Из Википедии, свободной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Операционная модель является одновременно абстрактным и визуальным представлением (модель) , как организация обеспечивает ценность для своих клиентов или бенефициаров, а также как организация фактически работает сама.

Определение [ править ]

Есть разные способы определения элементов, составляющих операционную модель.

Люди , процессы и технологии - одно из часто используемых определений, [1] процесс , организация и технология - другое, и [2] Процесс , Организация , Местоположение , Информация , Поставщики , Система управления - еще одна таксономия . [3]

Организация - это сложная система доставки ценности. Операционная модель разбивает эту систему на компоненты, показывая, как она работает. Это может помочь разным участникам понять целое. Это может помочь руководителям определить проблемы, которые вызывают недостаточную производительность. Это может помочь тем, кто вносит изменения, убедиться, что они продумали все элементы и что все будет работать. Это может помочь тем, кто трансформирует операцию, координировать все необходимые изменения.

Операционная модель подобна проекту здания. Он более динамичен, чем план здания, и изменения происходят регулярно. Кроме того, действующая модель обычно - это не один проект. Вероятно, будут планы для каждого элемента: процессов, организации, принятия решений, программных приложений, местоположений и так далее.

Операционная модель может описывать то, как организация ведет бизнес сегодня - как есть . Он может также сообщить видение того , как операция будет работать в будущем - быть . В этом контексте ее часто называют целевой операционной моделью , которая представляет собой вид деятельности в будущем. Чаще всего операционная модель - это живой набор документов, которые постоянно меняются, например, организационная диаграмма.

Операционная модель описывает, как организация приносит пользу, поэтому она является подмножеством более широкой концепции «бизнес-модели». Бизнес - модель описывает , как организация создает, обеспечивает и фиксирует значение и поддерживает себя в этом процессе. Операционная модель фокусируется на элементе бизнес-модели доставки. Существует множество разногласий по поводу использования слов бизнес-модель и операционная модель . [4] [5] [6]

Термин «операционная модель», возможно, впервые был использован в стратегии корпоративного уровня (см. « Историю» ниже) для описания способа, которым организация структурирована в бизнес-подразделения, какие виды деятельности централизованы или децентрализованы и насколько требуется интеграция между бизнес-подразделениями. Этот термин сегодня чаще всего используется для обозначения того, как работает отдельное бизнес-подразделение или отдельная функция, например, «операционная модель геологоразведочного подразделения» или «операционная модель отдела кадров». Его также можно использовать на гораздо более микроуровне, чтобы описать, как работает отдел внутри функции или как устроена фабрика. В разделе ниже, озаглавленном « Диалог между бизнесом и ИТ» , исследуется одна концепция для размышления о последствиях различных корпоративных стратегий для ИТ.

Операционная модель - это один из инструментов, который руководители могут использовать, чтобы помочь им сформулировать и реализовать стратегию. Обычно работа над операционной моделью начинается после того, как был предложен какой-либо стратегический план. Он переводит этот план в операционные требования и решения, а также часто вносит свой вклад в план, показывая области, в которых его будет сложно реализовать. Основа для размышлений о пути трансформации от разработки стратегии к успешному результату - «Стратегическое путешествие» - [7] [8] перечисляет операционную модель как одну из пяти моделей, которые помогают лидерам перемещаться по различным стадиям или фазам от лидерства до мотивации, бизнес-дизайн, создание стоимости, бизнес-архитектураи трансформация бизнеса. В этой структуре операционная модель описывает, как организация будет реализовывать стратегии и тактики, которые были определены в модели миссии, бизнес-модели и модели ценности. Работая над операционной моделью, лидеры могут подумать о возможностях, которые потребуются организации для успешной трансформации.

Операционная модель также может использоваться в качестве инструмента, когда организация сталкивается с проблемами производительности. Модель может помочь с диагностикой (что вызывает проблемы с производительностью) и с решением (что нужно изменить, чтобы исправить проблемы).

Однако, вероятно, наиболее распространенное использование инструмента операционной модели - это согласование между менеджерами различных функций или подразделений в отношении того, как они собираются работать вместе на благо всего.

