Операции ссылка цепочка поставок ( SCOR ) модель представляет собой процесс эталонной модели разработана и одобрен Совет Цепных поставок как межотраслевые, стандартный диагностический инструмент для управления цепочками поставок. [1]Модель SCOR описывает бизнес-действия, связанные с удовлетворением спроса клиента, включая планирование, источник, изготовление, доставку, возврат и включение. Использование модели включает анализ текущего состояния процессов и целей компании, количественную оценку операционных показателей и сравнение показателей компании с эталонными данными. SCOR разработал набор показателей эффективности цепочки поставок, а члены Совета цепочки поставок сформировали отраслевые группы для сбора информации о передовых методах, которую компании могут использовать для улучшения своих моделей цепочки поставок.
Эта эталонная модель позволяет пользователям рассматривать, улучшать и передавать методы управления цепочкой поставок внутри и между всеми заинтересованными сторонами в расширенном предприятии . [2]
SCOR был разработан в 1996 г. [3] [4] консалтинговой фирмой PRTM , которая сейчас является частью PricewaterhouseCoopers LLP (PwC) и AMR Research, теперь частью Gartner, и одобрено Советом по цепочке поставок (SCC), теперь частью APICS, как де-факто стандартная межотраслевая стратегия управления производительностью и диагностический инструмент улучшения процессов для управления цепочкой поставок .
Столбы
Модель основана на 4 основных «столпах»:
- Моделирование процессов и реинжиниринг
- Измерения производительности
- Лучшие практики
- Навыки и умения
Столп моделирования процессов
Описывая цепочки поставок с использованием строительных блоков моделирования процессов, модель может использоваться для описания очень простых или очень сложных цепочек поставок с использованием общего набора определений. В результате можно связать разрозненные отрасли, чтобы описать глубину и широту практически любой цепочки поставок.
SCOR основан на шести различных процессах управления: планирование, источник, создание, доставка, возврат и включение. [5] [6]
- План - процессы, которые уравновешивают совокупный спрос и предложение для разработки курса действий, который наилучшим образом соответствует требованиям к источникам, производству и доставке.
- Источник - процессы закупки товаров и услуг для удовлетворения запланированного или фактического спроса.
- Сделать - процессы, которые преобразуют продукт в готовое состояние для удовлетворения запланированного или фактического спроса.
- Доставить - процессы, которые предоставляют готовую продукцию и услуги для удовлетворения запланированного или фактического спроса, обычно включая управление заказами, управление транспортировкой и управление распределением.
- Возврат - процессы, связанные с возвратом или получением возвращенных товаров по любой причине. Эти процессы распространяются на поддержку клиентов после доставки.
- Включить - процессы, связанные с управлением цепочкой поставок. Эти процессы включают в себя управление: бизнес-правилами, производительностью, данными, ресурсами, оборудованием, контрактами, управлением сетью цепочки поставок, соблюдением нормативных требований и управлением рисками. Процесс реализован в версии 11 (декабрь 2012 г.).
Для всех эталонных моделей существует конкретная область применения, на которую рассчитана модель. SCOR ничем не отличается, и модель фокусируется на следующем:
- Все взаимодействия с клиентами, от ввода заказа до оплаченного счета.
- Все операции с продуктами (физический материал и услуги) от поставщика вашего поставщика до клиента вашего клиента, включая оборудование, расходные материалы, запасные части, оптовые продукты, программное обеспечение и т. Д.
- Все рыночные взаимодействия, от понимания совокупного спроса до выполнения каждого заказа.
SCOR не пытается описать каждый бизнес-процесс или действие. Связи между этими процессами могут быть указаны в SCOR, и некоторые из них были отмечены в модели. Другие ключевые допущения, рассматриваемые SCOR, включают: обучение, качество, информационные технологии и администрирование (но не управление цепочкой поставок). Эти области явно не рассматриваются в модели, а скорее считаются основополагающим поддерживающим процессом на протяжении всей модели.
SCOR предоставляет три уровня детализации процесса. [7] Каждый уровень детализации помогает компании определить объем (уровень 1), конфигурацию или тип цепочки поставок (уровень 2), детали элементов процесса, включая атрибуты производительности (уровень 3). Ниже уровня 3 компании декомпозируют элементы процесса и начинают внедрять определенные методы управления цепочкой поставок. Именно на этом этапе компании определяют методы достижения конкурентного преимущества и адаптируются к меняющимся условиям ведения бизнеса.
