Сбалансированная система показателей является стратегия управления производительностью инструмент - Полустандартные структурированный отчет , который может быть использован менеджерами для отслеживания выполнения мероприятий сотрудниками в рамках их контроля и мониторинга последствий , вытекающих из этих действий. [1]
Фраза «сбалансированная система показателей» в первую очередь относится к отчету об управлении производительностью, используемому управленческой командой, и обычно эта группа сосредоточена на управлении реализацией стратегии или операционной деятельности - в недавнем опросе [1] 62% респондентов сообщили об использовании сбалансированной Карта показателей для управления реализацией стратегии , 48% для оперативного управления. Сбалансированная система показателей также используется отдельными лицами для отслеживания личной эффективности, но это редкость - только 17% респондентов в опросе используют сбалансированную систему показателей таким образом, однако из того же опроса ясно, что большая часть (около 30%) использует корпоративные элементы сбалансированной системы показателей для информирования при постановке личных целей и расчетах стимулов.
Важнейшими характеристиками, определяющими сбалансированную систему показателей, являются: [2]
- его ориентация на стратегическую повестку дня соответствующей организации / коалиции;
- сфокусированный набор измерений для мониторинга производительности в сравнении с целями;
- сочетание элементов финансовых и нефинансовых данных (изначально разделенных на четыре «точки зрения» - финансовые, клиентские, внутренние процессы и обучение и рост); а также,
- портфель инициатив, призванных повлиять на выполнение мер / целей. [3] это только для информации
Использовать
Сбалансированная система показателей изначально была предложена как система управления эффективностью общего назначения . [4] Впоследствии это было продвинуто конкретно как подход к стратегическому управлению эффективностью. [5] Сбалансированная система показателей в последнее время стала ключевым компонентом структурированных подходов к корпоративному стратегическому управлению. [6]
Две идеи, лежащие в основе современных систем сбалансированных показателей, касаются упрощения выбора данных для наблюдения и обеспечения того, чтобы выбор данных соответствовал способности наблюдателя вмешиваться. [7]
История
Организации использовали системы, состоящие из сочетания финансовых и нефинансовых показателей, для отслеживания прогресса в течение довольно долгого времени. [8] Одна такая система была создана Артом Шнайдерманом в 1987 году в Analog Devices , полупроводниковой компании среднего размера; сбалансированная система показателей Analog Devices. [4] Дизайн Шнайдермана был похож на то, что теперь известно как дизайн сбалансированной системы показателей «первого поколения». [7]
В 1990 году Арт Шнайдерман участвовал в независимом исследовании, проведенном Робертом С. Капланом совместно с американской консалтинговой компанией Nolan-Norton [9], и во время этого исследования описал свою работу по измерению эффективности. [4] Впоследствии Каплан и Дэвид П. Нортон включили анонимные подробности этой системы сбалансированных показателей в статью 1992 года. [5] Статья Каплана и Нортона была не единственной статьей по этой теме, опубликованной в начале 1992 года [10], но статья Каплана и Нортона 1992 года имела большой успех, и вскоре за ней последовала вторая в 1993 году. [11] В 1996 году. , оба автора опубликовали книгу «Сбалансированная система показателей» . [12] Эти статьи и первая книга широко распространили знания о концепции сбалансированной системы показателей и привели к тому, что Каплан и Нортон стали рассматриваться как создатели этой концепции.
Хотя термин «корпоративная система показателей» был придуман Артом Шнайдерманом, корни управления эффективностью как деятельности уходят глубоко в управленческую литературу и практику. Историки менеджмента, такие как Альфред Чандлер, предполагают, что истоки управления эффективностью можно увидеть в возникновении сложной организации, особенно в 19 веке в США. [13] Более недавние влияния могут включать новаторскую работу General Electric по отчетности об измерениях производительности в 1950-х годах и работу французских инженеров-технологов (которые создали tableau de bord - буквально «приборную панель» показателей производительности) в ранней части. ХХ века. [8] Инструмент также сильно опирается на идеи «ресурсного взгляда на фирму» [14], предложенного Эдит Пенроуз . Ни одно из этих влияний явно не связано в исходных описаниях системы сбалансированных показателей Шнайдерманом, Майзелем или Капланом и Нортоном.
Первая книга Каплана и Нортона [12] остается их самой популярной. В книге отражены самые ранние воплощения сбалансированных систем показателей, эффективно переформулируя концепцию, описанную во второй статье Harvard Business Review. [11] Их вторая книга «Организация , ориентированная на стратегию» [15] повторяет работу других (в частности, книгу, опубликованную годом ранее Олве и др. В Скандинавии [16] ) о ценности визуального документирования связей между мерами, предлагая «Модель стратегических связей» или стратегическую карту .
Как подчеркивается в названии второй книги Каплана и Нортона [15] , даже к 2000 году внимание лидеров мнений переместилось от разработки самих сбалансированных карт показателей к использованию сбалансированных карт показателей в качестве координационного центра в рамках более всеобъемлющей стратегии. система управления. Последующие статьи Kaplan & Norton о сбалансированной системе показателей были сосредоточены на использовании сбалансированной системы показателей, а не на ее дизайне (например, «Премия за исполнение» в 2008 г. [17], «Интеллектуальный дизайн стратегий инклюзивного роста» в 2019 г. [18] ); многие другие также продолжают совершенствовать само устройство (например, Абернети и др. [19] ).