При разработке операционной модели Эндрю Кэмпбелл, директор курса Ashridge Executive Education « Разработка операционных моделей» , рекомендует начинать работу с создания «карты цепочки создания стоимости». [9] Это способ определения этапов работы, необходимых для предоставления ценности клиентам. Он показывает различные цепочки доставки и то, как они связаны друг с другом или должны храниться отдельно. [10] Второй шаг - создать «организационную модель» на основе карты цепочки создания стоимости. Организационная модель показывает, как различные цепочки создания стоимости структурированы в организацию, и включает в себя вспомогательные функции, такие как финансы, HR и ИТ. [11] Карта производственно-сбытовой цепочки и организационная модель являются двумя основными диаграммами операционной модели.

Часто требуются дополнительные карты и схемы. Например, операционная модель обычно включает план ИТ, карты местоположений, матрицу поставщиков, модели людей, сетки решений и другие элементы, такие как оценочная карта для оценки производительности. Конкретный набор создаваемых документов будет зависеть от того, для чего используется операционная модель. Не существует общепринятого набора диаграмм или, по крайней мере, еще нет согласия о том, какие диаграммы составляют операционную модель. Панель операционной модели - это инструмент, который отображает операционную модель на одной странице и предлагает набор диаграмм и таблиц, которые необходимо создать для определения операционной модели высокого уровня. [12] [13]

По мере изменения условий и стратегий операционные модели должны измениться. Бизнес-архитекторы, которые обычно помогают разрабатывать целевую операционную модель , обеспечивают упорядоченное управление изменениями. Такие технологии, как оцифровка, анализ больших данных и роботизированная автоматизация процессов, являются одними из причин изменения операционной модели. Операционные модели также меняются, чтобы приспособиться к новым способам работы (таким как «гибкий» или «домашний»), новым людям (особенно руководителям), новым возможностям, новым географическим регионам, новым поставщикам и другим причинам.

История [ править ]

Истоки корпоративной стратегии [ править ]

Термин «операционная модель» использовался в корпоративной стратегии для обозначения того, что Линч и др. В корпоративной стратегии описывают как «отношения между бизнесами в портфеле корпорации и процесс, посредством которого будут определяться инвестиции между ними». [14]

Корпоративная стратегия выросла из исследования профессора Гарвардской школы бизнеса Брюса Р. Скотта, который разработал модель этапов корпоративного развития. [15] Он проследил эволюцию фирмы от «Стадии I» с одним продуктом (или линейкой продуктов) до «Стадии 3» с множеством направлений бизнеса , рынков и каналов. Следуя этой работе, Леонард Ригли [16] и Ричард Румелт [17] разработали способы классификации структур компаний и сравнения их стратегий. Они определили четыре различные операционные модели: [18]

  1. Фирмы с одним направлением бизнеса, где большая часть доходов поступает от одного вида деятельности;
  2. Связанные предприятия, диверсификация которых достигается за счет добавления предприятий, дополняющих первоначальную деятельность;
  3. Диверсифицированные фирмы, объединяющие не связанные друг с другом предприятия, такие как нефтяная компания и бизнес по производству удобрений;
  4. Конгломераты - диверсификация достигается без учета дополнительных или синергетических эффектов.

Номенклатура развивалась, но категории выжили:

  • Интегрированный : единый бизнес, требующий единой стратегии для достижения конкурентного преимущества. Вопросы формулируются централизованно и адаптируются к местным потребностям для оптимизации бизнеса. Успех измеряется сложением глобальных чисел. Примеры включают McDonald's или Harley Davidson .
  • Связано с союзниками : каждый бизнес содержит возможность автономно создавать преимущества. Общие интересы работают в разных компаниях. Некоторая вспомогательная работа может быть распределена между компаниями. Примеры включают Canon и Procter & Gamble .
  • Не связанные с союзниками : каждый бизнес выполняет основную работу, необходимую для автономного создания преимуществ. Клиенты могут быть общими. Общие интересы работают во всех компаниях. Возможности, которые переносятся на другие предприятия, используются совместно. Примеры включают чувствительную к давлению технологию Avery Dennison и технологии самоклеящейся основы, которые используются в медицинской группе Roll Materials для одноразовых медицинских изделий.
  • Холдинговая компания : включает несвязанные компании с несколькими стратегиями, связанными или нет. [19] У каждого бизнеса есть самостоятельные бренды / предприятия с независимыми функциональными группами. Юниты связаны между собой только по праву собственности. Примеры включают Tyco International .

