Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Оплата по результатам работы - это метод мотивации сотрудников, предназначенный для повышения производительности в федеральном правительстве США , предлагая такие стимулы, как повышение заработной платы, бонусы и льготы. Это концепция, аналогичная концепции оплаты за заслуги для государственных учителей, и она следует базовым моделям из системы оплаты труда в частном секторе. Однако, согласно недавним исследованиям, существуют ключевые различия в том, как модели оплаты труда влияют на федеральных служащих, занимающих государственные должности. [1] Джеймс Перри - один из ученых, проводивших такие исследования. Его исследование показывает, что государственные служащие, как правило, более внутренне мотивированы и поэтому склонны отрицательно реагировать на денежные стимулы. Однако до сих пор ведутся споры о том, что именно отличает государственный сектор.

Здание столицы США в Вашингтоне, округ Колумбия
Здание столицы США в Вашингтоне, округ Колумбия

История [ править ]

Программы оплаты по результатам работы впервые начались в частном секторе. Когда консультанты, академические эксперты и группы сторонников служащих проанализировали успех систем оплаты за заслуги в частном бизнесе, они рекомендовали распространить этот метод на государственный сектор. [2] Однако одним важным упущением в процессе реализации является то, что разработчики политики не учли, что заинтересованные стороны в частном секторе отличаются от заинтересованных сторон в государственном секторе.

Первый пробный запуск системы оплаты труда был проведен в конце 1970-х годов. В 1978 году президент США Джимми Картер представил в общих чертах в Законе о реформе гражданской службы в своем штате Союза сообщении. Это был первый раз, когда президент США включил реформу государственной службы в число своих основных законодательных предложений.

В соответствии с Законом о реформе государственной службы 1978 года были созданы Управление по управлению персоналом, чтобы контролировать управление человеческими ресурсами федерального правительства, и Совет по защите систем заслуг, чтобы регулировать систему заслуг и предотвращать любые злоупотребления. Основные положения закона включали, но не ограничивались, служебную аттестацию всех сотрудников, заработную плату на различных уровнях (но с упором на управленческие уровни) и модификации для работы с плохими исполнителями. [3]Эта система оплаты труда стала прорывом в давней традиции автоматического повышения заработной платы в зависимости от стажа работы. Согласно новому закону, сотрудники получили только половину их традиционного автоматического повышения заработной платы. Оставшаяся неавтоматическая часть была разделена в соответствии с рейтингом производительности. Ключевой частью этой системы было то, что она не зависела от дохода - это означало, что, когда одни сотрудники получали выгоду от новой системы, другие неизбежно получали меньше, чем в предыдущей системе.

Наибольшие преимущества Закона заключались в том, что он разъяснял ожидания в отношении работы и определял цели и задачи. Самым явным недостатком было то, что не удалось установить «очевидную взаимосвязь между оплатой и производительностью». [4]У этой неудачи был ряд причин, в первую очередь отсутствие адекватного финансирования. Менеджеры, которые работали удовлетворительно, часто получали меньшую заработную плату, чем их коллеги, не являющиеся руководителями, потому что неуправляющие сотрудники по-прежнему применяли предыдущую систему оплаты. Некоторые жаловались, что эта система поощрений казалась произвольной, и многие сотрудники не воспринимали ее как справедливую оценку работы и усилий. Более того, общественность расстроилась, когда увидела, что некоторые руководители высшего звена в правительстве получают большие зарплаты. Стало очевидным, что Закон не был эффективным средством реформы гражданской службы.

Президент Рональд Рейган

Когда в 1982 году был избран Рональд Рейган, он значительно сократил размер и стоимость многих частей правительства, тем самым значительно ограничив Закон о реформе государственной службы. Удовлетворяя потребность в новом законодательстве, 8 ноября 1984 года была введена в действие Система управления эффективностью и признания (PMRS). В частности, PMRS обеспечила более высокий уровень точности оценки и установила минимальный и максимальный уровни повышения заработной платы, чтобы ограничить неравенство между заслугами. платить сотрудникам. PMRS также создала комиссии по проверке стандартов эффективности для каждого отдела и потребовала, чтобы по крайней мере половина совета была членами, которые подпадают под систему оплаты за заслуги. Это требование гарантировало, что по крайней мере некоторые члены совета директоров были заинтересованы в решении потенциальных проблем и опасений. [5]

Хотя это считалось значительным улучшением по сравнению с предшественником, PMRS просуществовала только с 1984 по 1991 год. Кончина PMRS была вызвана плохим различением уровней производительности, неадекватными результатами работы и небольшим количеством очевидных доказательств того, что система улучшила производительность. Более 50 процентов сотрудников считали размер вознаграждений недостаточным, а более 75 процентов менеджеров заявили, что их оценка работы не дает никаких рекомендаций для целей развития, отметив, что «недостаточность средств [привела] к бессмысленным наградам за результативность. ” [6]