SCOR - это эталонная модель процесса, разработанная для эффективного взаимодействия между партнерами по цепочке поставок. В качестве отраслевого стандарта он также облегчает взаимодействие внутри и внутри цепочки поставок , горизонтальную интеграцию процессов, объясняя взаимосвязи между процессами (например, план-источник, план-создание и т. Д.). Его также можно использовать в качестве входных данных для завершения анализа альтернативных конфигураций (например, уровня 2), таких как производство на склад или изготовление на заказ . SCOR используется для описания, измерения и оценки цепочек поставок в поддержку стратегического планирования и постоянного улучшения.
В примере, представленном на рисунке, уровень 1 относится к процессу создания. Это означает, что фокус анализа будет сосредоточен на тех процессах, которые относятся к дополнительным действиям, которые модель классифицирует как процессы Make.
Уровень 2 включает 3 подпроцесса, которые являются «дочерними» по отношению к Make «родительскому». У этих детей есть специальный ярлык - буква (M) и цифра (1, 2 или 3). Это синтаксис модели SCOR. Буква представляет собой начало процесса. Цифры обозначают «сценарий» или «конфигурацию».
M1 соответствует сценарию «Сделать сборку на складе». Продукция или услуги производятся против прогноза. M2 соответствует конфигурации «Сборка на заказ». Товары или услуги производятся по реальному заказу клиента точно в срок. M3 означает конфигурацию «Сделать инженера на заказ». В этом случае перед выполнением любых действий make необходим план конечного продукта.
Процессы уровня 3, также называемые бизнес-операциями в конфигурации, представляют собой детализированные процессы передовой практики, которые принадлежат каждому из «родителей» уровня 2.
В примере показано разбиение процесса уровня 2 «Сборка на заказ» на его компоненты уровня 3, идентифицированные от M2.01 до M2.06. И снова это синтаксис SCOR: буква-номер-точка-порядковый номер.
Модель предполагает, что для выполнения процесса «Сборка на заказ» обычно выполняются 6 более подробных задач. Модель не носит предписывающий характер в том смысле, что выполнение всех 6 процессов не является обязательным. Он представляет собой лишь то, что обычно происходит в большинстве организаций, входящих в состав Совета по цепочке поставок.
Процессы Уровня 3 достигают уровня детализации, который не может выходить за рамки, определенные отраслью - независимая и стандартная для отрасли природа модели SCOR. Следовательно, весь набор действий и процессов, которые выстраивают, например, процесс M2.03 «Производство и тестирование», будет зависеть от компании и, следовательно, выходить за рамки модели.
Столб измерения производительности
Модель SCOR содержит более 150 ключевых показателей, которые измеряют эффективность операций цепочки поставок. [8] Эти показатели эффективности основаны на опыте и вкладе членов Совета. Как и в случае с системой моделирования процессов, показатели SCOR организованы в иерархическую структуру.
- Метрики уровня 1 находятся на самом агрегированном уровне и обычно используются высшими лицами, принимающими решения, для измерения эффективности всей цепочки поставок компании.
- Метрики уровня 2 - это первичные меры высокого уровня, которые могут пересекать несколько процессов SCOR.
- Метрики уровня 3 не обязательно относятся к процессу SCOR уровня 1 (PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER, RETURN, ENABLE).
Метрики используются вместе с атрибутами производительности. Атрибуты производительности - это характеристики цепочки поставок, которые позволяют анализировать ее и сравнивать с другими цепочками поставок с конкурирующими стратегиями. Подобно тому, как вы описываете физический объект, например, кусок пиломатериала, используя стандартные характеристики (например, высоту, ширину, глубину), цепочка поставок требует описания стандартных характеристик. Без этих характеристик чрезвычайно сложно сравнить организацию, которая предпочитает быть недорогим поставщиком, с организацией, которая предпочитает конкурировать по надежности и производительности.
Один из ключевых аспектов, который необходимо учитывать, заключается в том, что измерение производительности и, следовательно, сравнительный анализ выполняется на уровне цепочки поставок, а не на уровне организации. Цепочки поставок идентифицируются с организацией на основе клиентов и продуктов. Организация, предлагающая несколько продуктов, будет иметь несколько цепочек поставок. Фактически, цепочка поставок для доставки материала и последующего возврата материала от клиента также будет отличаться.