Характеристики
Характерной особенностью сбалансированной системы показателей и ее производных является представление комбинации финансовых и нефинансовых показателей, каждая из которых сравнивается с «целевым» значением в одном кратком отчете. Отчет не предназначен для замены традиционных финансовых или операционных отчетов, а представляет собой сжатое резюме, в котором собрана информация, наиболее актуальная для тех, кто его читает. Именно метод, с помощью которого определяется эта «наиболее релевантная» информация (т. Е. Процессы проектирования, используемые для выбора контента), в наибольшей степени отличает различные версии инструмента, находящегося в обращении. Сбалансированная система показателей косвенно также дает полезное представление о стратегии организации, требуя преобразования общих стратегических заявлений (например, миссии, видения) в более конкретные / осязаемые формы. [20]
В первых версиях интерпретации системы сбалансированных показателей Каплан и Нортон утверждалось, что актуальность должна определяться корпоративной стратегией , и предлагались методы проектирования, которые были сосредоточены на выборе мер и целей, связанных с основными видами деятельности, необходимыми для реализации стратегии. Поскольку первоначальной аудиторией для этого были читатели Harvard Business Review , предложение было переведено в форму, которая имела смысл для типичного читателя этого журнала - менеджеров коммерческих предприятий США. Соответственно, в первоначальных проектах было рекомендовано измерять три категории нефинансовых показателей в дополнение к финансовым результатам: «клиент», «внутренние бизнес-процессы» и «обучение и рост». Эти категории не имели такого отношения к государственному сектору или некоммерческим организациям [21] или подразделениям в сложных организациях (которые могли иметь высокую степень внутренней специализации), и большая часть ранней литературы по системе сбалансированных показателей была сосредоточена на предложениях альтернативных точек зрения. 'которые могут иметь большее отношение к этим группам (например, Батлер и др. (1997), [22] Ан (2001), [23] Элефалке (2001), [24] Бриньялл (2002), [25] Ирвин (2002) , [26] Radnor et al. (2003) [27] ).
Современные системы сбалансированных показателей развивались с момента появления первоначальных идей, предложенных в конце 1980-х - начале 1990-х годов, и были значительно усовершенствованы - они стали более гибкими (для соответствия более широкому кругу организационных типов) и более эффективными (по мере развития методов проектирования, упрощающих их использование). дизайн и использование). [28]
Варианты
С тех пор, как в начале 1990-х годов была популяризирована система сбалансированных показателей, появилось большое количество альтернатив оригинальной «четырехъядерной» системе сбалансированных показателей, продвигаемой Капланом и Нортоном [5] в их различных статьях и книгах. Большинство из них имеют очень ограниченное применение и, как правило, предлагаются учеными в качестве средств для расширения диалога за пределы финансовых результатов - например, Brignall (2002) [25] или консультантами в качестве попытки дифференциации для продвижения продаж книг и / или консультационных услуг ( например, Нили и др. (2002), [29] Борн (2002), [30] Нивен (2002) [31] ).
Многие из предложенных структурных вариаций в целом схожи, и в исследовательской статье, опубликованной в 2004 году [7], была сделана попытка выявить закономерность в этих альтернативах, отмечая три различных типа вариаций. Эти вариации оказались частью эволюции концепции сбалансированной системы показателей, и поэтому в документе эти различные типы называются «поколениями». В общих чертах, первоначальный типовой дизайн «меры в четырех прямоугольниках» (первоначально предложенный Kaplan & Norton [5] ) представляет собой дизайн сбалансированной системы показателей 1-го поколения; проекты сбалансированных показателей, которые включают «стратегическую карту» или «модель стратегических связей» (например, Performance Prism, [29] позже Kaplan & Norton разрабатывает [17] модель Performance Driver, разработанную Olve, Roy & Wetter (английский перевод 1999 г., [16]) ] 1-е опубликовано в Швеции в 1997 г.)) составляют 2-е поколение сбалансированной системы показателей; и проекты, которые дополняют стратегическую карту / модель стратегических связей отдельным документом, описывающим долгосрочные результаты, ожидаемые от стратегии (идея «изложения пункта назначения»), составляют дизайн сбалансированной карты показателей 3-го поколения.
