Реализация стратегии - это деятельность на рабочем месте или в организации, предназначенная для управления деятельностью, связанной с выполнением стратегического плана.
Определение
Существует несколько определений, большинство из которых относятся к процессу управления деятельностью, связанной с выполнением стратегического плана, например следующие:
- Общая сумма действий и вариантов, необходимых для выполнения стратегического плана [1]
- Реализация четко сформулированного стратегического плана [2]
- Все процессы и результаты, которые возникают в результате стратегического решения после получения разрешения, заключаются в том, чтобы продолжить и претворить решение в жизнь [3]
- Серия вмешательств, касающихся организационных структур, ключевых действий персонала и систем контроля, предназначенных для контроля производительности в отношении желаемых целей. [4]
Другие определения касаются процессов, с помощью которых организация определяет и распределяет действия, связанные с выполнением стратегического плана, например следующие:
- Процесс, с помощью которого крупные, сложные и потенциально неуправляемые стратегические проблемы преобразуются в более мелкие, менее сложные и, следовательно, более управляемые пропорции. [4]
- Управленческие вмешательства, которые согласовывают действия организации со стратегическим намерением (Флойд и Вулдридж, 1992). [5]
Этот термин впервые стал широко известен после публикации в 1984 г. «Реализации стратегии» [4], высоко оцененной книги по этой теме Лоуренса Г. Хребиняка и Уильяма Ф. Джойса, и неудивительно, что определения из этой работы появляются в оба из приведенных выше списков.
Мышление о реализации стратегии сильно повлияло на написание и работу над связанной темой выполнения стратегии [6] - термин, который использовался для связи реализации стратегии с подходом сбалансированной системы показателей к стратегическому управлению эффективностью .
Процесс
Большинство авторов предлагают конкретные действия и системы, которые, по их мнению, необходимы для эффективной реализации стратегии (например, Hrebiniak and Joyce, 1984; [4] Reed and Buckley, 1988; [7] Wheelen and Hunger, 1992 [1] ).
Для реализации стратегии необходимо провести следующие мероприятия:
- Формулировка стратегии - достижение консенсуса внутри команды, ответственной за реализацию стратегии, в отношении результатов, которые должны быть достигнуты.
- Стратегия проверки - взаимодействие с заинтересованными сторонами и другими , чтобы подтвердить стратегические результаты преследуется приемлемы
- Коммуникация по стратегии - преобразование стратегических целей в четкие краткосрочные операционные цели, которые можно назначить группам для выполнения.
- Мониторинг стратегии - отслеживайте прогресс организации в достижении стратегических целей.
- Взаимодействие со стратегией - управленческое вмешательство, призванное обеспечить успешное достижение организацией выбранных стратегических результатов.
Артикуляция стратегии
Цель формулировки стратегии - преобразовать стратегию в форму, в которой менеджеры и заинтересованные стороны соглашаются на основе консенсуса в отношении того, что должно быть достигнуто [4] [8]
Формулировка стратегии будет описывать стратегические результаты, которые должны быть достигнуты, предпочтительно выраженные в форме количественных или качественных целей. [9] Эта формулировка стратегии может, например, быть выражена в форме Заявления о назначении. [10]
Проверка стратегии
Проверка стратегии является важной частью реализации [4] [2] [9] (см. Также Heide et al., 2002; Kotter, 1995; Hambrick, 1981). Эта проверка может быть как внутренней, так и внешней. Кроме того, при реализации стратегии необходимо учитывать и человеческий аспект. И реализация может быть осуществлена, только если задействованы члены организации.
Внутренняя проверка
Валидация стратегии необходима внутри организации - в частности, членами организации, отвечающими за реализацию. Члены организации должны знать и поддерживать стратегические цели фирмы (Коттер и Шлезингер, 1979). Без этого знания стратегии члены организации не смогут поместить реализуемую стратегию в более широкий контекст и оценить ее важность.