Некоторые последствия выбора: [20]

КомпонентИнтегрированныйСвязанные с союзникамиСоюзные-несвязанныеДержа
Бизнес стратегияОдинМногоМногоМного
КлиентыТакой жеОбщийНекоторые поделилисьМного
Корпоративная рольРаспределение ресурсовОпределить протоколыОпределить протоколыФинансовые сводки и анализ
Человеческий капиталОбщийНекоторые поделилисьНекоторые поделилисьНезависимый
IT системыОбщийОбщийМало, взаимосвязаноРазные
Разрешающие процессыЦентрализованныйЦентрализованныйНекоторые централизованныеДецентрализованный

Операционные модели сервисной ориентации [ править ]

Операционные модели стали популярными среди обслуживающих организаций, стремящихся улучшить процессы для повышения ценности клиентов и / или бенефициаров. Одной из таких операционных моделей является структура навыков операционной модели обслуживания (SOMS). [21]

СОМС - это операционная модель, ориентированная на сектор услуг. SOMS предполагает наличие опыта, необходимого для людей, создающих операционные модели и работающих с ними. Каркас состоит из семи элементов:

  1. Клиентский опыт
  2. Управление производительностью и улучшение
  3. Управление спросом и мощностью
  4. Возможности людей
  5. Контекст процесса
  6. Доставка - разработка процесса
  7. Стратегия, управление и лидерство

SOMS был создан Центром управления услугами в Школе бизнеса и экономики Университета Лафборо [22] в ответ на запросы тренеров и инструкторов в сфере услуг; и основан на академических исследованиях Центра управления услугами. [23]

Диалог между бизнесом и ИТ [ править ]

MIT Центр исследований информационных систем (CISR), исследовательская группа в MIT Sloan School управления , предполагает , что операционная модель полезна для руководства ИТ инвестиционных решений. [24] Инвестиции в ИТ должны поддерживать операционную модель.

Росс, Вейл и Робертсон обнаружили, что организация с операционной моделью сообщила о повышении операционной эффективности на 31%, удовлетворенности клиентов на 33% и преимуществе в разработке новых продуктов на 34%. [25] В книге « Архитектура предприятия как стратегия» они описывают четыре операционные модели:

Стандартизация и интеграция процессов
Стандартизация процессов
Интеграция процессовНизкийВысокая
ВысокаяКоординацияОбъединение
НизкийДиверсификацияРепликация
  • Координация - низкая стандартизация процессов, но высокая степень интеграции процессов (сравните со стратегией союзников, когда дочерние компании предоставляют различные продукты одним и тем же клиентам)
  • Унификация - как высокая стандартизация, так и интеграция (сравните с интегрированной стратегией)
  • Диверсификация - бизнес, требующий низкой стандартизации и низкой интеграции (сравните со стратегией холдинговой компании)
  • Репликация - высокая стандартизация, но низкая интеграция (по сравнению с франчайзи или реплицируемыми объектами интегрированной стратегии)

Операционные модели обеспечивают соответствующий уровень интеграции и стандартизации бизнес-процессов для выполнения обещаний организации перед заинтересованными сторонами. [25]

Операционная модель информирует ИТ-руководителей о том, как следует разрабатывать и внедрять различные технические и бизнес-компоненты, чтобы использовать выбранную операционную модель: [25]

Сетка технической / операционной модели
КомпонентКоординацияОбъединениеДиверсификацияРепликация
Данные клиентовдада
Данные продуктадада
Общие сервисыдададада
Инфраструктурные технологиидадада
Портальная технологияда
Технология промежуточного программного обеспеченияда
Операционные процессыдада
Процессы принятия решенийда
Системы приложенийда
Системные компоненты технологиида

Модели координации и унификации больше выигрывают от консолидированных представлений о клиентах и ​​данных в масштабах всего предприятия, чем от моделей диверсификации и репликации.

