Матрица распределения ответственности

Матрица присваивания ответственности ^[1] ( ОЗУ ), также известная как матрица RACI ^[2] ( / г eɪ евой я / ) или линейная ответственность диаграмма ^[3] ( LRC ), описывает участие различных ролей в выполнении задач или конечные результатов для проекта или бизнес-процесса . RACI - это аббревиатура, образованная от четырех наиболее часто используемых ключевых обязанностей: ответственность , подотчетность ,проконсультировались и проинформировали . ^[4] Он используется для уточнения и определения ролей и обязанностей в межфункциональных или ведомственных проектах и процессах. ^[5] Существует ряд альтернатив модели RACI.

Ключевые роли ответственности в модели RACI [ править ]

Ролевые различия [ править ]

Существует различие между ролью и индивидуально идентифицированными людьми: роль - это дескриптор связанного набора задач; может исполняться многими людьми; и один человек может исполнять множество ролей. Например, в организации может быть десять человек, которые могут выполнять роль менеджера проекта , хотя традиционно каждый проект имеет только одного менеджера проекта в любой момент времени; и человек, который может выполнять роль менеджера проекта, может также выполнять роль бизнес-аналитика и тестировщика .

R = Ответственный (также рекомендующий ): Тех, кто делает работу, чтобы выполнить задачу. ^[6] Существует по крайней мере одна роль с ответственным типом участия , хотя другие могут быть делегированы для оказания помощи в требуемой работе (см. Также RASCI ниже для отдельного определения тех, кто участвует в вспомогательной роли).

A = Подотчетный (также утверждающий или окончательный утверждающий орган ): Тот, кто в конечном итоге несет ответственность за правильное и тщательное выполнение конечного результата или задачи, тот, кто обеспечивает выполнение предварительных условий задачи и который делегирует работу ответственным лицам . ^[6] Другими словами, ответственный должен подписывать (утверждать) работу, которую выполняет ответственный . Для каждой задачи или результата должен быть указан только один ответственный . ^[7]

C = Консультировался (иногда консультант или советник ): Те, чье мнение требуется, как правило, профильные эксперты ; и с кем существует двусторонняя связь. ^[6]

I = информированный (также информирующий ): Те, кого держат в курсе прогресса, часто только после завершения задачи или результата; и с кем есть только одностороннее общение. ^[6]

Очень часто роль, которая подотчетна для выполнения задачи или поставочных может также быть ответственным за выполнение его (указывается на матрице по задаче или доставке , имеющей определенную роль подотчетным за него, но никакой роли ответственность за ее завершения, т.е. подразумевается). Помимо этого исключения, обычно рекомендуется, чтобы каждая роль в проекте или процессе для каждой задачи получала не более одного из типов участия. Если показано более одного типа участия, это обычно означает, что участие еще не полностью решено, что может снизить ценность этого метода в разъяснении участия каждой роли в каждой задаче.

Распределение людей по объектам [ править ]

Матрица обычно создается с вертикальной осью (левый столбец) задач (из иерархической структуры работ ) или конечных результатов (из иерархической структуры продукта ) и горизонтальной осью (верхний ряд) ролей (из организационной диаграммы ) .

Пример матрицы распределения ответственности (или RACI)
Код	Имя	Спонсор проекта	Бизнес-аналитик	Руководитель проекта	Технический архитектор	Разработка приложений
Стадия А	Управляйте продажами
Стадия B	Оценить работу
Стадия C	Начать проект
- C04	Управление безопасностью (черновик)	C	C	А	я	я
- C10	Функциональные требования	А	р	я	C	я
- C11	Критерии приемки бизнеса	А	р	я	C	я
Стадия D	Дизайнерское решение

