Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Организационный интеллект (OI) - это способность организации понимать и создавать знания, соответствующие ее цели. Другими словами, это интеллектуальный потенциал всей организации. Соответствующий организационный интеллект приносит компании большую потенциальную ценность, и поэтому организации изучают, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, в реакции на изменения и сложности.

Обзор [ править ]

Организационный интеллект включает в себя как управление знаниями, так и организационное обучение , поскольку это применение концепций управления знаниями в бизнес-среде, дополнительно включая механизмы обучения, модели понимания и модели сети ценности для бизнеса, такие как концепция сбалансированной системы показателей . Организационный интеллект состоит из способности понимать сложные ситуации и действовать эффективно, интерпретировать соответствующие события и сигналы в окружающей среде и действовать в соответствии с ними. Это также включает в себя способность развивать, делиться и использовать знания, относящиеся к его бизнес-целям, а также способность размышлять и извлекать уроки из опыта.

В то время как в прошлом организации рассматривались как совокупность задач, продуктов, сотрудников, центров прибыли и процессов, сегодня они рассматриваются как интеллектуальные системы, предназначенные для управления знаниями. Ученые показали, что организации участвуют в процессах обучения, используя неявные формы интуитивного знания, жесткие данные, хранящиеся в компьютерных сетях, и информацию, полученную из окружающей среды, - все это используется для принятия разумных решений. Поскольку в этот сложный процесс вовлекается большое количество людей, взаимодействующих с различными информационными системами, организационный интеллект - это больше, чем совокупный интеллект членов организации; это интеллект самой организации как более крупной системы.

Организационный интеллект против оперативного интеллекта [ править ]

Организационный и операционный аналитики обычно рассматриваются как подмножества бизнес-аналитики , поскольку оба являются типами ноу-хау, цель которых - повысить эффективность бизнеса на предприятии. Операционная аналитика часто связана с бизнес-аналитикой (BI) в реальном времени или сравнивается с ней, поскольку они обеспечивают прозрачность и понимание бизнес-операций. Операционный интеллект отличается от бизнес-аналитики тем, что в первую очередь ориентирован на деятельность, тогда как бизнес-аналитика в первую очередь ориентирована на данные и опирается на базу данных (или кластер Hadoop ), а также на постфактум и подходы на основе отчетов для выявления закономерностей в данных. По определению, операционный интеллект работает в режиме реального времени и преобразует неструктурированные данные. потоки - из файла журнала, данных датчиков, сети и услуг - в оперативную интеллектуальную информацию.

В то время как операционный интеллект ориентирован на деятельность, а бизнес-аналитика - на данные, организационный интеллект отличается от этих других подходов тем, что ориентирован на персонал или организацию. Организационная аналитика помогает компаниям понять отношения, которые управляют их бизнесом, путем выявления сообществ, а также рабочих процессов сотрудников и моделей совместной коммуникации в разных географических регионах, подразделениях, а также внутренних и внешних организациях.

Информационный процесс [ править ]

Есть много аспектов, которые организации должны учитывать в трех шагах, которые они предпринимают для получения информации. Без этих соображений организации могут столкнуться со стратегическими проблемами.

Получение информации [ править ]

Прежде всего, организации должны получить применимую информацию, чтобы делать полезные прогнозы. Организация должна спросить, что она уже знает и что ей нужно знать. Они также должны знать, в какие сроки требуется информация, где и как ее найти. Чтобы делать правильные суждения, они также должны оценивать ценность информации. На первый взгляд ценная информация, поиск которой стоит дороже, чем выгода, может навредить компании. Если оценивается как ценный, организация должна найти наиболее эффективные средства для его приобретения. [1]

Информация об обработке [ править ]

Получив нужную информацию, организация должна знать, как правильно ее обрабатывать. Им нужно знать, как они могут сделать новую информацию более доступной и как обеспечить ее распространение среди нужных людей. Организация должна выяснить, как ее обезопасить, и как долго и, если долго, то как ей нужно ее хранить. [1]

Использование информации [ править ]

Последний шаг включает использование информации. Организации следует спросить себя, просматривают ли они правильную информацию и, если да, помещают ли они ее в правильный контекст. Они должны учитывать возможные изменения окружающей среды, изменять информационную ценность и определять все соответствующие связи и закономерности. Не забывая знать, включают ли они нужных людей в процесс принятия решений и есть ли какие-либо технологии, которые могут улучшить процесс принятия решений. [1]

Организационное невежество [ править ]

Вкратце можно выделить четыре аспекта проблем, с которыми сталкиваются многие организации при работе с информацией. Это также называется организационным невежеством.

