Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Под гибкостью бизнеса понимается быстрая, непрерывная и систематическая эволюционная адаптация и предпринимательские инновации, направленные на получение и поддержание конкурентного преимущества. [1] Гибкость бизнеса можно поддерживать за счет поддержки и адаптации товаров и услуг, предлагаемых для удовлетворения потребностей клиентов, адаптации к рыночным изменениям в деловой среде и использования имеющихся человеческих ресурсов. [2]

В бизнес-контексте гибкость - это способность организации быстро адаптироваться к рыночным и экологическим изменениям продуктивными и рентабельными способами. Расширением этой концепции является гибкое предприятие, которое относится к организации, которая использует ключевые принципы сложных адаптивных систем и науки о сложности для достижения успеха. [3] Гибкость бизнеса - это результат организационного интеллекта .

Обзор [ править ]

Предприятия, которым не хватает адаптируемости, могут оказаться парализованными перед лицом меняющихся рынков и условий. Чтобы противостоять этому, на предприятии можно развить гибкость бизнеса, сделав изменения рутинной частью жизни организации. [4] Гибкое предприятие может быстро приспосабливаться и использовать открывающиеся возможности в постоянно меняющейся среде. Гибкое предприятие можно рассматривать как неотъемлемый компонент более крупной системы, деятельность которой вызывает волновой эффект изменений как в самом предприятии, так и в системе в целом. [5]

Дисциплина архитектуры предприятия поддерживает гибкость бизнеса с помощью таких методов, как многоуровневое распределение, разделение задач, структуры архитектуры и разделение динамических и стабильных компонентов. Модель иерархической сложности структуры -a для озвучивания сложности поведения, была адаптирована для описания этапов сложности в архитектуре предприятия. [6]

Одним из типов корпоративной архитектуры, поддерживающей гибкость, является неиерархическая организация без единой точки контроля. [7]В такой организации люди действуют автономно, постоянно взаимодействуют друг с другом, чтобы определить видение и цели организации, поддерживать общее понимание требований и контролировать работу, которую необходимо выполнить. Роли и обязанности не предопределены, а изменяются и возникают в результате самоорганизующейся деятельности людей. Проекты создаются на предприятии, а иногда и из внешних аффилированных лиц. Ключевые решения принимаются совместно, на месте и на лету. Благодаря этому знания, мощность и интеллект распространяются по предприятию, что позволяет быстро восстанавливать и адаптироваться к потере любого ключевого компонента предприятия.

В бизнесе проекты могут быть сложными, с неопределенными результатами и целями, которые могут со временем меняться. Традиционно этими вопросами занимались эксперты по планированию, которые пытались заранее определить все возможные детали до реализации; однако во многих ситуациях управлять даже самыми тщательно продуманными проектами будет невозможно. Гибкие методы, разработанные сообществом разработчиков программного обеспечения, представляют собой альтернативный подход к классическим предписывающим подходам к планированию в управлении. Основное внимание в гибких методах уделяется решению проблем сложности, неопределенности и динамических целей путем параллельной работы планирования и выполнения, а не последовательности, чтобы исключить ненужные действия по планированию и, как следствие, ненужную работу.

Прагматические методы достижения организационной гибкости должны начинаться с конкурентных основ организации и ее миссии, видения и ценностей. [8] [9]Гибкие методы объединяют планирование с исполнением, позволяя организации находить оптимальный порядок рабочих задач и приспосабливаться к меняющимся требованиям. Основные причины хаоса в проекте включают неполное понимание компонентов проекта, неполное понимание взаимодействия компонентов и изменение требований. Иногда требования меняются по мере того, как со временем происходит более глубокое понимание компонентов проекта. Требования также меняются из-за меняющихся потребностей и желаний заинтересованных сторон. Гибкий подход позволяет команде или организации, основанной на коллективном доверии, компетентности и мотивации, быстро реализовывать успешные проекты, сосредотачиваясь только на небольшом наборе деталей в любой итерации изменений.Это контрастирует с не-гибкой версией, в которой все детали, необходимые для завершения, обычно считаются предсказуемыми и имеют равный приоритет внутри одной большой итерации.

История [ править ]

Понятие «маневренность» как атрибут бизнес-организаций возникло в ответ на требования современного бизнеса действовать предсказуемым образом в условиях чрезвычайной сложности. В частности, организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения, создали специальный набор методов, известных как гибкие методы, для решения проблем, связанных с изменением требований, неопределенными результатами из-за технологической сложности и неопределенной динамикой системы из-за общей сложности системы. Некоторые идеи, которые сформировали мышление в гибком сообществе, возникли в результате исследований науки о сложности и концепции сложных адаптивных систем (CAS).

Как и в случае с CAS, результаты или продукты гибких организаций, таких как команды разработчиков программного обеспечения, по своей природе непредсказуемы, но в конечном итоге образуют идентифицируемую модель. Несмотря на свою непредсказуемость, гибкие предприятия считаются наиболее подходящими для использования преимуществ гиперконкурентной внешней среды.