Еще один пример из сообщества техобслуживания и надежности

Схема ремонтной бригады КПИ РАСИ
Задачи	Супервайзеры по техническому обслуживанию	Аналитик по техническому обслуживанию	Планировщик техобслуживания	Техник по обслуживанию	Техническая поддержка	Специалист по релевантности	Инженер проекта CMMS
Ввод данных об отказе	А	C	я	р		C	C
Завершение рабочего задания	р	C	C	C	А	я	я
Закрытие заказа на работу	C	р	C		я	я	А
Контроль качества ввода данных об отказах	C	р	я	C	я	C	А
Анализируйте отчеты об отказах	C	C	я	C	А	р	я
Корректировка стратегии обслуживания	C	я	я	C	А	р	р
Реализация новых стратегий	р	я	р	C	А	я	я

Альтернативы [ править ]

Есть несколько альтернатив типам участия RACI:

ПАРИЖ [ править ]

Это ранняя версия ^[8] матрицы распределения ответственности, в которой роли определены как:

Участник

Подотчетный

Требуется проверка

Требуется ввод

Требуется подписка

PACSI [ править ]

Эта версия очень полезна для организаций, в которых результаты деятельности, подотчетной одному человеку / функции, могут быть рассмотрены и наложены вето несколькими заинтересованными сторонами из-за коллективного характера культуры.

Выполнять

Человек / функция, осуществляющая деятельность.

Подотчетный

Человек / функция, в конечном итоге, несут ответственность за правильное и тщательное выполнение результата или задачи, и часто тот, кто делегирует работу исполнителю.

Контроль: Человек / функция, просматривающая результат действия. У них есть право вето; их совет обязателен.

Предложить

Лицо / функция, с которыми консультировались, чтобы дать совет, основанный на признанном опыте. Совет не является обязательным.

Информированный

Человек / функция, которые должны быть проинформированы о результате деятельности.

РАСКИ или РАСИК [ править ]

Это является расширенной версией ^[9] стандартного RACI, реже известный как RASCI , ^[10] нарушение ответственного участия в:

Ответственный

Лица , ответственные за задачи, которые обеспечивают , что это делается в соответствии с утверждающего

Поддерживать: Ресурсы выделены ответственным . В отличие от консультантов , которые могут внести свой вклад в задачу, поддержка помогает выполнить задачу.

РАСИ [ править ]

Это альтернативная версия ^[11] стандартного RACI, исключающая участие консультантов и заменяющая ее на:

Поддерживать: Ресурсы, которые играют вспомогательную роль в реализации.

RACIQ [ править ]

Это расширенная версия стандартного RACI с дополнительным типом участия:

Обзор качества: Тех, кто проверяет, соответствует ли товар требованиям качества.

RACI-VS [ править ]

Это расширенная версия ^[4] стандартного RACI с двумя дополнительными типами участия:

Верификатор: Те , кто проверить , является ли продукт удовлетворяет критерии приемлемости , изложенные в описании продукта .

Подписавший

Те, кто одобряют решение о верификации и разрешают передачу продукта. Кажется логичным, что подписавшая сторона должна быть стороной, ответственной за его успех .

КАИР [ править ]

Это расширенная версия ^[12] стандартного RACI, также известного как RACIO ^[13], с одним дополнительным типом участия.

Вне цикла (или пропущено ): Назначение отдельных лиц или групп, которые не являются частью задачи. Указание того, что ресурс не участвует, может быть столь же полезным для выполнения задачи, как указание тех, кто участвует.

DACI [ править ]

Еще одна версия, которая использовалась для централизации принятия решений и уточнения, кто может возобновлять обсуждения. ^[14]

Водитель: Единственный водитель общего проекта, как человек, управляющий автомобилем.

Утверждающий: Один или несколько утверждающих, которые принимают большинство решений по проекту и несут ответственность в случае его неудачи.

Авторы: Работники-пчелы несут ответственность за результаты; и с кем существует двусторонняя связь.

Информированный: Те, на кого влияет проект, которым предоставляется статус и информация о решениях; и с кем существует одностороннее общение.

БЫСТРЫЙ [ править ]

Еще один инструмент, используемый для уточнения ролей при принятии решений и тем самым улучшения процесса принятия решений, - это RAPID , который был создан и является зарегистрированным товарным знаком Bain & Company .