Существует множество вариантов адаптации структуры сбалансированной системы показателей для лучшего соответствия определенной точке зрения или повестке дня. Примеры таких адаптаций включают тройной результат, [25] поддержку принятия решений, [32] управление государственным сектором [33] и управление здравоохранением. [34] Элементы управления эффективностью системы управления ООН по результатам имеют сильную структуру и структурное сходство с теми, которые используются в подходе к разработке сбалансированной системы показателей 3-го поколения. [35]
Сбалансированная система показателей также связана с инструментами и мероприятиями управления качеством . [36] Хотя существуют явные области пересечения и ассоциации, два набора инструментов дополняют друг друга, а не дублируют друг друга. [37]
Сбалансированная система показателей также используется для поддержки выплаты поощрений физическим лицам [1], даже если она не предназначена для этой цели и не особенно подходит для нее. [2] [38]
Дизайн
Дизайн сбалансированной системы показателей заключается в определении небольшого числа финансовых и нефинансовых показателей и установлении для них целей, чтобы при их анализе можно было определить, «соответствуют ли текущие показатели ожиданиям». Предупреждая менеджеров об областях, в которых производительность отличается от ожиданий, можно побудить их сосредоточить свое внимание на этих областях и, надеюсь, в результате привести к повышению производительности в той части организации, которую они возглавляют. [39]
Изначально концепция сбалансированной системы показателей заключалась в том, чтобы она была сосредоточена на информации, относящейся к реализации стратегии, и со временем границы между обычным стратегическим планированием и контрольными мероприятиями и действиями, необходимыми для разработки сбалансированной карты показателей, стирались. Это хорошо иллюстрируют четыре шага, необходимые для разработки сбалансированной системы показателей, которые были включены в статью Kaplan & Norton по этому вопросу в конце 1990-х годов:
- Преобразование видения в операционные цели;
- Передача видения и привязка его к индивидуальной деятельности;
- Планирование бизнеса; установка индекса
- Обратная связь и обучение, и соответствующая корректировка стратегии.
Эти шаги выходят далеко за рамки простой задачи определения небольшого количества финансовых и нефинансовых показателей, но иллюстрируют требование к любому используемому процессу проектирования, чтобы оно соответствовало более широкому пониманию того, как полученная сбалансированная система показателей будет интегрирована с более широким процессом управления бизнесом. .
Хотя это помогает сосредоточить внимание менеджеров на стратегических вопросах и управлении реализацией стратегии, важно помнить, что сбалансированная система показателей не играет никакой роли в формировании стратегии. [7] Фактически, сбалансированные системы показателей могут сосуществовать с системами стратегического планирования и другими инструментами. [8]
Первое поколение
В первом поколении проектов сбалансированных карт показателей использовался подход «четырех точек зрения» для определения того, какие меры следует использовать для отслеживания реализации стратегии. Первоначально предложенными четырьмя «перспективами» [5] были:
- Финансовые : поощряет определение нескольких соответствующих финансовых мер высокого уровня. В частности, дизайнеров поощряли выбирать меры, которые помогли дать ответ на вопрос «Как мы смотрим на акционеров?» Примеры: денежный поток, рост продаж, операционная прибыль, рентабельность капитала. [40]
- Клиент : поощряет определение мер, которые отвечают на вопрос «Что важно для наших клиентов и заинтересованных сторон?» Примеры: процент продаж новых продуктов, своевременная доставка, доля покупок важных клиентов, рейтинг по важным клиентам.
- Внутренние бизнес-процессы : поощряют определение показателей, которые отвечают на вопрос «В чем мы должны преуспеть?» Примеры: время цикла, себестоимость единицы продукции, доходность, внедрение новых продуктов.
- Обучение и рост : поощряет определение мер, которые отвечают на вопрос «Как мы можем продолжать совершенствоваться, создавать ценности и внедрять инновации ?». Примеры: время для разработки продуктов нового поколения, жизненный цикл до зрелости продукта, время выхода на рынок в сравнении с конкуренцией.
Идея заключалась в том, что менеджеры использовали эти перспективные заголовки, чтобы побудить к выбору небольшого количества показателей, которые влияют на этот аспект стратегической деятельности организации. [5] Перспективные заголовки показывают, что Каплан и Нортон в своем первоначальном дизайне думали о потребностях некоммерческих коммерческих организаций. Эти категории не имели такого отношения к государственному сектору или некоммерческим организациям [21] или подразделениям в сложных организациях (которые могли иметь высокую степень внутренней специализации), и большая часть ранней литературы по системе сбалансированных показателей была сосредоточена на предложениях альтернативных точек зрения. 'которые могут иметь большее отношение к этим группам (например, Батлер и др. (1997), [22] Ан (2001), [23] Элефалке (2001), [24] Бриньялл (2002), [25] Ирвин (2002) , [26] Flamholtz (2003), [41] Radnor et al. (2003) [27] ).