Гибкие предприятия существуют в корпоративной (например, WL Gore & Associates и Oticon), некоммерческой (например, анонимные алкоголики), общественной (например, Википедия , фестиваль Burning Man ) и даже террористической (например, Аль-Каиде ) среде. [ необходима цитата ]

Темы гибких исследований предприятия [ править ]

Сравнение со сложными системами [ править ]

Взаимодействие, самоорганизация , коэволюция и край хаоса - это концепции, заимствованные из науки о сложности, которые могут помочь определить некоторые процессы, происходящие в гибком предприятии.

Взаимодействия - это обмены между людьми и т. Д., Обладающими общим видением и обладающими необходимыми ресурсами, поведением, компетенцией и опытом в совокупности. Они являются важной движущей силой для гибких предприятий, потому что новые идеи, продукты, услуги и решения появляются в результате многочисленных обменов, происходящих с течением времени. Сами взаимодействия, а не отдельные лица или внешняя среда, являются важными факторами инноваций и изменений в гибком предприятии.

Самоорганизация описывает спонтанные, нехореографические обмены, основанные на обратной связи, которые часто встречаются на гибких предприятиях. Жизненно важными инициативами в рамках гибкого предприятия не всегда управляет один человек; скорее все вовлеченные стороны коллективно принимают решения без руководства или управления из внешнего источника. Креативность и инновации, возникающие в результате этого самоорганизующегося процесса, дают гибкому предприятию преимущество в разработке (и изменении) продуктов, услуг и решений для гиперконкурентного рынка.

Совместная эволюция - это ключевой процесс, с помощью которого предприятие учится на опыте и адаптируется. Гибкое предприятие постоянно развивается в соответствии с внешними факторами окружающей среды (и в ответ на них). Продукты и услуги постоянно меняются, потому что после запуска они сталкиваются с продуктами конкурентов, регулирующими органами, поставщиками и отзывами клиентов, которые заставляют их адаптироваться. В определенном смысле ничто никогда не бывает полностью «законченным», хотя это не означает, что ничего никогда не производилось, не производилось или не запускалось.

Край хаоса представляет собой область , которая лежит на грань между полной анархией или случайностью и состоянием прерывистого равновесия. Гибкое предприятие идеально работает в этом регионе, нуждаясь в напряжении между постоянными изменениями и ограничениями, которые ослабляют усилия по изменению, чтобы поддерживать организацию в достаточно возбужденном состоянии для инноваций и успеха. Другими словами, край хаоса - это пространство, в котором процветают самоорганизация и коэволюция.

Сравнение с бюрократией [ править ]

Между гибким предприятием и традиционной бюрократической организацией есть несколько ключевых различий.

Наиболее примечательным является использование гибким предприятием гибких определений ролей, которые позволяют создавать динамические структуры принятия решений . В отличие от жесткой иерархии, которая характерна для традиционной бюрократии, организационные структуры внутри гибких предприятий с большей вероятностью будут плавно адаптироваться к изменяющимся условиям ведения бизнеса, превращая их в структуры, поддерживающие текущее направление и любые возникающие конкурентные преимущества. [10]

Точно так же гибкие предприятия не придерживаются концепции устойчивого конкурентного преимущества, которая характерна для бюрократической организации. Работая на гиперконкурентных, постоянно меняющихся рынках, гибкие предприятия преследуют ряд временных конкурентных преимуществ: какое-то время извлекают выгоду из идеи, продукта или услуги, а затем с готовностью отказываются от них, когда они перестают быть жизнеспособными. [11]

Наконец, на гибком предприятии работают люди, преследующие постоянную некомпетентность; [12] они упорно трудятся, чтобы получить определенный уровень знаний в одной области, но вынуждены переходить к следующей «новой» области для развития знаний. Нет профильных экспертов, специализирующихся годами в одной актуальной области, как это обычно бывает при традиционной бюрократии.

Действуя на грани хаоса [ править ]

Хотя гибкие предприятия по определению включают в себя множество постоянно совместно развивающихся и движущихся частей, они все же требуют определенной структуры.

Предприятие должно разработать определенные структуры (также называемые системными ограничениями), которые будут служить противовесом случайности и анархии, поддерживая оптимальное функционирование предприятия на грани хаоса. Эти структуры включают общую цель или видение, средства управления ресурсами, системы вознаграждения и общие операционные платформы. Они часто возникают в результате трех ключевых организационных процессов: выработки стратегии, организации и мобилизации. [13]

Стратегия - это экспериментальный процесс для гибкого предприятия, в котором люди постоянно генерируют идеи (исследования), определяют способы извлечения выгоды из идей (эксплуатация), ловко реагируют на обратную связь со средой (адаптация) и переходят к следующей идее (выход).

Организация - это постоянная деятельность по развитию структур и методов коммуникации, которые способствуют последовательному исполнению. Он часто включает определение общего видения, а также систем и платформ, на которых основывается предприятие.

Мобилизация включает в себя управление ресурсами, обеспечение плавного перемещения людей между проектами и поиск способов улучшения внутреннего и внешнего взаимодействия. Как правило, ключевыми результатами этого процесса являются корпоративные ценности, личная ответственность, а также системы мотивации и вознаграждения.