После отказа от PMRS появились различные предложения, и даже несколько агентств опробовали варианты систем оплаты по результатам работы. Министерство обороны [7] и Департамент внутренней безопасности [8] есть и развитые системы, но они были отменены , когда президент Барак Обама подписал Закон о национальной обороне Авторизация на 28 октября 2009 г. Там еще предстоит новая pay- Система повышения эффективности внедрена в национальном масштабе для Федерального правительства США.

Исследование [ править ]

Когда эти федеральные системы оплаты труда дали сбой, многие были удивлены, потому что они так хорошо сработали в частном секторе. Во многом этот провал объяснялся тем фактом, что большая часть исследований по оплате труда проводилась в частном, а не в государственном секторе. [9]Эти озадачивающие и противоречивые результаты между частным и государственным секторами заставили академические круги задаться вопросом, почему программы оплаты труда в государственном секторе не были столь эффективными. Исследования показали, что два основных фактора способствовали плохой мотивации и эффективности государственного сектора: (1) государственный сектор имеет уникальные бюджетные ограничения, которые затрудняют эффективное выполнение такой программы, и (2) тип мотивации, влияющий на сотрудников в федеральном секторе. государственный сектор отличается от мотиваторов, которые работают для сотрудников частных фирм.

Уникальные характеристики государственного сектора [ править ]

Ограниченный и ограниченный бюджет - один из главных факторов, которые помешали государственному сектору успешно внедрить программу оплаты труда. Как отметила Антуанетта Вейбель, у частного сектора просто больше денег, и он всегда будет более гибок с наличными деньгами, чем любая организация государственного сектора. Мотив получения прибыли всегда будет иметь значение в частном секторе, потому что функция бизнес-организации заключается в максимальном увеличении прибыли. [10]

Поскольку общественные организации работают за счет налоговых поступлений, ожидается, что они будут действовать ответственно за распоряжение ресурсами. Государственные учреждения также работают в нерыночных условиях и подчиняются уникальным правилам и ожиданиям. Это очень затрудняет бюджетирование стимулов, потому что, в отличие от предприятий частного сектора, государственные организации не могут организовать свои стимулы вокруг прибыли компании. По самой своей природе получения средств, а не их генерирования, общественные организации никогда не смогут иметь такую ​​же свободу, как частные организации, в предоставлении стимулов для рабочей силы. [11]

Какими бы важными ни были различия в бюджете для вопроса оплаты труда, разница в том, как служащие федерального и частного секторов реагируют на факторы мотивации, еще более критична. Вейбель продемонстрировал, что государственные служащие больше склонны к внутренней мотивации, но два ключевых исследователя, Эдвард Л. Десии Роберт Эйзенбургер расходятся во мнениях относительно того, вредна ли внешняя мотивация для внутренне мотивированных людей. Деси разработал исследование, в котором участвовали студенты колледжа, которым было предложено выполнить «интересное» занятие. Некоторым из этих студентов было предоставлено материальное вознаграждение (например, деньги) в качестве внешней мотивации, и исследователи наблюдали за их реакцией. На основании этих исследований Деси утверждал, что некоторые виды деятельности обеспечивают собственное внутреннее вознаграждение, поэтому мотивация для таких действий не зависит от внешнего вознаграждения. Деси идет еще дальше, показывая, что когда внешнее вознаграждение возлагается на эти действия, это наносит ущерб производительности, поскольку устанавливает рыночную цену на то, что они уже ценят внутри компании. [12]

Эйзенбергер разработал исследование, призванное опровергнуть утверждение Деци. Его результаты показали, что «воспринимаемая компетентность частично опосредовала положительную связь, обнаруженную между вознаграждением, зависящим от производительности, и внутренней мотивацией». [13] Другими словами, пагубные последствия предоставления ощутимых вознаграждений, обсуждавшиеся в исследованиях Deci, происходили в строго ограниченных условиях, которых легко избежать.