Эти предложения были, в частности, вызваны осознанием того, что разные, но эквивалентные заголовки дадут альтернативные наборы показателей, и это представляет собой главную проблему дизайна, с которой сталкивается этот тип системы сбалансированных показателей: обоснование выбора сделанных мер. «Из всех мер, которые вы могли выбрать, почему вы выбрали именно эти?» Эти проблемы способствуют неудовлетворенности ранними проектами сбалансированной системы показателей, поскольку, если пользователи не уверены в правильности выбора показателей в рамках сбалансированной системы показателей, они будут меньше доверять информации, которую она предоставляет. [42]
Хотя эти системы сбалансированных показателей раннего образца встречаются реже, они все еще разрабатываются и используются сегодня. [1]
Короче говоря, сбалансированные системы показателей первого поколения сложно разработать таким образом, чтобы вселить уверенность в том, что они разработаны правильно. Из-за этого многие заброшены вскоре после завершения. [8]
Второе поколение
В середине 1990-х годов появился усовершенствованный метод проектирования. [16] В новом методе меры выбираются на основе набора «стратегических целей», нанесенных на «модель стратегических связей» или « стратегическую карту ». При таком модифицированном подходе стратегические цели распределяются по четырем точкам измерения, чтобы «соединить точки» и сформировать визуальное представление стратегии и мер. [43]
В этой модифицированной версии системы сбалансированных показателей менеджеры выбирают несколько стратегических целей в рамках каждой из перспектив, а затем определяют причинно-следственную цепочку среди этих целей, проводя связи между ними, чтобы создать «модель стратегических связей». Сбалансированная система показателей стратегических показателей эффективности затем получается непосредственно путем выбора одного или двух показателей для каждой стратегической цели. [7] Такой подход обеспечивает большее контекстное обоснование выбранных мер, и, как правило, менеджерам легче работать с ним. Этот стиль сбалансированной системы показателей широко используется с 1996 года или около того: он значительно отличается по подходу от первоначально предложенных методов, и поэтому может рассматриваться как представляющий «второе поколение» подхода к проектированию, принятого для сбалансированной системы показателей с момента ее появления. .
Третье поколение
В конце 1990-х подход к дизайну снова изменился. Одна из проблем описанного выше подхода к проектированию «второго поколения» заключалась в том, что построение причинно-следственных связей между двадцатью или около того среднесрочными стратегическими целями все еще было относительно абстрактным занятием. На практике он игнорировал тот факт, что возможности вмешательства для влияния на стратегические цели привязаны (и должны быть) к текущей и реальной управленческой деятельности. Во-вторых, необходимость «продвинуться вперед» и проверить влияние этих целей потребовала ссылки на дополнительный инструмент проектирования: заявление о том, как выглядит «стратегический успех» или «стратегическое конечное состояние» (что, в свою очередь, быть связанным с миссией или заявлением о видении организации). Эта контрольная точка была названа Заявлением о назначении . Быстро стало понятно, что если Заявление о назначении было создано в начале процесса разработки, то стало легче выбрать соответствующую стратегическую деятельность и конечные цели, которые, если они будут достигнуты, будут ее выполнять. Затем можно выбрать меры и цели для отслеживания достижения этих целей. Методы проектирования, которые включают Заявление о назначении или его эквивалент (например, метод управления, основанного на результатах, предложенный ООН в 2002 году), представляют собой ощутимо иной подход к проектированию, чем те, которые использовались ранее, и поэтому были предложены как представляющие метод проектирования «третьего поколения» для сбалансированные системы показателей. [7]
Методы разработки сбалансированных оценочных карт продолжают развиваться и адаптироваться, чтобы отражать недостатки используемых в настоящее время методов и конкретные потребности заинтересованных сообществ (например, НПО и правительственные ведомства сочли методы третьего поколения, встроенные в управление, ориентированное на результаты, более полезными, чем первые. или методы проектирования второго поколения). [35]
Карты сбалансированных показателей третьего поколения улучшили полезность систем сбалансированных показателей второго поколения, придавая больше актуальности и функциональности стратегическим целям. Основное отличие заключается во включении заявлений о назначении. Другими ключевыми компонентами являются стратегические цели, модель стратегических связей и перспективы, меры и инициативы. [7]
Популярность
В 1997 году Курцман [44] обнаружил, что 64 процента опрошенных компаний измеряли эффективность с разных точек зрения аналогично системе сбалансированных показателей. Сбалансированные системы показателей были внедрены государственными учреждениями, воинскими частями, бизнес-единицами и корпорациями в целом, некоммерческими организациями и школами.
Сбалансированная система показателей получила широкое распространение и неизменно была признана самой популярной структурой управления эффективностью в широко уважаемых ежегодных опросах (например, см. Результаты 2003 [45] и 2013 [46] ).
С первых дней обсуждения использования сбалансированной системы показателей теоретики утверждали, что большая часть преимуществ сбалансированной системы показателей исходит из самого процесса проектирования. [8] [47] Действительно, утверждается, что многие сбои на ранних этапах создания системы сбалансированных показателей можно отнести к этой проблеме, поскольку первые системы сбалансированных показателей часто разрабатывались консультантами дистанционно [47] - предполагается, что, поскольку они были Не будучи вовлеченными в разработку, менеджеры, которые должны были использовать устройство, не доверяли его конструкции (например, он измерял неправильные вещи и использовал несоответствующие цели) и поэтому не мог взаимодействовать с устройствами и использовать их. [28] [7]
Критика
Академическая критика системы сбалансированных показателей может быть разбита на три отдельных (но частично совпадающих) проблемных области.