Затем определяется цепочка поставок, которую необходимо улучшить, это может быть основано на нескольких параметрах, наиболее прибыльных и убыточных. После того, как цепочка поставок определена, выполняется только измерение производительности и сравнительный анализ. Обратите внимание, что у SCOR может не быть сравнительных данных для всех видов цепочки поставок, поэтому необходимо уточнить у них, т.е. SCOR в настоящее время не имеет данных для «цепочки поставок в сфере общественного питания» в авиационной отрасли. Дело здесь в том, что SCOR предназначен для улучшения цепочек поставок в организации, а предпосылка состоит в том, что улучшение отдельной цепочки поставок оказывает волновое влияние на всю организацию.
С атрибутами производительности связаны показатели уровня 1. Эти показатели уровня 1 представляют собой расчеты, с помощью которых организация-исполнитель может измерить, насколько успешно она достигла желаемого положения в конкурентном рыночном пространстве.
Метрики в модели являются иерархическими, так же как иерархические элементы процесса. Метрики уровня 1 создаются на основе вычислений нижнего уровня. (Метрики уровня 1 - это первичные меры высокого уровня, которые могут пересекать несколько процессов SCOR. Метрики уровня 1 не обязательно относятся к процессу SCOR уровня 1 (PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER, RETURN, ENABLE). Вычисления нижнего уровня (уровень 2 метрики) обычно связаны с более узким подмножеством процессов.Например, производительность доставки рассчитывается как общее количество продуктов, доставленных вовремя и в полном объеме на основе даты фиксации.
Столб передовой практики
После того, как эффективность операций цепочки поставок была измерена и выявлены пробелы в производительности, становится важным определить, какие действия следует выполнить, чтобы устранить эти пробелы. Доступно более 430 исполняемых практик, основанных на опыте членов SCC. [9]
Модель SCOR определяет передовой опыт как актуальный, структурированный, проверенный и повторяемый метод для оказания положительного влияния на желаемые операционные результаты. [10]
- Текущий - не должен появляться (передний край) и не должен быть устаревшим
- Структурированный - имеет четко сформулированную цель, объем, процесс и процедуру.
- Доказано - успех был продемонстрирован в рабочей среде.
- Повторяемость - практика была проверена во многих средах.
- Метод - используется в очень широком смысле для обозначения: бизнес-процесса, практики, организационной стратегии, поддерживающих технологий, деловых отношений, бизнес-модели, а также управления информацией или знаниями.
- Положительное влияние на желаемые производственные результаты
Практика показывает, что операционные улучшения связаны с заявленной целью и могут быть связаны с ключевыми показателями. Воздействие должно проявляться как прирост (увеличение скорости, доходов, качества) или как снижение (использование ресурсов, затраты, убытки, отдача и т. Д.).
Пример использования SCOR
SCOR улучшает это, предлагая «стандартное» решение. Первый шаг - восстановить описания процессов Уровня 1 и Уровня 2.
Это простая цепочка поставок.
Сама по себе картина не может адекватно описать, какую производственную стратегию решила принять производственная компания. Нетрудно понять, как материал поступает от двух поставщиков. Например, материал доставляется в соответствии с прогнозом или он основан на реальном потреблении?
Даже при кажущейся простоте эта картина не является эталоном. Без более подробного описания картина не поможет понять, что на самом деле происходит в этой цепочке поставок. К изображениям можно добавить описательный текст, чтобы помочь объяснить весь процесс. Чтобы пример был простым и прямым, он фокусируется только на центральных процессах: Source, Make и Deliver. Это отражает общую практику участников, которые сосредотачиваются в первую очередь на этих трех сферах деятельности. Только на втором этапе они применяют «Планирование и возврат», чтобы отобразить все процессы своей цепочки поставок.
Описание производственной компании гласит: «Производственная компания, которая производит продукцию против 15-дневного прогноза». Ключевое слово здесь - «прогноз». Каков сценарий SCOR, напоминающий производство, основанное на прогнозе? Ответ - M1 (Сделать сборку на складе).
Как компания поставляет материалы с Дальнего Востока? На рамке написано: «Поставляет сырье оптом с Дальнего Востока против месячного прогноза». «Прогноз» снова является ключевым словом. Как представить процесс поставки на основе прогноза? Процесс - «Источник». Картинка из руководства SCOR показывает, что процесс S1 «Исходный складской продукт» точно соответствует потребностям этого примера.
Вместе с французским поставщиком компания «вытягивает компоненты из Франции в зависимости от объемов производства». Ключевое слово здесь - «тянет», поскольку оно описывает стратегию «точно в срок», принятую этим поставщиком. Каков синтаксис, используемый SCOR для представления поставки в режиме pull? Описания исходного процесса в SCOR 8.0 предлагают описание, которое хорошо согласуется с потребностями примера: S2 «Исходный продукт, производимый на заказ».