Стандартные рабочие модели [ править ]

  • Структура бизнес-процессов (eTOM)
  • IAA ( Архитектура страхового приложения )
  • BIAN ( Сеть архитектуры банковской отрасли, э.в. (BIAN) )
  • IFW ( Информационная структура )
  • ITIL
  • COBIT (контрольные цели для информационных и связанных технологий)

См. Также [ править ]

  • Бизнес-архитектура
  • Бизнес модель
  • Управление возможностями в бизнесе
  • Архитектура предприятия
  • Риск и комплаенс
  • Общие сервисы
  • Целевая операционная модель

Ссылки [ править ]

  1. ^ http://www.boozallen.com/media/file/People-Process-Technology-Enterprise2.pdf
  2. ↑ Марна де Фрис, Альта ван дер Мерве, Паула Коце и Аурона Гербер. (2011) Метод выявления возможностей повторного использования процессов для улучшения операционной модели и Международная конференция IEEE 2011 года по промышленному проектированию и инженерному менеджменту.
  3. ^ http://www.operatingmodelcanvas.com
  4. ^ Амит, Рафаэль и Зотт, Кристофер «Создание ценности с помощью инноваций в бизнес-модели», MITSloan Management Review, весна 2012 г.
  5. ^ Зотт Кристофер, Амит Рафаэль и Масса Лоренцо, «Бизнес-модель: последние разработки и будущие исследования», Журнал менеджмента, май 2011 г.
  6. ^ http://www.ashridgeonoperatingmodels.com
  7. ^ https://stratability.co/framework/
  8. ^ http://strategyjourney.com/book/strategy-journey/
  9. ^ http://ashridgeonoperatingmodels.com/2015/05/06/working-on-an-operating-model/
  10. ^ http://ashridgeonoperatingmodels.com/2018/06/12/value-chain-maps/
  11. ^ https://795bbfb0-d975-4f7e-ba92-1b9e41df44ea.filesusr.com/ugd/6fbdc9_308765c0b8314f02b7abe314de1e9a9f.pdf
  12. ^ http://www.operatingmodelcanvas.com
  13. ↑ Кэмпбелл, А., Гутьеррес, М., Ланселотт, М., «Полотно рабочей модели», Van Haren Publishing, 2017
  14. ^ Ричард Линч, Джон Диземанн и Джеймс Доулинг, The Capable Company: Создание возможностей, которые заставляют стратегию работать (Wiley-Blackwell, 2003)
  15. ↑ Брюс Р. Скотт, «Этапы корпоративного развития (Часть I)» (Примечание 371–294 Гарвардской школы бизнеса)
  16. ^ Леонард Ригли, автономия и диверсификация подразделений (диссертация на соискание степени доктора делового администрирования, Гарвардский университет, 1970)
  17. ^ Ричард П. Рамелт, Стратегия, структура и экономическая эффективность, (Гарвардская школа бизнеса, Бостон, 1974, исправленное издание, опубликованное издательством Harvard Business School Press, 1986)
  18. ^ Кеннет Р. Эндрюс, Концепция корпоративной стратегии (Ирвин, 1986)
  19. ↑ Норман Берг, Общее управление: аналитический подход (Ричард Д. Ирвин, март 1984 г.)
  20. ^ Прокладывая пути для технологического поезда www.technologyevaluation.com/.../laying-the-tracks-for-the-technology-train-15640/ 10 апреля 2000 г. По материалам оригинальной работы Novations, Inc.
  21. ^ http://www.service-operating-model.co.uk/
  22. ^ http://www.lboro.ac.uk/departments/sbe/csm/
  23. ^ Radnor, Z, Bateman, N, Esain, A, Kumar, M, Williams, S (2015) Управление операциями государственной службы Справочник по исследованиям , Routledge, ISBN  9781138813694
  24. ^ http://cisr.mit.edu/
  25. ^ a b c Росс, Жанна ; Вайль, Питер ; Робертсон, Дэвид С. (2006). Архитектура предприятия как стратегия: создание основы для выполнения бизнеса . Harvard Business Review Press. ISBN 978-1591398394.