, Ф. Е., Годфри, Е. П. и Холл, Д. М. (1959) Советы директоров, менеджмент и успех компании , Данвилл, Иллинойс: Межгосударственные издательства.
  • Хойберг, Р. и Чой, Дж. (1999) «От Австрии до Соединенных Штатов и от оценки терапевтов до разработки теории когнитивных ресурсов: интервью с Фредом Фидлером», Leadership Quarterly 10 (4): 653–66.
  • Кинг Б., С. Штрейферт и Ф. Е. Фидлер (1978) Управленческий контроль и организационная демократия , Вашингтон, округ Колумбия: В. Х. Уинстон и сыновья.