Неопределенность [ править ]

Организация может испытывать неуверенность, когда она не обладает достаточным количеством или правильной информацией. Например, компания может быть неуверенной в конкурентной среде, потому что у нее недостаточно информации, чтобы увидеть, как будут действовать конкуренты. Это не означает, что контекст ситуации сложен или неясен. Неопределенность может существовать даже тогда, когда диапазон возможностей невелик и прост. Есть разные степени неопределенности. Прежде всего, организация может быть полностью определена (полная уверенность), иметь некоторые вероятности (риск), вероятности, оцененные с меньшей достоверностью (субъективная неопределенность), неизвестные вероятности (традиционная неопределенность) или неопределенные (полная неопределенность). Однако даже при отсутствии ясности неопределенность предполагает, что контекст проблемы ясен и хорошо понят.

Сложность [ править ]

Организация может обрабатывать больше информации, чем может управлять. Сложность не всегда коррелирует с неопределенностью или непредсказуемостью. Скорее, это происходит, когда их слишком много или когда объем слишком велик для обработки. Организации с проблемами сложности имеют взаимосвязанные переменные, решения и методы. Решение этих проблем зависит от отдельных лиц и организаций. Например, неосведомленные и новички должны разбираться с каждым элементом и взаимосвязью один за другим, но эксперты могут лучше воспринимать ситуацию и легче находить знакомые закономерности. Организации, сталкивающиеся со сложностью, должны иметь возможность находить, отображать, собирать, делиться и использовать то, что организациям необходимо знать.

Двусмысленность [ править ]

У организации может не быть концептуальной основы для интерпретации информации. Если неопределенность представляет собой отсутствие ответов, а сложность представляет собой трудности с их поиском, двусмысленность представляет собой неспособность сформулировать правильные вопросы. Неоднозначность нельзя устранить увеличением объема информации. Организация должна уметь интерпретировать и объяснять информацию, содержащуюся в коллективном договоре. Необходимо постоянно выдвигать и обсуждать гипотезы, а также проводить ключевые коммуникативные действия, такие как личные беседы. Устранение двусмысленности на более ранних стадиях, чем у конкурентов, дает организациям большое преимущество, поскольку помогает организациям принимать более правильные и стратегические решения и лучше осведомляться.

Равнозначность [ править ]

В организации могут быть конкурирующие системы интерпретации работы. Равнозначность относится к множественным интерпретациям поля. Каждая интерпретация недвусмысленна, но отличается друг от друга и может быть взаимоисключающей или противоречащей друг другу. Равнозначность возникает не только из-за уникальности опыта и ценностей каждого, но и из-за ненадежных или противоречивых предпочтений и целей, различных интересов или расплывчатых ролей и обязанностей.

Информационная организация и культура [ править ]

Культура организации описывает, как организация будет работать, чтобы добиться успеха. Его можно просто охарактеризовать как атмосферу или ценности организации. Организационная культура важна, потому что ее можно использовать как успешный инструмент лидерства для формирования и улучшения организации. Как только культура устоялась, лидер может использовать ее, чтобы донести свое видение до организации. Более того, если лидер глубоко понимает организационную культуру, он / она также может использовать ее для прогнозирования будущего результата в определенных ситуациях.

Контроль [ править ]

Организация с культурой контроля ориентирована на компанию и реальность. Они добьются успеха, контролируя и соблюдая ограничения. Организация будет ценить своевременность информации, безопасность и иерархическую стандартизацию. Они строят планы и поддерживают процесс. Эта организация обладает стабильностью, предсказуемостью и авторитетом. Например, организация с культурой контроля может быть монархией. [2]

Компетенция [ править ]

Организация с культурой компетенций ориентирована на компанию и возможности. Они добьются успеха, если будут лучшими благодаря эксклюзивности информации. Организация ценит эффективность, точность и достижения. Они ищут творческий подход и опыт людей в организации. Например, организация с культурой компетентности может быть ... [2]

Выращивание [ править ]

Организация с культурой самосовершенствования ориентирована на людей и возможности. Они добьются успеха, если будут расти люди, которые воплощают в жизнь общее видение. Организация ценит самореализацию и блеск. Они также отдают предпочтение идее от людей. Например, организация с культурой совершенствования может быть технологическим утопизмом.

Сотрудничество [ править ]

Организация с культурой сотрудничества ориентирована на людей и реальность. Они добьются успеха, работая вместе. Организация ценит единство и командную работу. Они также отдают приоритет людям в организации. Эта организация имеет доступность и инклюзивность информации. Например, организация с культурой сотрудничества может быть анархией. [2]

Инновации [ править ]

Эффективность лидерства организации тесно связана с интеллектом и инновациями организации. Атмосфера организации определяется шестью факторами лидерства: гибкость (насколько свободно люди могут общаться друг с другом и вводить новшества), ответственность (чувство лояльности к организации), стандарты, установленные людьми в организации, соответствующая обратная связь и вознаграждение, ясное видение, разделяемое людьми, и степень приверженности цели. Сочетание этих факторов приводит к шести различным стилям лидерства: принудительному / командному, авторитетному / дальновидному, аффилиативному, демократическому, коучингу и установлению темпа. [3]