Рекомендую: Рекомендую роль , как правило , включает в себя 80 процентов работы в решении. Рекомендатель собирает соответствующие данные и предлагает курс действий - иногда альтернативные варианты с указанием плюсов и минусов, чтобы решения, принимаемые лицом, принимающим решения, были как можно более ясными, простыми и своевременными.

Согласны: Согласна роль представляет собой официальное одобрение рекомендации. «А» и «Р» должны работать вместе, чтобы прийти к взаимоприемлемому предложению, которое будет вынесено на решение. Но не все решения будут нуждаться в согласованной роли, поскольку она обычно резервируется для тех ситуаций, когда требуется какая-либо форма согласования нормативных требований или соответствия.

Выполнять: Выполняет роль определяет , кто несет ответственность за выполнение или выполнения решения , как только она сделана. Компании с передовой практикой обычно определяют П и собирают от них информацию на раннем этапе процесса.

Вход: Вход роль предоставляют соответствующую информацию и факты , так что рекомендатель и решающий могут оценить все соответствующие факты , чтобы принять правильное решение. Однако роль «я» носит строго рекомендательный характер. Рекомендатели должны учитывать все входные данные, но им не обязательно отражать каждую точку зрения в окончательной рекомендации.

Решать: Решить роль для одного человека , который в конечном счете несет ответственность за принятие окончательного решения, совершение группы к действию и обеспечить решение получает реализацию.

RATSI [ править ]

Еще один инструмент, используемый в организационном дизайне или анализе ролей.

Обязанность: Определите, кто отвечает за выполнение работы.

Орган власти: Определите, кто имеет право окончательного решения по работе.

Задача: Определите, кто на самом деле выполняет эту работу.

Поддерживать: Определите, кто участвует в поддержке работы.

Информированный: Определите, кто информирован о том, что работа выполнена (или будет начата)

ДРАСКИ [ править ]

Вариант RASCI, разработанный тремя теоретиками Уайтхолла (Кейн, Джексон, Гилберт). Эта схема адаптирована для использования в средах матричного управления и отличается от RASCI только наличием дополнительной роли драйвера и более узким определением поддержки :

Водитель: Физическое лицо или сторона, которые помогают тем, кто несет ответственность за выполнение задачи, как путем предоставления вспомогательного обеспечения, так и путем установления сроков выполнения в соответствии с общей целью лица или стороны, которые несут ответственность за общее достижение цели. Различие между драйвером и поддержкой заключается в том, что первый усиливает и разъясняет параметры задачи от имени тех, кто несет ответственность , а второй относится к тем, кто помогает тем, кто несет ответственность в достижении данной цели.

PDQA [ править ]

Версия, разработанная в Университете Токио и Массачусетском технологическом институте, для управления проектами на основе моделей. Набор ролей PDQA соответствует спросу на возможности команд. Роли включают в себя работу над областью, обработку зависимостей в качестве координации и обработку исключений посредством обнаружения ошибок и принятия решений в рамках проектной организации. PDQA используется в агентном моделировании для моделирования предоставления этих возможностей командам в проектах. ^[15]

Начальный: Предоставляет основанные на навыках усилия в пределах возможностей для завершения области, а также управляет зависимостями посредством координации.

Решение: Обрабатывает любое решение, включая приемлемую область действия и решения по обработке исключений, ведущие к доработке. (Не генерирует номинальный объем).

Качественный: По мере продвижения проверяет объем для выявления низкого качества и, таким образом, передается лицу, принимающему решение. (Не является общим номинальным объемом).

Помощь: Предоставляет основанные на навыках усилия с возможностью завершить объем работ в помощь первичному. (Не управляет зависимостями через координацию).

DCI [ править ]

Минимальный набор категорий принятия решений, используемых при проектировании организации или анализе ролей.

Принимающий решения: Лица, которые принимают решение и несут ответственность за его влияние на бизнес.

Проконсультировался: Лица, ответственные за предоставление рекомендаций, основанных на функциональных знаниях и опыте, выявление проблем и поиск альтернатив для поддержки лица, принимающего решения.

Информированный: После принятия решения заинтересованные стороны уведомляются о том, кто должен будет поддержать исполнение решения.