- Отсутствие строгости: первый вид критики сосредоточен на эмпирической природе структуры и отсутствии формального подтверждения идей, на которых она основана, в первых статьях, в которых была представлена концепция. Известно, что Каплан и Нортон не включили какие-либо цитаты из более ранних статей в свои первоначальные статьи по этой теме [5] [11] , отсутствие которых было отмечено, например, Норреклитом. [48] Другие выявили технические недостатки в методах и дизайне исходной системы сбалансированных показателей [28] [47] [49] или относительно отсутствия валидации для подхода - например, Фламгольц заметил, что не было предоставлено никакой валидации для выбора «четыре перспективы» дизайна 1-го поколения: [41]
- Отсутствие общей оценки: второй вид критики заключается в том, что сбалансированная система показателей не дает общей оценки или единого представления о производительности с четкими рекомендациями: это просто список показателей, которые менеджеры должны интерпретировать, прежде чем принимать решение о соответствующих вмешательствах ( например, Jensen 2001 [50] ). Эти критики обычно включают в свою критику предложения о том, как можно ответить на «оставшийся без ответа» вопрос, который они указывают в своем комментарии, но обычно оставшийся без ответа вопрос относится к вещам, выходящим за рамки самой системы сбалансированных показателей (например, к разработке стратегий) (например, Бриньял [25] ] )
- Не отражают все потребности заинтересованных сторон: третий вид критики заключается в том, что модель не в состоянии полностью отражать потребности заинтересованных сторон, что создает предвзятость финансовых заинтересованных сторон по сравнению с другими. Ранние формы сбалансированной системы показателей, предложенные Kaplan & Norton [5] [11], были ориентированы на потребности коммерческих организаций в США, где уместно было сосредоточить внимание на окупаемости инвестиций. Этот фокус был сохранен в последующих редакциях. [51] Даже сейчас, спустя более 20 лет после того, как они были впервые предложены, четыре наиболее распространенных точки зрения в проектах сбалансированной системы показателей отражают четыре, предложенные в исходной статье Kaplan & Norton. [1] Было проведено много исследований, которые предполагают, что другие точки зрения могут лучше отражать приоритеты организаций - особенно, но не исключительно, связанные с потребностями организаций в государственном и неправительственном секторах. [52] Например, сбалансированная система показателей не учитывает важные аспекты некоммерческой стратегии, такие как социальные аспекты, элементы человеческих ресурсов, политические вопросы и особый характер конкуренции и сотрудничества в некоммерческих организациях. [53] [21] Более современные подходы к проектированию, такие как сбалансированная система показателей 3-го поколения, карта показателей государственного сектора [21] и методы управления, основанного на результатах ООН, явно учитывают интересы более широких групп заинтересованных сторон и, возможно, решают эту проблему в целом. [35]
В ответ на эти опасения было проведено множество исследований, направленных на обеспечение (ретроспективной) академической основы концепции сбалансированной системы показателей [7] [8] [47], а также на предоставление тематических исследований и информации для проверки для различных поколений разработчиков. [24] [27] [54] Достоверных оценок эффективности подходов, воплощенных в сбалансированной системе показателей, относительно мало, но некоторые исследования демонстрируют связь между использованием сбалансированных систем показателей и улучшением принятия решений или улучшением финансовых показателей компаний. [55]
В этом отношении существуют трудности для обследований использования трансляций из-за широких различий в определении того, «что такое сбалансированная система показателей» (что затрудняет работу в опросе, если вы сравниваете подобное с подобным). [1] Тематические исследования отдельных организаций страдают от проблемы «отсутствия контроля», характерной для любого исследования организационных изменений - чего бы достигла организация, если бы изменение не было внесено, неизвестно, поэтому трудно приписать изменения наблюдается с течением времени до одного вмешательства (например, введение сбалансированной системы показателей). Тем не менее, подобные исследования, как правило, показывают, что сбалансированная система показателей является полезной. [8] [28]
Было уделено внимание влиянию размера организации на эффективность сбалансированной системы показателей:
- Для крупных организаций эта работа была сосредоточена на том, как преобразовать совокупные корпоративные стратегии в инструменты управления эффективностью, относящиеся к отдельным командам / подразделениям внутри организации. [54]
- На малых и средних предприятиях (МСП) система сбалансированных показателей оказалась эффективной, но необходимо сосредоточить внимание на балансе сложности и актуальности дизайна с доступностью ресурсов для выполнения проектных работ. [56] Другие утверждали, что сбалансированная система показателей не подходит для МСП по целому ряду причин, включая убежденность в том, что МСП не имеют долгосрочной стратегической направленности (Hvolby and Thorstenson (2000), McAdam (2000)) и что МСП имеют ограниченные возможности. знания об измерении эффективности в целом (Rantanen and Holtari 2000) и, следовательно, не признают преимуществ, которые могут быть получены от использования инструмента (McAdam 2000; Bourne 2001), но также важно отметить, что ни одно из этих исследований не пытается теоретизировать причины их отрицательных выводов.