Более того, организационный интеллект - это совокупность индивидуального интеллекта. Стиль руководства организации и ее атмосфера связаны с инновациями организации. Инновации происходят, когда в организации происходит обмен и эффективная обработка новой информации. [4]

Теории [ править ]

Круглый стол [ править ]

В Круглом столе короля Артура профессор Гарварда Дэвид Перкинс использует метафору Круглого стола, чтобы обсудить, как совместные разговоры создают более разумные организации. [5] Круглый стол - одна из самых известных историй из легенд о короле Артуре, поскольку он предназначен для того, чтобы сигнализировать о переходе власти от короля, который обычно сидел во главе длинного стола и делал длинные заявления, пока все слушали. Уменьшая иерархию и облегчая сотрудничество, Артур обнаружил важный источник власти - организационный интеллект, который позволил ему объединить средневековую Англию.

Парадокс газонокосилки [ править ]

Парадокс газонокосилки, еще одна метафора из книги Перкинса [5], описывает тот факт, что, хотя объединить физические усилия легко, объединить умственные усилия сложно. «Десять человек намного проще скашивают большую лужайку, чем десять человек вместе проектируют газонокосилку». Интеллект организации отражается в типах разговоров - личных и электронных, от почтовой службы до зала заседаний, - которые члены ведут друг с другом. «На высшем, высшем уровне интеллект организации зависит от способов взаимодействия друг с другом, которые демонстрируют хорошую обработку знаний и позитивное символическое поведение». [5]

Гарольд Виленски утверждал, что разуму организации способствовали здоровые аргументы и конструктивное соперничество. [6] [7] [8]

См. Также [ править ]

  • Управление знаниями
  • Компетентность (человеческие ресурсы)
  • Управление талантами
  • Способы лидерства
  • Организационная культура

Заметки [ править ]

  1. ^ a b c Фраппаоло, Карл. Управление знаниями: учебник. Англия: Capstone, 2006.
  2. ^ a b c Миллер, Гэри Дж. Управленческие дилеммы: политическое лидерство в иерархиях. Sl: [sn].
  3. ^ Стивенсон, Херб. «Стиль лидерства, эмоциональный интеллект и организационная эффективность» . www.clevelandconsultinggroup.com . Проверено 11 декабря 2014 .
  4. ↑ Глинн, Мэри Энн (октябрь 1996 г.). «Инновационный гений: основа для связи индивидуального и организационного интеллекта с инновациями». Академия управленческого обзора . 21 (4): 1081–1111. DOI : 10,5465 / amr.1996.9704071864 . JSTOR 259165 . 
  5. ^ a b c Перкинс, Дэвид (2002). Круглый стол короля Артура: как совместные разговоры создают умные организации . Нью-Йорк: Уайли. ISBN 978-0-4712-3772-3.
  6. ↑ Gladwell, Malcolm (10 марта 2003 г.), «Connecting the Dots» , житель Нью-Йорка , заархивировано из оригинала 9 января 2017 г. , получено 19 января 2017 г.
  7. ↑ Гладуэлл, Малкольм (10 мая 2010 г.), «Портфель Пандоры» , житель Нью-Йорка , получено 19 января 2017 г.
  8. ↑ Медина, Кармен А. (6 мая 2010 г.), Какова ваша точка отупения? , получено 19 января 2017

Ссылки [ править ]

  • Верна Аллее , Эволюция знаний: расширение организационного интеллекта, Баттерворт-Хайнеманн (1997) ISBN 0-7506-9842-X 
  • Джей Либовиц, Построение организационного интеллекта: Учебник по управлению знаниями, CRC Press (2000). ISBN 0-8493-2036-4 
  • Джеймс Дж. Марч , Погоня за организационным интеллектом. Оксфорд: Blackwell Publishers, 1999. ISBN 0-631-21102-0 
  • Кеннет Х. Силбер и Линн Кирни, «Организационная разведка: руководство по пониманию бизнеса вашей организации в области HR, обучения и консультирования по вопросам эффективности». Джон Вили и сыновья (2009). ISBN 0-470-54352-3 
  • Ричард Верьярд , Учебник по организационному анализу, LeanPub 2012.
  • Гарольд Виленски , Организационный интеллект (1967).
  • Специальный выпуск журнала Японского общества управленческой информации «Текущие системы управления и организационный интеллект» , Том 7, № 1, июнь 1998 г.
  • Шапиро, Карл и Хэл Р. Вариан. Информационные правила: стратегическое руководство по сетевой экономике. Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса, 1999.
  • Маду, Бонифаций К. "Организационная культура как фактор конкурентного преимущества". Журнал академической и деловой этики (я): н. pag.Университет Гранд-Каньон. Интернет. 23 октября 2014 г.
  • Крейтнер, Роберт и Анджело Киницки. «Глава 2 Организационная культура, социализация и наставничество». Организационное поведение. Бостон: Макгроу-Хилл, 2007.