РАСЦЕЙО [ править ]

Для использования при работе по вопросам корпоративного управления, рисков, соответствия (GRC) и аутсорсинга:

Ответственный

Подотчетный

Поддерживать

Проконсультируйтесь

Выполнять: Третьи стороны, нанятые для выполнения действий в соответствии с соглашением об уровне обслуживания
Сообщить

Обзор: Ключевые роли GRC, такие как владелец риска, владелец политики - где подотчетность передается, но требуется роль, чтобы контролировать, подходят ли все подотчетности вместе

Варианты [ править ]

В этом разделе не процитировать любые источники . Пожалуйста, помогите улучшить этот раздел , добавив цитаты из надежных источников . Материал, не полученный от источника, может быть оспорен и удален . ( Февраль 2017 г. ) ( Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения )

Существует также ряд вариаций значений типов участия RACI:

RACI (альтернативная схема) [ править ]

Существует альтернативное кодирование , менее широко публикуемое, но используемое некоторыми практиками и программным обеспечением для картирования процессов, которое изменяет применение кодов R и A исходной схемы. Общая методология остается той же, но эта альтернатива позволяет избежать возможной путаницы в терминах подотчетный и ответственный , которые могут быть поняты профессионалами в области управления, но не всегда так четко дифференцированы другими:

Ответственный: Ответственные за выполнение задания. Для каждой задачи должен быть ровно один человек с этим заданием.

Помогает: Тех, кто помогает в выполнении задачи

Проконсультировался: Те, чье мнение ищут; и с кем существует двусторонняя связь.

Информированный: Те, кто всегда в курсе прогресса; и с кем существует одностороннее общение.

ARCI (решения) [ править ]

Эта альтернатива ориентирована только на документирование того, кто и какие решения имеет право принимать. Это может работать во всех рабочих группах.

Подотчетный: Уполномочен утвердить ответ на решение.

Ответственный: Ответственный рекомендовать ответ на принятое решение.

Проконсультировался: Тем, чье мнение ищут, и с кем существует двусторонняя связь.

Информированный: Тех, кого информируют после принятия решения, и с кем существует односторонняя связь.

Ссылки [ править ]

^ «9.1.2.1 Организационные схемы и описания должностей». Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) (5-е изд.). Институт управления проектами . 2013. с. 262. ISBN. 978-1-935589-67-9.
^ Jacka, Mike; Келлер, Полетт (2009). Отображение бизнес-процессов: повышение удовлетворенности клиентов . Джон Вили и сыновья . п. 257 . ISBN 978-0-470-44458-0.
^ Клеланд, Дэвид; Ирландия, Льюис (2006). Управление проектами: стратегическая разработка и реализация . McGraw-Hill Professional . п. 234. ISBN 0-07-147160-X.
^ a b Blokdijk, Джерард (2008). Руководство SLA по соглашению об уровне обслуживания - книга SLA, шаблоны для управления уровнем обслуживания и формы соглашения об уровне обслуживания. Быстрый и простой способ составить SLA . Лулу. п. 81. ISBN 978-1-921523-62-5.
^ Бреннан, Кевин (2009). Справочник по сводам знаний по бизнес-анализу (BABOK Guide) . Международный институт бизнес-анализа . п. 29. ISBN 978-0-9811292-1-1.
^ a b c d Смит Майкл, Эрвин Джеймс: Схема ролей и ответственности (RACI) , Project Management Forum, 2005, стр. 5 ^{[ неработающая ссылка ]}
^ Маргария Тициана: Использование формальных методов, проверки и валидации: 4-й Международный симпозиум по использованию приложений Труды] , Часть 1, Springer, 2010, с. 492
^ Руководство к своду знаний по управлению проектами . Институт управления проектами. 2000. с. 111 . ISBN 1-880410-22-2.
Перейти ↑ Hightower, Rose (2008). Политики и процедуры внутреннего контроля . Джон Вили и сыновья. п. 83. ISBN 978-0-470-28717-0.
^ Бейкер, Дин (2009). Управление проектами в нескольких компаниях: максимизация бизнес-результатов за счет стратегического сотрудничества . Дж. Росс. п. 58. ISBN 978-1-60427-035-8.
^ Майкс, Джо; Дентон, Тара (2011). Скорость обучения непрерывно улучшается . Инженерия жизненного цикла.
^ Bolman, Ли (2008). Переосмысление организации: артистизм, выбор и лидерство . Джон Вили и сыновья. п. 112 . ISBN 978-0-7879-8799-2.
^ Дикштейн, Деннис (2008). Никаких оправданий: бизнес-процессный подход к управлению операционным риском . Джон Вили и сыновья. ISBN 978-0-470-48110-3.
^ Кендрик, Том (2006). Результаты без полномочий: контроль над проектом, когда команда вам не подчиняется . AMACOM Books, подразделение Американской ассоциации менеджмента. п. 106 . ISBN 0-8144-7343-1.
^ Мозер, BR; Дерево, RT (2015). «Дизайн сложных программ как социотехнических систем». Параллельное проектирование в 21 веке . Springer: 197–220.