Хотя стремление обеспечить внешнюю мотивацию по-прежнему политически популярно, исследования по-прежнему склоняются к пониманию Деси и Перри, что государственный сектор принципиально отличается от частного. Поскольку те, кто работает в правительстве или некоммерческих организациях, с большей вероятностью настроены на служение другим, они, как правило, имеют более внутреннюю мотивацию. Они выполняют задачи из-за лояльности или внутреннего чувства долга и / или удовольствия. Предоставление сотрудникам денежного стимула, зависящего от производительности, делать то, что им уже нравится, может снизить его / ее мотивацию делать это, поскольку в этом случае человек, скорее всего, будет рассматривать это действие как внешнее, а не как внутреннее привлекательное. [14]

Вейбель внесла свой вклад в выводы Перри и Деси, когда она и ее команда исследовали преимущества и издержки системы с внешней мотивацией и сравнили эту систему в государственном и частном секторах. Этот четко определенный объем позволил оценить политику оплаты по результатам в каждом секторе индивидуально. Гипотеза авторов заключалась в том, что государственный сектор обладает определенными характеристиками (такими же, как те, которые были диагностированы Деси и Перри), которые сделали бы оплату за производительность неэффективной, назвав предлагаемое принятие такой политики «наивным». [15]

Последние изменения [ править ]

Исследования продолжали поддерживать идею о том, что, хотя системы стимулирования могут быть эффективными и действенными в одном организационном контексте, они могут быть неэффективными или даже контрпродуктивными в других. Дэниел Пинк был еще одним убедительным голосом, который опирался на многие из этих исследований, призывая к новым методам мотивации на рабочем месте.

Дэниел Х. Пинк в Лондоне

Он цитирует исследование Массачусетского технологического института, в котором исследовательская группа неоднократно демонстрировала, что, пока выполняемые задачи являются чисто механическими, работа с оплатой, связанная с производительностью, направлена ​​на улучшение результатов. В тот момент, когда задача требовала каких-либо когнитивных навыков, стимулы становились пагубными для производительности. [16]

Другие, такие как Вейбель, также призывали к осторожности при внедрении старых моделей оплаты по результатам. В федеральном правительстве это особенно важно, потому что внутренне мотивированные агенты государственной службы обладают «более высоким стимулом инвестировать в экспертные знания, чем внешне мотивированные, и поэтому действуют как« институциональная память »государственной службы». [17]

Чтобы сохранить эту институциональную память и продолжать привлекать внутренне мотивированных сотрудников, правительству, вероятно, потребуются альтернативные модели, которые заменят или дополнят популярную бизнес-модель оплаты по результатам работы. Некоторые предложили план мотивации, ориентированный на внутреннюю мотивацию сотрудников. Вместо денежных премий или надбавок сотрудникам может быть предоставлено свободное время для работы над творческими проектами, в которых они заинтересованы, как это было реализовано такими компаниями, как Google и 3M.. Другой альтернативой модели, основанной исключительно на внутренней сущности, может быть гибрид, в котором предлагаются денежные вознаграждения и внутренние стимулы, дающие сотрудникам обоих диспозиций мотивацию для повышения производительности. Неясно, каким будет следующий шаг к действиям федерального правительства, но, поскольку вопрос оплаты труда настолько политически популярен, маловероятно, что этот вопрос исчезнет в ближайшее время.

В Повестке дня Президента в области управления (PMA) и Бюджетно-управленческом управлении содержится требование к федеральным правительственным учреждениям с максимальной эффективностью, а также переоценкой и реструктуризацией человеческого капитала. Эти агентства также были обязаны внести поправки в неэффективную политику управления эффективностью. PMA рекомендовала оптимизировать систему оплаты труда и вознаграждения федеральных служащих. Один из способов - это перейти от нынешнего общего расписания к системе, в которой упор делается на оплату труда по результатам. [18] В США и многих странах Западной Европы оплата планов по производительности используется коллективно. В Гонконге популярность оплаты труда постепенно растет как в государственном, так и в частном секторе. [19]

См. Также [ править ]

  • Оплата за заслуги (ПРИМЕЧАНИЕ: статья «Заработная плата» включает в себя покрытие как «Заработная плата учителя», так и «Выплата за заслуги федерального правительства», которые частично совпадают с этой статьей)
  • Оплата работы , которая включает:
    • Оплата за результативность (человеческие ресурсы) - система оплаты труда сотрудников в США, которая связывает компенсацию с показателями качества работы или целей.
    • Плата за результативность (здравоохранение) - новое движение в области медицинского страхования в Великобритании и США, при котором поставщики получают вознаграждение за качество медицинских услуг.
    • Плати за игру , деньги обмениваются на услуги
  • Оплата по результатам
  • Поощрительная программа
  • Гражданская служба
  • Скандал с Управлением здравоохранения ветеранов в 2014 году

Ссылки [ править ]