Программные инструменты
Важно понимать, что система сбалансированных показателей по определению не является сложной вещью - обычно не более 20 показателей, разбросанных по сочетанию финансовых и нефинансовых тем, и легко отчитываемых вручную (на бумаге или с использованием простого офисного программного обеспечения). . [51]
Процессы сбора, отчетности и распространения информации сбалансированной системы показателей могут быть трудозатратными и подверженными процедурным проблемам (например, заставить всех соответствующих людей вернуть информацию, требуемую к требуемой дате). Самый простой механизм в использовании - делегировать эти действия отдельному человеку, и многие сбалансированные системы показателей сообщаются с помощью специальных методов, основанных на электронной почте, телефонных звонках и офисном программном обеспечении. [1]
В более сложных организациях, где есть несколько сбалансированных карт показателей для отчетности и / или потребность в координации результатов между сбалансированными системами показателей (например, если один уровень отчетов основан на информации, собранной и представленной на более низком уровне), использование отдельные репортеры проблематичны. В тех случаях, когда применяются эти условия, организации используют программное обеспечение для создания отчетов со сбалансированной системой показателей для автоматизации создания и распространения этих отчетов. [1]
Смотрите также
- Сбалансированная система показателей SWOT
- Цифровая информационная панель , также известная как бизнес-панель , корпоративная информационная панель или административная панель.
- Ключевые показатели эффективности
- Маркетинговая стратегия
- Управление производительностью
- Стратегический контроль
- Стратегический менеджмент
- Стратегическая карта
Рекомендации
- ^ a b c d e f g h «Исследование использования сбалансированной системы показателей 2GC» . 2GC Активное управление . Проверено 11 июля 2017 года .
- ^ а б Ответ на часто задаваемые вопросы: что такое сбалансированная система показателей? (PDF) , 2GC Active Management, заархивировано из оригинала 20 июня 2014 г. , извлечено 11 июля 2017 г.
- ^ Каплан, Роберт С .; Нортон, Дэвид П. (1992-01-01). «Сбалансированная система показателей - показатели, влияющие на производительность» . Harvard Business Review (январь – февраль 1992 г.). ISSN 0017-8012 . Проверено 15 января 2020 .
- ^ а б в Шнайдерман, Артур М. (2006). «Аналоговые устройства: 1986–1992, Первая сбалансированная система показателей» . Артур М. Шнайдерман. Архивировано из оригинального 25 декабря 2013 года . Проверено 28 мая 2014 .
- ^ Б с д е е г ч Каплан, Роберт С; Нортон, Д.П. (1992). «Сбалансированная система показателей - меры, повышающие эффективность». Harvard Business Review (январь – февраль): 71–79.
- ^ Легас, Марта (2008). «Выполнение стратегии и сбалансированная система показателей» . Рабочие знания Гарвардской школы бизнеса (август) . Проверено 11 июля 2017 года .
- ^ Б с д е е г ч I Лори, Гэвин JG; Кобболд, я (2004). «Сбалансированная система показателей 3-го поколения: эволюция эффективного инструмента стратегического контроля» (PDF) . Международный журнал производительности и управления производительностью . 53 (7): 611–623. DOI : 10.1108 / 17410400410561231 . Архивировано из оригинала на 1 мая 2014 года . Проверено 11 июля 2017 года .
- ^ Б с д е е г Эпштейн, Марк; Manzoni, J (1997). «Сбалансированная система показателей и таблица результатов: претворение стратегии в жизнь». Управленческий учет . 79 (2): 28–36.
- ^ "nolannorton.com" . www.nolannorton.com .
- ^ Майзел, LS (1992). «Измерение эффективности: подход сбалансированной системы показателей». Журнал управления затратами . 6 (2): 47–52.
- ^ а б в г Каплан, Роберт С; Нортон, Д.П. (1993). «Внедрение сбалансированной системы показателей на работу». Harvard Business Review .
- ^ а б Каплан, Роберт С; Нортон, Д.П. (1996). Сбалансированная система показателей: воплощение стратегии в действие . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 978-0-87584-651-4.
- ^ Чендлер, Альфред Д. (1962). Стратегия и структура: главы истории американского предприятия . Бостон, Массачусетс: MIT Press. ISBN 978-1-61427-508-4.
- ^ Пенроуз, Эдит (1959). Теория роста фирмы . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья. ISBN 978-0-19-828977-7.
- ^ а б Каплан, Роберт С .; Нортон, Д.П. (1 октября 2000 г.). Организация, ориентированная на стратегию: как компании со сбалансированной системой показателей преуспевают в новой деловой среде . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 978-1-57851-250-8.
- ^ а б в Ольве, Нильс-Йоран; Рой, Дж .; Веттер, М. (25 февраля 1999 г.). Драйверы производительности: практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья. ISBN 978-0-471-98623-2.
- ^ а б Каплан, Роберт С .; Нортон, Д.П. (1 июля 2008 г.). Премия за исполнение: привязка стратегии к операциям . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 978-1-4221-2116-0.