См. Также [ править ]

  • Гибкая разработка программного обеспечения
  • Сложные системы
  • Сложность
  • Возникновение
  • Холакратия
  • Совместная организация
  • Самоорганизация
  • Спонтанный порядок
  • Викиномика

Ссылки [ править ]

  1. ^ Baškarada, Saša (2020). «Семь S организационной гибкости» . Блог о корпоративной стратегии AWS Cloud .
  2. ^ Никос С. Цурвелуди, Кимон П. Валаванис (2002). «Об измерении гибкости предприятия». Журнал интеллектуальных и робототехнических систем . 33 (3): 329–342. DOI : 10,1023 / A: 1015096909316 .
  3. ^ Дайер, Л. и Эриксен, Дж. (2009). Agile-предприятия, основанные на сложности: внедрение самоорганизующихся достижений в работу. В A. Wilkinson et al (ред.). Справочник мудреца по управлению человеческими ресурсами. Лондон: Сейдж: 436–457.
  4. ^ Hamel, G. & Valikangas (2003). В поисках устойчивости. Harvard Business Review, сентябрь: 52–63.
  5. Перейти ↑ Holbrook, M. (2003). Приключения в сложности. Обзор Академии маркетинговых наук, 6: 1–181.
  6. ^ Эвернден, Р. Освоение сложности для повышения производительности EA , Исполнительный отчет Cutter Consortium, Vol. 16, № 1, 2013 г.
  7. Перейти ↑ Stacey, R. , Griffin, D. & Shaw, P. (2000). Сложность и управление: причуда или радикальный вызов системному мышлению? Лондон: Рутледж.
  8. ^ Неджатян, М. и Зарей, М.Х. (2013), Движение к организационной гибкости: в правильном ли направлении мы совершенствуемся?, Глобальный журнал гибкого управления системами, т. 14 нет. 4. С. 241-253, 2013. https://doi.org/10.1007/s40171-013-0048-3 .
  9. ^ . Nejatian, М., Zarei, MH, Неджати, М., & Zanjirchi, S. (2018), Гибридный подход к достижению организационной маневренности: эмпирическое исследование пищевой компании, бенчмаркинга: An International Journal, Vol. 25 нет. 1. С. 201-234, 2018. https://doi.org/10.1108/BIJ-09-2016-0147 .
  10. ^ Дайер, Л. и Эриксен, Дж. (2007). Динамические организации: достижение гибкости рынка за счет масштабируемости персонала. В J. Стори (ред.). Управление человеческими ресурсами: критический текст (3-е издание). Лондон: Thomson Learning: 263–280.
  11. ^ Стейси, Р. (2006). Наука о сложности: альтернативная перспектива процессов стратегических изменений. В R. MacIntosh et al (ред.). Сложность и организация: чтения и беседы. Лондон: Рутледж: 74–100.
  12. Перейти ↑ Godin, S. (2000). Перед лицом перемен компетентные беспомощны. Fast Company, январь – февраль: 230–234.
  13. ^ Дайер и Эриксен (2007), цит.

Дальнейшее чтение [ править ]

  • Аксельрод, Р. и Коэн, М. (1999). Обуздание сложности. Нью-Йорк: Свободная пресса
  • Беннет А. и Беннет Д. (2004). Организационное выживание в новом мире: интеллектуальная комплексная адаптивная система. Нью-Йорк: Эльзевир.
  • Хейзи Дж., Гольдштейн Дж. И Лихтенштейн Б. (ред.). Теория сложного системного лидерства. Мэнсфилд, Массачусетс: Издательство ISCE.
  • Кауфман, С. (1995). Дома во Вселенной: поиск законов самоорганизации и сложности. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.
  • Моран, Алан. Управление Agile: стратегия, реализация, организация и люди. Springer, Berlin Heidelberg, 2015. ( ISBN 978-3-319-16262-1 ). 
  • Макмиллан, Э. (2004). Сложность, организация и изменение: важное введение. Лондон: Рутледж.
  • Паскаль Р., Миллеманн Дж. И Джиоя Л. (2000). Серфинг на краю хаоса. Нью-Йорк: Корона-Бизнес.
  • Ричардсон, К. (редактор) (2005). Управление организационной сложностью: философия, теория и применение. Гринвич, Коннектикут: Information Edge Press.
  • Стейси, Р. Сложность и креативность в организациях. Сан-Франциско: издательство Barrett-Koehler.
  • Альбертс, Дэвид С. (2011). Преимущество гибкости: руководство по выживанию для сложных предприятий и предприятий
  • Одзаки, Адалтон М., Эдуардо П.Г. де Васконселлос и Мари Бенгтссон (2015) Agile Roadmapping: как бразильские софтверные компании развивают свои продукты. В: XXVI Конференция по инновациям ISPIM, Будапешт.
  • Уолдок, Б. (2015) Быть гибким в бизнесе, умнее, экономичнее, быстрее работать, Пирсон

Внешние ссылки [ править ]

  • Группа ISCE
  • Общество сложности
  • Институт Санта-Фе