  1. ^ Перри, Джеймс, Энни Hondeghem и Лоис Recascino Мудрый. «Пересмотр мотивационной основы государственной службы: двадцать лет исследований и повестка дня на будущее». Обзор государственного управления, 2010: стр. 681-690
  2. ↑ Милкович и Александра К. Вигдор. Плата за результативность: оценка служебной аттестации и вознаграждения за заслуги. Вашингтон, округ Колумбия: National Academy Press, 1991: стр.13.
  3. ↑ Милкович и Александра К. Вигдор. Плата за результативность: оценка служебной аттестации и вознаграждения за заслуги. Вашингтон, округ Колумбия: National Academy Press, 1991: стр. 20-22
  4. ↑ Милкович и Александра К. Вигдор. Плата за результативность: оценка служебной аттестации и вознаграждения за заслуги. Вашингтон, округ Колумбия: National Academy Press, 1991: стр. 27
  5. ↑ Милкович и Александра К. Вигдор. Плата за результативность: оценка служебной аттестации и вознаграждения за заслуги. Вашингтон, округ Колумбия: National Academy Press, 1991: стр. 28–28
  6. ↑ Милкович и Александра К. Вигдор. Плата за результативность: оценка служебной аттестации и вознаграждения за заслуги. Вашингтон, округ Колумбия: National Academy Press, 1991: стр. 30
  7. ^ СТИВЕН Лоузи (2010-08-06). «Министерство обороны отменяет систему оплаты труда для большинства сотрудников разведки» . FederalTimes.com . Проверено 19 декабря 2011 .
  8. ^ «DHS: Информационный бюллетень: Окончательные положения о людских ресурсах DHS и OPM» . Dhs.gov. 2002-11-25 . Проверено 19 декабря 2011 .
  9. ^ Перри, Джеймс, Трент А. Engbergs, и так Юн июня «Назад в будущее? Заработная плата, связанная с производительностью, эмпирические исследования и риски упорства ». От теории к практике, 2009: стр. 47
  10. ^ Weibel, Антуанетта, Katja Rost и Маргит Osterloh. «Плата за результаты в государственном секторе - выгоды и (скрытые) затраты». Журнал исследований и теории государственного управления, 2009 г.
  11. ^ Перри, Джеймс, Трент А. Engbergs, и так Юн июня «Назад в будущее? Заработная плата, связанная с производительностью, эмпирические исследования и риски упорства ». От теории к практике, 2009: стр. 46
  12. ^ Деси, Эдвард Л. «Влияние внешнего опосредованного вознаграждения на внутреннюю мотивацию». Журнал личности и социальной психологии 18: 1, 1971: стр. 105-115.
  13. ^ Эйзенбергер, Роберт В .; Пирс, Дэвид; и Кэмерон Дж. Джуди: влияние вознаграждения на внутреннюю мотивацию, 1999: стр. 678.
  14. ^ Weibel, Антуанетта, Katja Rost и Маргит Osterloh. «Плата за результаты в государственном секторе - выгоды и (скрытые) затраты». Журнал исследований и теории государственного управления, 2009: стр. 387-412
  15. ^ Weibel, Антуанетта, Katja Rost и Маргит Osterloh. «Плата за результаты в государственном секторе - выгоды и (скрытые) затраты». Журнал исследований и теории государственного управления, 2009: стр. 397
  16. ^ Дэн Ариэли; Ури Гнизи; Джордж Левенштейн и Нина Мазар (23 июля 2005 г.). «Большие ставки и большие ошибки, рабочий документ» (PDF) . Федеральный резервный банк Бостона, Рабочие документы, стр: 05-11 . Проверено 26 ноября 2012 .
  17. ^ Weibel, Антуанетта, Katja Rost и Маргит Osterloh. «Плата за результаты в государственном секторе - выгоды и (скрытые) затраты». Журнал исследований и теории государственного управления, 2009: стр. 390
  18. ^ «Плата за производительность возможна, но требует много работы, говорит MSPB» . FEDweek . 2018-06-06 . Проверено 15 июня 2018 .
  19. ^ «Наука показывает оплату за выполнение работ при правильном использовании» . Южно-Китайская утренняя почта . Проверено 15 июня 2018 .

Внешние ссылки [ править ]

  • «Картер, Джимми: адрес государства в 1978 году» (PDF) .
  • «Ариели, Дэн; Гнизи, Ури: Левенштейн, Джордж: Мазар, Нина: большие ставки и большие ошибки, рабочий документ | Исследование Массачусетского технологического института» (PDF) .
  • «Пинк, Дэн: Драйв - удивительная правда о том, что нас мотивирует» . Архивировано из оригинала на 2011-02-23 . Проверено 5 декабря 2011 .
  • «Google и 3M: внутренние стимулы за счет свободного рабочего времени» .