- ^ Каплан, Роберт С .; Серафейм, Георгий; Тугендхат, Эдуардо (30.10.2019). «Интеллектуальный дизайн стратегий инклюзивного роста». Рочестер, штат Нью-Йорк. SSRN 3478190 . Цитировать журнал требует
|journal=
( помощь ) - ^ Абернети, Маргрет А; Хорн, М .; Лиллис, AM; Малина, Массачусетс; Селто, FH (2005). «Многометодный подход к построению причинно-следственных связей на основе экспертных знаний» Исследования в области управленческого учета . 16 (2): 135–155. DOI : 10.1016 / j.mar.2005.03.003 .
- ^ Шулвер, Майкл Дж; Антаркар, Н (2001). «Сбалансированная система показателей как коммуникационный протокол для управления внутриорганизационными границами». Материалы 12-й ежегодной конференции Общества управления производством и операциями, Орландо, Флорида, США .
- ^ а б в г Мулен, Макс (2017). «Улучшение и оценка эффективности с помощью оценочной карты государственного сектора». Международный журнал производительности и управления производительностью . 66 (4): 442–458. DOI : 10,1108 / IJPPM-06-2015-0092 .
- ^ а б Батлер, А .; Letza SR; Нил Б. (1997). «Связывание сбалансированной системы показателей со стратегией». Долгосрочное планирование . 30 (2): 242–253. DOI : 10.1016 / s0024-6301 (96) 00116-1 .
- ^ а б Ан, Х (2001). «Применение концепции сбалансированной системы показателей: отчет об опыте работы». Долгосрочное планирование . 34 (4): 441–461. DOI : 10.1016 / s0024-6301 (01) 00057-7 .
- ^ а б в Элефалке, К. (2001). «Сбалансированная система показателей шведской полицейской службы: 7000 офицеров в общем проекте управления качеством». Тотальное управление качеством . 12 (7): 958–966. DOI : 10.1080 / 09544120120096106 .
- ^ а б в г д Бриньял, С. (2002). «Несбалансированная система показателей: социальная и экологическая критика». Труды Третьей Международной конференции по измерению эффективности и управлению (PMA2002) .
- ^ а б Ирвин, Д. (2002). «Стратегическое картирование в государственном секторе». Международный журнал стратегического менеджмента . 35 (6): 563–672.
- ^ а б в Radnor, Z; Ловелл, В. (2003). «Определение, обоснование и внедрение системы сбалансированных показателей в национальной службе здравоохранения». Международный журнал медицинского маркетинга . 3 (3): 174–188. DOI : 10,1057 / palgrave.jmm.5040117 .
- ^ а б в г Малина, Массачусетс; Селто, FH (2001). «Стратегия коммуникации и контроля: эмпирическое исследование эффективности сбалансированной системы показателей». Журнал исследований в области управленческого учета . 13 : 47–90. CiteSeerX 10.1.1.200.2892 . DOI : 10,2308 / jmar.2001.13.1.47 .
- ^ а б Нили, Энди; Adams C .; Кеннерли М. (27 мая 2002 г.). Призма результативности: карта показателей для измерения и управления успехом в бизнесе: карта показателей для измерения и управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами . Лондон: Прентис-Холл. ISBN 978-0-273-65334-9.
- ^ Борн, Майк; Борн П. (29 ноября 2002 г.). Сбалансированная система показателей за неделю . Лондон: Ходдер и Стоутон. ISBN 978-0-340-84945-3.
- ^ Нивен, Пол Р. (18 апреля 2002 г.). Пошаговая инструкция по сбалансированной системе показателей: повышение производительности и сохранение результатов . Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья. ISBN 978-0-471-07872-2.
- ^ Иопполо, Джузеппе; Сайя, Джузеппе; Саломоне, Роберта (июль 2012 г.). «Разработка подхода территориальной сбалансированной системы показателей для управления проектами местного развития: два тематических исследования». Политика землепользования . 29 (3): 629–640. DOI : 10.1016 / j.landusepol.2011.10.005 .
- ^ Норткотт, Дерил; Taulapapa, Tuivaiti Ma'amora (2012). «Использование сбалансированной системы показателей для управления производительностью в организациях государственного сектора». Международный журнал управления государственным сектором . 25 (3): 166–191. DOI : 10.1108 / 09513551211224234 .
- ^ Муллин, Макс; Soady, Джон; Скиннер, Джон; Прайс, Чарльз; Каллен, Джон; Гиллиган, Кристин (2007). «Использование оценочной карты государственного сектора в общественном здравоохранении». Журнал обеспечения качества здравоохранения . 20 (4): 281–289. DOI : 10.1108 / 09526860710754352 .
- ^ а б в Лори, Гэвин JG; Kalff D .; Андерсен Х. (2005). «Сбалансированная система показателей и управление, ориентированное на результаты - конвергентные системы управления эффективностью» . Материалы 3-й ежегодной конференции по измерению эффективности и контролю менеджмента, Европейский институт перспективных исследований в области управления (EIASM), Ницца, Франция . Проверено 11 июля 2017 года .
- ^ Гардинер, PD; Симмонс, JEL (2003). «Инструменты измерения эффективности: сбалансированная система показателей и модель совершенства EFQM». Измерение совершенства в бизнесе . 7 (1): 14–29. DOI : 10.1108 / 13683040310466690 .
