Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску
Для использования в других целях, см Работа в команде (значения) .
Ван толкает
Перетяжка швартовки.
Гребная команда.
Решение проблем: формулирование стратегии
Решение проблем: координация команды

Коллективная работа - это совместные усилия группы для достижения общей цели или выполнения задачи наиболее эффективным и действенным способом. [1] [2] Эта концепция рассматривается в более широких рамках команды , которая представляет собой группу взаимозависимых людей, которые работают вместе для достижения общей цели. [3]Основные требования для эффективной командной работы - это адекватный размер команды. Контекст важен, и размер команды может варьироваться в зависимости от цели. Команда должна включать как минимум 2 или более членов, и большинство команд имеют размер от 2 до 100. Спортивные команды обычно имеют фиксированный размер в соответствии с установленными правилами, а рабочие группы могут меняться в размере в зависимости от этапа и сложности задачи. Команды должны иметь возможность использовать ресурсы, чтобы быть продуктивными (например, игровые поля или места для встреч, запланированное время для планирования, руководство со стороны тренеров или руководителей, поддержка со стороны организации и т. Д.), А также четко определенные роли в команде для всех иметь ясную цель. [4] [5] [6] [7] Работа в команде присутствует в любом контексте, когда группа людей работает вместе для достижения общей цели. [1] Эти контексты включают промышленную организацию (официальные рабочие группы), легкую атлетику (спортивные команды), школу (одноклассники, работающие над проектом) и систему здравоохранения (операционные команды). В каждой из этих настроек уровень командной работы и взаимозависимости может варьироваться от низкого (например, гольф, легкая атлетика), до среднего (например, бейсбол, футбол), до высокого (например, баскетбол, футбол), в зависимости от объема общения, взаимодействие и сотрудничество между членами команды. E. g. Работа в команде координирует работу как можно раньше

История [ править ]

Несмотря на то, что совместная работа между людьми сегодня очень популярна, более полувека назад этого не было. Переход от типичной сборочной линии к более современным организационным моделям, предусматривающим все большее количество совместной работы, впервые произошел во время Первой и Второй мировых войн, когда страны пытались объединить своих людей. Движение к командной работе было в основном связано с исследованиями Хоторна, набором исследований, проведенных в 1920-х и 1930-х годах, которые подчеркнули положительные аспекты командной работы в организационной среде. После того, как организации осознали ценность командной работы и положительное влияние, которое она оказала на их компании, целые области работы перешли с типичной сборочной линии на современную высокоэффективную организационную модель . [8]

Эффективные характеристики совместной работы [ править ]

Есть определенные характеристики, которыми должна обладать команда, чтобы работать эффективно. Эти характеристики взаимосвязаны.

Совершенно необходимо, чтобы сплоченность группы была сильной внутри команды. Между сплоченностью группы и эффективностью существует положительная взаимосвязь.

Коммуникация - еще одна важная характеристика эффективной командной работы. Члены должны уметь эффективно общаться друг с другом, чтобы преодолевать препятствия, разрешать конфликты и избегать путаницы. Общение увеличивает сплоченность.

Коммуникация важна внутри команд, чтобы четко определить цель команды, чтобы была общая цель. Наличие общей цели повысит сплоченность, потому что все участники стремятся к одной и той же цели и будут помогать друг другу в достижении своей цели.

Приверженность - еще одна важная характеристика команд. Это происходит, когда участники сосредоточены на достижении общей цели команды.

Подотчетность необходима для того, чтобы обеспечить достижение вех и участие всех членов. Привлечение членов к ответственности увеличивает приверженность внутри командных отношений.

Базовая динамика команды [ править ]

Базовая динамика команды включает: [9]

  • Открытое общение во избежание конфликтов.
  • Эффективная координация во избежание путаницы и выхода за границы.
  • Эффективное сотрудничество для своевременного выполнения задач и получения требуемых результатов, особенно в форме разделения рабочей нагрузки. [10]
  • Высокий уровень взаимозависимости для поддержания высокого уровня доверия, рискованности и производительности.

Все эти условия совместной работы приводят к тому, что команда производит готовый продукт. Способ измерить, была ли командная работа эффективной, организация должна изучить качество выходных данных, процесс и опыт участников. В частности, командная работа может считаться эффективной, если: результат соответствует стандарту организации или превышает его; помогли ли выбранные командой процесс достичь своих целей; и если участники сообщают о высоком уровне удовлетворенности членами команды, а также процессами, которым следовала команда.