Наконец, компания-производитель выбрала стратегию распределения: «Еженедельно отгружать готовую продукцию на склад в Центральной Европе». Описание предполагает, что еженедельная отгрузка ближе к политике, основанной на прогнозе, чем к политике своевременности. Отгрузка - это процесс доставки, поэтому мы должны смотреть под деревом «Доставить». Просматривая процессы уровня 2 в модели, мы должны искать конфигурацию процесса, которая соответствует политике, основанной на прогнозе. Мы находим это в D1 «Доставить товар на складе».
Парадигма SCOR требует, чтобы всякий раз, когда одна единица цепочки поставляла, должна быть какая-то другая единица, которая поставляет. Точно так же любой процесс доставки требует соответствующего процесса доставки на другом конце ссылки. Итак, отображение процессов цепочки поставок завершено, и его можно изобразить, как на следующей иллюстрации.
Теперь мы видим, что описания в полях нам больше не нужны. Просто читая синтаксис SCOR, мы сразу фиксируем основные процессы, происходящие в этой цепочке.
Синтаксис модели позволяет «говорить на одном языке». Фактически, если бы мы использовали «ортодоксальное» представление отображения SCOR, мы бы построили «диаграмму потоков», подобную той, что показана на рисунке ниже. Это полностью соответствует исходной географической картине, но содержит гораздо больше встроенной информации (мы можем назвать это метамоделью) более структурированным и элегантным образом. Сами стрелки показывают направление потока материала.
Рекомендации
- ^ «Словарь APICS и приложение Learn It» . www.apics.org . Проверено 14 июля 2016 .
- ^ Полуха, Рольф Г. Применение модели SCOR в управлении цепочкой поставок. Cambria Press, 2007.
- ^ Дуглас М. Ламберт. Управление цепочкой поставок: процессы, партнерство, эффективность. 2008, стр. 305.
- ^ Питер Болсторф, Роберт Г. Розенбаум (2012). Совершенство цепочки поставок: руководство для значительного улучшения с помощью SCOR. п. 9
- ^ Л. Puigjaner, А. Espuña (2005). Европейский симпозиум по автоматизированному проектированию процессов-15. п. 1234.
- ^ Джеймс Б. Эйерс (2006). Справочник по управлению цепочкой поставок, второе издание. п. 263
- ^ У. Бентон (2013) Планирование и контроль производства, ориентированные на цепочку поставок. п. 291
- ^ Роланд Циммерманн (2006), Агентское управление событиями сети снабжения. п. 58.
- ^ Луис М. Камаринья-Матос, Ираклис Параскакис, Хамиде Афсарманеш (2009). Использование знаний для инноваций в совместных сетях. п. 112
- ^ Войцех Syrzysko (2006). Контроллинг цепочки поставок: интеграция с APS и SCOR Modell. стр.33
дальнейшее чтение
- Питер Болсторф; Роберт Розенбаум (2003). Совершенство цепочки поставок: руководство по значительному улучшению с использованием модели SCOR . AMACOM Div American Mgmt Assn. ISBN 0-8144-0730-7.
- Рольф Г. Полуха: Применение модели SCOR в управлении цепочками поставок . Янгстаун, Нью-Йорк 2007, ISBN 1-934043-23-0 .
- Д. Симчи-Леви; П. Камински; Э. Симчи-Леви (2008). Проектирование и управление цепочкой поставок: концепции, стратегии и примеры из практики . McGraw-Hill International. ISBN 978-0-07-127097-7.
- Шерман, Ричард Дж. «Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CPFR): реализация обещания эффективного реагирования потребителей с помощью технологий совместной работы», Journal of Marketing Theory & Practice, vol. 6, вып. 4 (осень 1998 г.)
- Ричард Дж. Шерман (2010). Трансформация цепочки поставок: практическая дорожная карта для достижения наилучших результатов . Вайли. ISBN 978-1-118-31444-9.
- Ван, Уильям YC; Чан, Гонконг; Паулин, Дэвид Дж. (01.10.2010). «Согласование реинжиниринга бизнес-процессов при внедрении систем глобальной цепочки поставок по модели SCOR» (PDF) . Международный журнал производственных исследований . 48 (19): 5647–5669. DOI : 10.1080 / 00207540903168090 . ISSN 0020-7543 .