Внешние ссылки [ править ]

Комплексная серия по RACI

[pmbok-1] «9.1.2.1 Организационные схемы и описания должностей». Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) (5-е изд.). Институт управления проектами . 2013. с. 262. ISBN. 978-1-935589-67-9.

[2] Jacka, Mike; Келлер, Полетт (2009). Отображение бизнес-процессов: повышение удовлетворенности клиентов . Джон Вили и сыновья . п. 257 . ISBN 978-0-470-44458-0.

[3] Клеланд, Дэвид; Ирландия, Льюис (2006). Управление проектами: стратегическая разработка и реализация . McGraw-Hill Professional . п. 234. ISBN 0-07-147160-X.

[slaguide-4] Blokdijk, Джерард (2008). Руководство SLA по соглашению об уровне обслуживания - книга SLA, шаблоны для управления уровнем обслуживания и формы соглашения об уровне обслуживания. Быстрый и простой способ составить SLA . Лулу. п. 81. ISBN 978-1-921523-62-5.

[babok-5] Бреннан, Кевин (2009). Справочник по сводам знаний по бизнес-анализу (BABOK Guide) . Международный институт бизнес-анализа . п. 29. ISBN 978-0-9811292-1-1.

[pmiforum-6] Смит Майкл, Эрвин Джеймс: Схема ролей и ответственности (RACI) , Project Management Forum, 2005, стр. 5 ^{[ неработающая ссылка ]}

[formal-7] Маргария Тициана: Использование формальных методов, проверки и валидации: 4-й Международный симпозиум по использованию приложений Труды] , Часть 1, Springer, 2010, с. 492

[8] Руководство к своду знаний по управлению проектами . Институт управления проектами. 2000. с. 111 . ISBN 1-880410-22-2.

[9] Перейти ↑ Hightower, Rose (2008). Политики и процедуры внутреннего контроля . Джон Вили и сыновья. п. 83. ISBN 978-0-470-28717-0.

[10] Бейкер, Дин (2009). Управление проектами в нескольких компаниях: максимизация бизнес-результатов за счет стратегического сотрудничества . Дж. Росс. п. 58. ISBN 978-1-60427-035-8.

[LCE_Training-11] Майкс, Джо; Дентон, Тара (2011). Скорость обучения непрерывно улучшается . Инженерия жизненного цикла.

[12] Bolman, Ли (2008). Переосмысление организации: артистизм, выбор и лидерство . Джон Вили и сыновья. п. 112 . ISBN 978-0-7879-8799-2.

[13] Дикштейн, Деннис (2008). Никаких оправданий: бизнес-процессный подход к управлению операционным риском . Джон Вили и сыновья. ISBN 978-0-470-48110-3.

[14] Кендрик, Том (2006). Результаты без полномочий: контроль над проектом, когда команда вам не подчиняется . AMACOM Books, подразделение Американской ассоциации менеджмента. п. 106 . ISBN 0-8144-7343-1.

[15] Мозер, BR; Дерево, RT (2015). «Дизайн сложных программ как социотехнических систем». Параллельное проектирование в 21 веке . Springer: 197–220.

[1]