Процессы [ править ]

См. Также: Развитие команды

Были определены конкретные процессы совместной работы, которые можно разделить на три категории: [11] [12]

Переходные процессы [ править ]

Эти процессы происходят между периодами действия. В этот период члены команды могут оценить свою общую производительность как команды, так и на индивидуальном уровне, дать обратную связь друг другу, уточнить предстоящие задачи и внести любые изменения, которые улучшат процесс совместной работы.

  • Анализ задачи
  • Спецификация цели
  • Формулировка стратегии
  • ориентированная на результат группа

Процессы действий [ править ]

Эти процессы происходят, когда команда предпринимает шаги для достижения своих целей и задач. На этом этапе члены команды информируют друг друга о своем прогрессе и своих обязанностях, помогая друг другу с определенными задачами. Обратная связь и совместная работа продолжают существовать на высоком уровне в течение всего этого процесса.

  • Мониторинг прогресса в достижении целей
  • Системный мониторинг
  • Командный мониторинг и поведение при резервном копировании
  • Координация

Межличностные процессы [ править ]

Эти процессы присутствуют как в периоды действий, так и в переходные периоды и происходят между членами команды. Это непрерывный процесс, в котором члены команды должны сообщать любые мысли и / или чувства, касающиеся другого члена команды или способа выполнения задачи. Кроме того, члены команды поощряют и поддерживают друг друга в их индивидуальных задачах.

  • Управление конфликтами
  • Мотивация и укрепление уверенности
  • Управление воздействием

Производительность совместной работы обычно повышается, когда команда проходит через эти процессы, поскольку подобные процессы улучшают координацию и коммуникацию между членами команды и, следовательно, улучшают командную работу и совместную работу. [13]

Тренинг для улучшения командной работы [ править ]

В целом командную работу и производительность можно улучшить за счет специального обучения, ориентированного на отдельных членов команды и команду в целом. [2] Брюс Такман предложил модель развития команды, которая разделяла этапы жизненного цикла команды и уровень совместной работы на каждом этапе: [14] [15]

  1. Формирование
    • Этот этап описывается проблемами подхода / избегания, а также внутренними конфликтами по поводу независимости и желания быть частью команды.
    • Члены команды обычно склонны «перестраховаться» и минимизировать риск в случае, если что-то пойдет не так.
    • Работа в команде на этом этапе находится на самом низком уровне.
  2. Штурм
    • Второй этап характеризуется соревнованием за власть и авторитет, что является источником большинства конфликтов и сомнений в успехе коллектива.
    • Если командная работа на этом этапе слабая, очень маловероятно, что команда преодолеет свои конфликты. Если есть высокая степень командной работы и готовность к сотрудничеству, то у команды может быть более светлое будущее.
  3. Нормирование
    • Третий этап характеризуется повышением уровня солидарности, взаимозависимости и сплоченности при одновременном стремлении приспособиться к командной среде.
    • Этот этап демонстрирует гораздо более высокий уровень командной работы, что облегчает реализацию вышеуказанных характеристик.
  4. Выполнение
    • Этот заключительный этап развития команды включает в себя комфортную среду, в которой члены команды эффективно выполняют задачи, взаимозависимо и согласованно.
    • Этот этап характеризуется высочайшим уровнем комфорта, успеха, взаимозависимости и зрелости и, следовательно, включает высшие уровни командной работы.

Улучшение командной работы [ править ]

  • Метод, которым организационные психологи измеряют командную работу, - это Тест командной работы на знания, навыки и способности (KSA) . [16]Тест KSA Teamwork Test был разработан Майклом Стивенсом и Майклом Кэмпионом в 1994 году и оценивает знания, навыки и способности (KSA) людей, желающих присоединиться к команде. В частности, KSA представляет собой тест из 35 пунктов, предназначенный для измерения 14 индивидуальных требований KSA для совместной работы, особенно в рамках формальных команд (то есть тех, у которых есть определенные задачи), поскольку самоуправляющиеся команды нуждаются в высоком уровне совместной работы. В целом, KSA разделены на две основные категории: межличностные KSA, которые содержат такие элементы, как разрешение конфликтов и коммуникация, и KSA с самоуправлением, которые включают такие элементы, как постановка целей и координация задач.Тот факт, что KSA фокусируется на командных ситуациях и на знании соответствующего поведения, а не личностных характеристик, делает тест подходящим для оценки командной работы и командного поведения. Кроме того, это позволяет организациям определять уровень командной работы своего персонала и способы, с помощью которых они могут улучшить свою командную работу и коммуникативные навыки.