- ^ Андерсен, Хенрик V .; Лори, Гэвин; Савич, Ненад (2004). «Эффективное управление качеством с помощью системы сбалансированных показателей третьего поколения» . Международный журнал производительности и управления производительностью . 53 (7): 634–645. DOI : 10.1108 / 17410400410561259 . Проверено 11 июля 2017 года .
- ^ «Как связать корпоративные и индивидуальные системы управления эффективностью?» (PDF) . 2GC Активное управление. Архивировано из оригинального 28 мая 2014 года . Проверено 11 июля 2017 года .
- ^ Муралидхаран, Раман (2004). «Фреймворк для разработки элементов управления контентом стратегии». Международный журнал производительности и управления производительностью . 53 (7): 590–601. DOI : 10.1108 / 17410400410561213 . hdl : 2022/23514 .
- ^ Саймонс, Роберт Л. (1 декабря 1994 г.). Рычаги контроля: как менеджеры используют инновационные системы контроля для стимулирования стратегического обновления: как менеджеры используют системы контроля для стимулирования стратегического обновления . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 978-0-87584-559-3.
- ^ а б Фламгольц, Эрик (2003). «Обеспечение сбалансированности и достоверности в сбалансированной системе показателей». Журнал калькуляции и бухгалтерского учета человеческих ресурсов . 7 (3): 15–26. DOI : 10,1108 / eb029081 .
- ^ Келлерманс, Уолтер Дж .; Флойд Ф.В.; Veiga SW; Matherne C. (2013). «Стратегическое согласование: недостающее звено во взаимосвязи между стратегическим консенсусом и организационной эффективностью». Стратегическая организация . 11 (3): 304–328. DOI : 10.1177 / 1476127013481155 .
- ^ Каплан, Роберт С .; Нортон Д.П. (1996). «Связывание сбалансированной системы показателей со стратегией». Обзор управления Калифорнии . 39 (1): 53–79. DOI : 10.2307 / 41165876 . JSTOR 41165876 . S2CID 15409777 .
- ^ Курцман, Джоэл (17 февраля 1997 г.). «Ваша компания сбилась с курса? Теперь вы можете узнать, почему». Удача . С. 128–130.
- ^ Rigby, D .; Билодо Б. (2003). "Bain and Company's Management Tools and Trends Survey 2003" (PDF) . Bain & Company . Проверено 11 июля 2017 года .
- ^ Rigby, D .; Билодо Б. (2013). "Bain and Company's Management Tools and Trends Survey 2013" . Bain & Company. Архивировано из оригинального 7 -го апреля 2014 года . Проверено 28 мая 2014 .
- ^ а б в г Шнайдерман, Артур М. (1999). «Почему не работают сбалансированные системы показателей». Журнал измерения стратегической эффективности (январь).
- ^ Норреклит, Ханне (2000). «Баланс на сбалансированной системе показателей - критический анализ некоторых ее предположений». Исследования в области управленческого учета . 11 (1): 65–88. DOI : 10,1006 / mare.1999.0121 .
- ^ Lingle, JH; Шиманн WA (1996). «От сбалансированной системы показателей к стратегическим показателям: стоит ли измерение?». Обзор управления . 85 (3): 56.
- ^ Дженсен, MC (2001). «Максимизация стоимости, теория заинтересованных сторон и корпоративная целевая функция». Европейский финансовый менеджмент . 7 (3): 297–318. CiteSeerX 10.1.1.214.9827 . DOI : 10.1111 / 1468-036x.00158 .
- ^ а б Adams, C .; Neely A .; Кеннерли М. (2007). Системы измерения эффективности: обзор . Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета.
- ^ Андерсен, Хенрик V .; Лори, Гэвин (2002). «Изучение возможностей улучшения управления государственным сектором за счет более совершенного стратегического управления» . Труды, Третья международная конференция по измерению эффективности и менеджменту (PMA 2002) . Проверено 11 июля 2017 года .
- ^ Конг, Э. (2010). «Анализ полезности BSC и IC в некоммерческих организациях». Журнал интеллектуального капитала . 11 (3): 284–303. DOI : 10.1108 / 14691931011064554 .
- ^ а б Лори, Гэвин В .; Абдулла, NA; Брэгг, Кристофер; Варле, Гийом (2016). «Многоуровневое стратегическое согласование внутри сложной организации» . Журнал моделирования в менеджменте . 11 (4): 889–910. DOI : 10.1108 / JM2-11-2014-0085 . Проверено 11 июля 2017 года .
- ^ Иттнер, CD; Ларкер, Д. Ф.; Рэндалл, Т. (2003). «Воздействие на результаты стратегического измерения эффективности в компаниях, оказывающих финансовые услуги» . Бухгалтерский учет, организации и общество . 28 (7): 715–741. DOI : 10.1016 / S0361-3682 (03) 00033-3 .
- ^ Лори, Гэвин; Андерсен, Хенрик В. (2006). «Внедрение сбалансированной системы показателей в МСП: отражение в литературе и практике» . Материалы Четвертой конференции СМЕСМЕ . Проверено 11 июля 2017 года .