Один из способов коммуникации - это каскадирование стратегии в организацию, где стратегические действия и результаты разбиваются на меньший набор программ изменений и операционных целей, специфичных для каждой управленческой команды, с акцентом на их достижение в в ближайшей перспективе - сочетание важнейших операционных результатов с наиболее срочно необходимыми инициативами по изменениям. Этот вид проверки частично совпадает с коммуникационной деятельностью по стратегии (см. Ниже).
Внешняя проверка
Иногда, особенно в некоммерческих организациях, также необходимо подтвердить стратегические цели с внешними заинтересованными сторонами (Hambrick and Cannella, 1989; и Nielsen, 1983): в коммерческих организациях обычно достижение финансовых результатов используется в качестве руководства. стратегический выбор, но это не уменьшает необходимости согласования с другими ключевыми заинтересованными сторонами (например, регулирующими органами, ключевыми клиентами и т. д.). ключевые заинтересованные стороны тоже ...
Стратегия коммуникации
Чтобы можно было использовать стратегию, ее необходимо преобразовать в набор действенных операционных шагов. Конкретные и ясные стратегические цели должны быть преобразованы в подцели оперативной реализации (Reid, 1989), быть связаны с ведомственными и индивидуальными целями (Kaplan, 1995) и быть измеримыми (Reid, 1989). Важная часть - убедиться, что люди понимают, что им нужно делать и почему.
Другими словами, бизнес-стратегия должна быть преобразована в набор четких краткосрочных операционных целей (действий и результатов) для реализации стратегии. Ключевые вопросы, элементы и потребности стратегии должны быть преобразованы в цели, планы действий и «оценочные листы», и этот перевод является неотъемлемой и жизненно важной частью процесса выполнения. Разработка этого набора четких целей, которые логически связаны со стратегией и тем, как организация планирует конкурировать, является важным аспектом эффективного процесса реализации (Owen, 1982). Наличие конкретного, подробного и всеобъемлющего плана реализации может положительно повлиять на уровень успеха усилий по реализации. Кроме того, это помогает определить, что потребуется с точки зрения ресурсов, возможностей и времени.
Частью этого преобразования стратегии является распределение обязанностей (Owen, 1982) между членами организации, не только для их вовлечения, но и для мониторинга и контроля выполнения каждой из операционных целей.
Следовательно, для достижения стратегических целей краткосрочные операционные цели должны быть измеримыми. Оценка эффективности и измерение стратегического прогресса просто не могут функционировать без существования этих критических показателей или измеримых критериев эффективности. Следует установить точки измерения прогресса или «вехи» (Owen, 1982). Кроме того, постановка целей дает представление о направлении и темпе работы по реализации (Reid, 1989).
Темпы реализации стратегии могут повлиять на ее успех:
- Дули и др. (2000) обнаружили, что группы, принимающие твердые решения, обеспечивают более эффективную реализацию, но замедляют реализацию стратегии.
- Внедрение должно происходить постепенно, чтобы организации не были перегружены попытками реализовать слишком много изменений одновременно (например, Leighton, 1996).
- Радикальные темпы внедрения, при которых быстро вносятся большие изменения, могут не дать организациям времени для тщательного планирования и проведения успешных реорганизаций или для привлечения членов организации к участию и приверженности. кроме того, операции могут быть резко нарушены и могут возникнуть другие непредвиденные последствия.
- Скорость реализации: медленная реализация с небольшими шагами обычно положительно влияет на производительность реализации.
Мониторинг стратегии
Мониторинг или оценку следует начинать на ранней стадии, чтобы исключить ошибочную стратегию, прежде чем убытки или негативные воздействия станут слишком дорогостоящими или разрушительными.
Как упоминалось в переводе Стратегии, каждая краткосрочная операционная цель должна быть связана с мерой, будь то план действий с вехами или метрикой (Owen, 1982). Это небольшое количество мер высокого уровня с соответствующими целями будет отслеживать предпринимаемые действия по реализации и их последствия.