Недостатки и преимущества [ править ]

Иногда в командной работе нет необходимости и это может привести к тому, что команды не достигнут максимальной производительности. Некоторые из этих недостатков включают: [17] [18]

  • Социальное безделье : это явление возникает, когда человек, работающий в группе, прикладывает меньше усилий, чем он может, для выполнения задачи. Это может создать неравенство между объемом работы, выполняемой другими людьми в команде, поэтому может вызвать конфликт и привести к снижению производительности.
  • Конфликты в поведении или укоренившийся индивидуализм : сотрудники на более высоких уровнях организации адаптировались к своим руководящим должностям, которые требуют большего индивидуализма, и поэтому им трудно участвовать в совместной работе. Это создает более конкурентную среду с отсутствием общения и более высоким уровнем конфликтов. Этот недостаток чаще всего наблюдается в организациях, которые используют командную работу в чрезвычайно иерархической среде.
  • Индивидуальные задачи : некоторые задачи не требуют совместной работы и больше подходят для индивидуальной работы. Если поместить команду для выполнения «индивидуальной задачи», может возникнуть высокий уровень конфликта между членами, что может повредить динамике команды и ослабить ее общую производительность.
  • Групповое мышление : психологический феномен, возникающий в группе людей, когда избегают конфликта и стремление к сплоченности больше, чем желание лучшего решения. Когда команда испытывает групповое мышление, альтернативные решения не будут предложены из-за страха быть отвергнутым или разногласиями внутри группы. Члены группы будут измерять успех, основываясь на гармонии своей группы, а не на результате своих решений. Один из способов избежать или противодействовать групповому мышлению - сделать так, чтобы члены группы имели разное происхождение и разные характеристики (пол, возраст, национальность). Еще один способ противодействовать групповому мышлению - потребовать от каждого члена предложить свою идею. [19]

Работа в команде также оказалась очень полезной. Некоторые из этих преимуществ включают: [17] [18]

  • Решение проблем : группа людей может объединить различные точки зрения и объединить взгляды и мнения для быстрого и эффективного решения проблемы. Благодаря корпоративной культуре, каждый член команды несет ответственность за равный вклад и предлагает свой уникальный взгляд на проблему, чтобы найти наилучшее возможное решение. [20] В целом командная работа может привести к принятию более эффективных решений, продуктов или услуг. Эффективность командной работы зависит от следующих шести компонентов сотрудничества между членами команды: коммуникация, координация, сбалансированность вклада членов, взаимная поддержка, усилия и сплоченность. [21]
  • Здоровая конкуренция : здоровая конкуренция в группах может использоваться для мотивации отдельных участников и помогает команде преуспеть.
  • Развитие отношений : команда, которая продолжает работать вместе, в конечном итоге разовьет повышенный уровень связи. Это может помочь участникам избежать ненужных конфликтов, поскольку они хорошо познакомились друг с другом благодаря совместной работе. [20] Построение прочных взаимоотношений между участниками повышает удовлетворенность членов команды своей командой, тем самым улучшая как командную работу, так и производительность. [12]
  • Индивидуальные качества : каждый член команды может предложить свои уникальные знания и способности, чтобы помочь улучшить других членов команды. Совместное использование этих качеств позволит членам команды работать более продуктивно в будущем. [10]
  • Мотивация : совместная работа может привести к повышению уровня мотивации в команде из-за повышения ответственности за индивидуальную производительность. Когда группы сравниваются, участники становятся более амбициозными, чтобы работать лучше. Предоставление группам эталона сравнения повышает их уровень производительности, тем самым поощряя членов к совместной работе.

Паулюс описывает дополнительные преимущества командной работы: [22]

  • Общая рабочая нагрузка
  • Возможность добиться лидерства и личного удовлетворения
  • Чувство принадлежности к успешной команде
  • Возможность добиться большего, чем если бы члены команды работали индивидуально

Ссылки [ править ]

  1. ^ a b Монтебелло, Энтони; Баззотта, Виктор (1993). «Рабочие команды, которые работают» . Questia.com . Проверено 22 февраля 2018 года .
  2. ^ a b Салас, Эдуардо, Нэнси Дж. Кук и Майкл А. Розен (2008). «О командах, совместной работе, а также производительности команды: открытия и разработки» . Человеческий фактор: журнал общества по человеческому фактору и эргономике . 50 (3): 540–547. DOI : 10.1518 / 001872008X288457 . PMID 18689065 . CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  3. ^ Паркер, Гленн (2008). Командные игроки и командная работа: новые стратегии развития успешного сотрудничества . Сан-Франциско: Джосси-Басс. С.  1–68 . ISBN 978-0-787-99811-0.
  4. ^ Чанг, Артемида; Бордиа, Прашанти; Утка, Джули (2003). «Прерывистое равновесие и линейная прогрессия: к новому пониманию развития группы». Журнал Академии Управления . 46 (1): 106–117. DOI : 10.2307 / 30040680 . JSTOR 30040680 . 
  5. ^ Герсик, Конни (1991). "Теории революционных изменений: многоуровневое исследование парадигмы прерывистого равновесия" . Академия управленческого обзора . 16 : 10–16. DOI : 10,5465 / amr.1991.4278988 .
  6. ^ Запад, Майкл (2012). Эффективная командная работа: практические уроки организационных исследований . Вили-Блэквелл. ISBN 978-0-470-97498-8.
  7. ^ Вудс, Стивен; Запад, Майкл (2014). Психология труда и организаций . Андовер: Cengage Learning EMEA. ISBN 9781408072455.
  8. ^ Hoegl, Martin & Hans Georg Gemuenden (2001). «Качество совместной работы и успех инновационных проектов: теоретическая концепция и эмпирические данные». Организационная наука . 12 (4): 435–449. DOI : 10.1287 / orsc.12.4.435.10635 . JSTOR 3085981 . 
  9. Перейти ↑ Hackman, Richard (1990). Группы, которые работают (и те, которые не работают): создание условий для эффективной совместной работы . Джосси-Басс. С.  1–13, 479–504 . ISBN 978-1555421878.
  10. ^ a b Ильген, Даниэль; Холленбек, Джон (5 октября 2004 г.). «Команды в организациях: от моделей ввода-вывода-вывода к моделям IMOI». Ежегодный обзор психологии . 56 : 517–543. DOI : 10.1146 / annurev.psych.56.091103.070250 . PMID 15709945 . 
  11. ^ Маркс, Мишель А., Джон Э. Матье и Стивен Дж. Закаро Пунда (2001). «Временная структура и таксономия командных процессов». Академия управленческого обзора . 26 (3): 356–376. DOI : 10.2307 / 259182 . JSTOR 259182 . CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  12. ^ а б Лепин, Джеффри А., Рональд Ф. Пикколо, Кристин Л. Джексон, Джон Э. Матье и Джессика Р. Сол (2008). «Мета-анализ процессов совместной работы: тесты многомерной модели и взаимосвязи с критериями эффективности команды». Психология персонала . 61 (2): 273–307. CiteSeerX 10.1.1.468.6198 . DOI : 10.1111 / j.1744-6570.2008.00114.x . ISSN 0031-5826 .  CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  13. ^ Каттани, Г., Ferriani С., Mariani, М. С. е Mengoli (2013) «Борьба с„галактикосом“Effect: Team фамильярности и производительность звездных проектов», промышленные и корпоративные преобразования, 22 (6 ): 1629-1662. [1]
  14. ^ Такман, Брюс (1965). «Последовательность развития в малых группах». Психологический бюллетень . 63 (6): 384–399. DOI : 10.1037 / h0022100 . PMID 14314073 . 
  15. ^ Нойш, Донна; Зибеналер, Алан (1998). Высокопроизводительное предприятие: переосмысление человеческого фактора в вашем бизнесе . Джон Вили и сыновья. С.  135–177 . ISBN 978-0939246298.
  16. ^ Стивенс, Майкл; Кэмпион, Майкл (1994). «Требования к знаниям, навыкам и способностям для совместной работы: последствия управления человеческими ресурсами». Журнал менеджмента . 20 (2): 503–530. DOI : 10.1177 / 014920639402000210 .
  17. ^ a b Осбрун, Джек; Моран, Линда; Musselwhite, Эд (1990). Самостоятельные рабочие команды: новый американский вызов . Хоумвуд, Иллинойс: Макгроу-Хилл. С.  1–26 . ISBN 978-1556233418.
  18. ^ a b Катценбах, Джон; Смит, Дуглас (2015). Мудрость команд: создание высокопроизводительной организации . Пресса Гарвардской школы бизнеса. С. 1–26.
  19. ^ "Groupthink" , Википедия , 31 августа 2020 г. , получено 5 октября 2020 г.
  20. ^ a b Чин, Роджер (2015). «Изучение командной работы и лидерства в области государственного управления, лидерства и менеджмента». Управление эффективностью команды . 21 (3/4): 199–216. DOI : 10,1108 / TPM-07-2014-0037 .
  21. ^ Hoegl, Martin & Hans Georg Gemuenden (2001). «Качество совместной работы и успех инновационных проектов: теоретическая концепция и эмпирические данные». Организационная наука . 12 (4): 435–449. DOI : 10.1287 / orsc.12.4.435.10635 . JSTOR 3085981 . 
  22. Перейти ↑ Paulus, P (2000). «Группы, команды и творчество: творческий потенциал групп, генерирующих идеи». Прикладная психология . 49 (2): 237–262. DOI : 10.1111 / 1464-0597.00013 .