Мониторинг этих мер поможет членам организации контролировать успешность реализации стратегии, а если не принимать их, принимать решения, которые позволят им реализовать стратегию. Контроль стратегии , в свою очередь, обеспечивает своевременную и достоверную обратную связь о деятельности организации, так что изменения и адаптация становятся рутинной частью усилий по внедрению. Средства контроля позволяют пересматривать факторы, связанные с исполнением, если желаемые цели не достигаются.
Стратегия вовлечения
Для достижения этого необходим согласованный механизм вмешательства, позволяющий руководству эффективно и действенно взаимодействовать со своей организацией, чтобы гарантировать выполнение требуемых действий, а в тех случаях, когда эти действия не работают должным образом, чтобы иметь возможность изменить действия по мере необходимости (Amason 1996). Например, лучшая практика для мониторинга и контроля реализации стратегии - это регулярные структурированные и ограниченные по времени заседания (Allio, 2005).
Как упоминалось ранее, медленное внедрение с небольшими шагами обычно положительно влияет на вовлечение руководства, что приводит к повышению эффективности внедрения.
Оценка реализации может иметь положительное влияние на будущую эффективность реализации, увеличивая вовлеченность с использованием прошлых успехов или на основе извлеченных уроков.
Ссылки на другие инструменты
Стратегическая реализация часто связана с управлением эффективностью . Такие инструменты, как сбалансированная система показателей и ее производные, такие как измерение производительности , или структура ACME (Articulate, Communicate, Monitor and Engage). [11] может быть практичным и полезным для успешной реализации стратегии.
Препятствия при реализации стратегии
Препятствия при реализации стратегии изучаются давно (например: Kotter and Schlesinger, 1979; Alexander, 1985). [12] [13] Несколько исследований выявили ряд различных препятствий для реализации. Эти препятствия можно сгруппировать в несколько категорий, включая лидерство, имеющееся время, коммуникацию и восприятие, нежелание к изменениям, поведенческий диагноз, навыки людей, участие, организационную культуру и климат, структуру, масштабы стратегических изменений, координацию, ресурсы, производительность. управление и внешние события (Cândido and Santos, 2019). [14] Некоторые из наиболее часто упоминаемых препятствий:
- отсутствие приверженности высшего руководства,
- плохой выбор метода внедрения стратегических изменений,
- внутренние проблемы не предвидятся,
- отсутствие связи,
- без участия и отождествления со стратегическим изменением,
- недостаточная мощность,
- ограниченные ресурсы,
- неадекватные системы контроля и вознаграждения,
- внешние события,
- и другие. [14] [15]
Эти препятствия могут взаимодействовать [16] и могут привести к другим препятствиям, которые могут помешать успешной реализации стратегии. [14] Уровень неудач внедрения оценивается в диапазоне от 70 до 90 процентов (например, Kiechel, 1982; Dion et al., 2007) [17] [18], но эти показатели неудач, вероятно, завышены, поскольку есть другие гораздо меньшие оценки, которые цитируются не так часто. [19] [15]
Рекомендации
- ^ a b Wheelen, Thomas L .; Голод, Дж. Дэвид (2004). Концепции стратегического управления и деловой политики . Прентис Холл. ISBN 9780131424050.
- ^ а б Благородный, Чарльз Х. (1999). «Эклектичные корни исследования реализации стратегии». Журнал бизнес-исследований . 45 (2): 119–134. DOI : 10.1016 / s0148-2963 (97) 00231-2 .
- ^ Миллер, Сьюзен; Уилсон, Дэвид; Хиксон, Дэвид (2004). «Помимо планирования: стратегии для успешной реализации стратегических решений». Долгосрочное планирование . 37 (3): 201–218. DOI : 10.1016 / j.lrp.2004.03.003 .