Дальнейшее чтение [ править ]

  • Ларсон, Карл Э. и Франк М. ЛаФасто (1989). Работа в команде: что должно идти хорошо, что может пойти не так . Ньюбери-Парк, Калифорния: SAGE. ISBN 978-0-8039-3289-0.
  • Джонс, Гарет Р .; Джордж, Дженнифер М. (1998). «Опыт и эволюция доверия: последствия для сотрудничества и совместной работы». Академия управленческого обзора . 23 (3): 531–546. DOI : 10.2307 / 259293 . JSTOR  259293 .
  • Секстон, Дж. Брайан, Эрик Дж. Томас и Роберт Л. Хельмрайх (2000). «Ошибка, стресс и совместная работа в медицине и авиации: перекрестные исследования» . BMJ . 320 (7237): 745–749. DOI : 10.1136 / bmj.320.7237.745 . PMC  27316 . PMID  10720356 .CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  • Холл, П .; Уивер, Л. (2001). «Междисциплинарное образование и работа в команде: длинный и извилистый путь» . Медицинское образование . 35 (9): 867–875. DOI : 10.1046 / j.1365-2923.2001.00919.x .
  • Томас, Эрик Дж .; Секстон, Дж. Брайан; Хельмрайх, Роберт Л. (2003). «Различное отношение к совместной работе среди медсестер и врачей интенсивной терапии». Реанимационная медицина . 31 (3): 956–959. DOI : 10,1097 / 01.CCM.0000056183.89175.76 . PMID  12627011 .
  • Шеард, А.Г. и А.П. Какабадзе (2004). «Процессная перспектива лидерства и развития команды». Журнал развития менеджмента . 23 (1): 7–11, 13–41, 43–79, 81–106. DOI : 10.1108 / 02621710410511027 .
  • Леонард, М .; Graham, S .; Бонакум, Д. (2004). «Человеческий фактор: критическое значение эффективной командной работы и общения в обеспечении безопасной помощи» . Качество и безопасность в здравоохранении . 13 (Приложение 1): i85 – i90. DOI : 10.1136 / qshc.2004.010033 . PMC  1765783 . PMID  15465961 .
  • Бейкер, Дэвид П .; День, Рэйчел; Салас, Эдуардо (2006). «Работа в команде как важнейший компонент высоконадежных организаций» . Исследования служб здравоохранения . 41 (4p2): 1576–1598. DOI : 10.1111 / j.1475-6773.2006.00566.x . PMC  1955345 . PMID  16898980 .
  • ДеЧёрч, Лесли А .; Месмер-Магнус, Джессика Р. (2010). «Когнитивные основы эффективной совместной работы: метаанализ» (PDF) . Журнал прикладной психологии . 95 (1): 32–53. DOI : 10.1037 / a0017328 . PMID  20085405 .
  • Ксиричис, Андреас; Реам, Эмма (2008). «Работа в команде: анализ концепции». Журнал Advanced Nursing . 61 (2): 232–241. DOI : 10.1111 / j.1365-2648.2007.04496.x . PMID  18186914 .