- ^ а б в г д е Hrebiniak, Lawrence G .; Джойс, Уильям Ф. (1984). Реализация стратегии . Макмиллан. ISBN 9780023575402.
- ^ Флойд, Стивен В.; Вулдридж, Билл (1992). «Вовлечение среднего менеджмента в стратегию и его связь со стратегическим типом: исследовательская записка». Журнал стратегического менеджмента . 13 : 153–168. DOI : 10.1002 / smj.4250131012 .
- ^ Каплан, Роберт С; Нортон, Д.П. (2001). Организация, ориентированная на стратегию: как компании со сбалансированной системой показателей преуспевают в новой деловой среде . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 1-57851-250-6.
- ^ Рид, Ричард; Бакли, М. Рональд (1988). «Стратегия в действии - техники реализации стратегии». Долгосрочное планирование . 213 (109).
- ^ Киган, Энн Э .; Ден Хартог, Дин Н. (2004). «Трансформационное лидерство в проектной среде: сравнительное исследование стилей лидерства менеджеров проектов и линейных менеджеров». Международный журнал управления проектами . 22 (8): 609–617. DOI : 10.1016 / j.ijproman.2004.05.005 .
- ^ а б Рид, Дэвид М. (1989). «Оперативное стратегическое планирование». Журнал стратегического менеджмента . 10 (6): 553–567. DOI : 10.1002 / smj.4250100604 .
- ^ Лори, Гэвин JG; Кобболд, я (2004). «Сбалансированная система показателей 3-го поколения: эволюция эффективного инструмента стратегического контроля» (PDF) . Международный журнал производительности и управления производительностью . 53 (7): 611–623. DOI : 10.1108 / 17410400410561231 . Архивировано из оригинала на 1 мая 2014 года . Проверено 11 июля 2017 года .
- ^ «Фреймворк ACME» . 2GC Активное управление . Проверено 11 июля 2017 года .
- ^ Коттер и Шлезингер (1979). «Выбор стратегии перемен» . Harvard Business Review Home . Июль – август: 130–138.
- ^ Александр, Ларри Д. (1985). «Успешная реализация стратегических решений» . Долгосрочное планирование . 18 (3): 91–97. DOI : 10.1016 / 0024-6301 (85) 90161-X .
- ^ а б в Cândido, Carlos JF; Сантос, Сержио П. (07.01.2019). «Препятствия при реализации и провал реализации стратегии» . Балтийский журнал менеджмента . 14 (1): 39–57. DOI : 10,1108 / BJM-11-2017-0350 . ЛВП : 10400,1 / 12307 . ISSN 1746-5265 .
- ^ а б Cândido, Carlos JF; Сантос, Сержио П. (2011). «Разве TQM сложнее реализовать, чем другие стратегии трансформации?» . Полное управление качеством и совершенство бизнеса . 22 (11): 1139–1164. DOI : 10.1080 / 14783363.2011.625185 . ЛВП : 10400,1 / 3664 . ISSN 1478-3363 . S2CID 84839873 .
- ^ Пиво и Eisenstat (2000). «Безмолвные убийцы реализации стратегии и обучения» . Обзор управления Sloan . 41 : 29–40.
- ^ Кичел, В. (1982). «Корпоративные стратеги под огнем». Удача . 106 : 34–39.
- ^ Дион, К., Аллдей, Д., Лаффорет, К., Дерен, Д., и Лахири, Г. (2007). Опасные связи, слияния и поглощения: интеграционная игра . Филадельфия, США: Hay Group. С. 1–16.CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
- ^ Cândido, Carlos JF; Сантос, Сержио П. (2015). «Реализация стратегии: какова интенсивность отказов?» . Журнал менеджмента и организации . 21 (2): 237–262. DOI : 10,1017 / jmo.2014.77 . ЛВП : 10400,1 / 5752 . ISSN 1833-3672 . S2CID 53140486 .