Участие частного сектора (также называемое « приватизация водоснабжения » или «государственно-частное партнерство», ГЧП) в водоснабжении и санитарии в Колумбии было более стабильным и успешным, чем в некоторых других странах Латинской Америки, таких как Аргентина или Боливия . По данным Всемирного банка , в период с 1996 по 2007 год более 40 контрактов на предоставление услуг водоснабжения и санитарии были заключены с частными или смешанными компаниями в Колумбии, обслуживающими в общей сложности 7,3 миллиона человек или более 20% городского населения. [1]По данным колумбийского регулятора водоснабжения, в 2004 году в Колумбии было еще больше государственно-частных партнерств в области водоснабжения и санитарии: 125 частных и 48 смешанных государственно-частных компаний водоснабжения, включая крупные, средние и малые компании. [2] Большинство контрактов было присуждено в бедных муниципалитетах с сильно изношенной инфраструктурой. Они полагались в основном на государственное финансирование, дополненное ограниченным частным финансированием. План был основан на том, что центральное правительство предоставляло гранты в начальные годы для восстановления изношенных систем и расширения доступа, в то время как муниципальные органы власти, участвующие в контракте, также производили бюджетные трансферты на ежегодной основе в дополнение к доходам. Таким образом, Колумбия отошла от стандартного концессионного подхода, который требует от частных концессионеров финансирования инвестиций за счет собственных ресурсов.
По данным Всемирного банка, ключом к успеху участия частного сектора в колумбийском водном секторе была разработка собственных решений и, временами, умелая адаптация моделей, используемых в других местах, к особым обстоятельствам и культуре Колумбии. [3]
История
Участие частного сектора в водном секторе Колумбии началось в 1995 году в Картахене при поддержке Всемирного банка . За этим последовал второй контракт в Барранкилье в 1996 году и новые концессии в следующие годы в Санта-Марте , Тунхе , Монтерии , Пальмире , Жирардо и Риохаче . [4] Первые контракты в основном следовали модели компании со смешанным владением, при которой муниципалитет владеет большинством акций, а управление полностью делегируется частному оператору. В компании со "смешанным капиталом", в которой служба совместно контролируется муниципальными властями и частными "операционными партнерами", операционные партнеры должны достичь амбициозных целей, обеспечивающих быстрое распространение покрытия на районы с низким доходом - иногда до того, как нынешний мэр завершит свой срок. в офисе. Взамен они получают ежегодную плату за управление и процент от доходов. Вторая группа контрактов началась в 2001 году с реализации центральным правительством Программы модернизации предприятий (PME - Programa de Modernización de Empresas), которая была сосредоточена на преобразовании коммунальных служб водоснабжения в малых городах с высоким уровнем бедности и бедности. состояние сети. [1]
Влияние участия частного сектора
Исследования влияния участия частного сектора в Колумбии показывают, что оно положительно сказалось на качестве услуг. Также произошло значительное увеличение доступа в короткие сроки по частным контрактам. Однако нет убедительных результатов, показывающих, что доступ увеличивался быстрее по частным контрактам, чем в случае коммунальных услуг. В приватизированных коммунальных службах наблюдается небольшое среднее снижение потерь воды. По крайней мере, в одном городе (Картахена) реальные тарифы существенно снизились, что указывает на то, что оператор передал потребителям выгоду от повышения эффективности. Ни одно из исследований не показало негативного воздействия приватизации водоснабжения на доступ, качество услуг, операционную эффективность или уровни тарифов. [1] [5]
Влияние на доступ
Согласно исследованию Всемирного банка, основанному на данных регулирующего агентства Колумбии, частные проекты водоснабжения в Колумбии показали хорошие результаты в плане расширения доступа. В исследовании отмечается, что прогресс, достигнутый в Колумбии в области доступа к услугам водоснабжения и канализации, не связан с приватизацией водоснабжения как таковой, а должен быть зачислен на хорошие результаты как в государственном, так и в частном секторах, а также на национальную политику, которая способствует подотчетности и эффективности. [1]
Среди успешных коммунальных предприятий - EAAB в Боготе , которая за последнее десятилетие добилась значительного прогресса в доступе, достигнув всеобщего покрытия. Эффективность EPM коммунального предприятия в Медельине была сопоставима с расширением доступа к такому крупнейшему государственно-частному партнерству в Барранкилье. Девять крупнейших и / или старейших ГЧП Колумбии, две компании со смешанным владением в Барранкилье (обслуживающей 1,3 миллиона человек) и Картахене (обслуживающей 1 миллион человек) также имеют хорошие показатели в расширении доступа. В Барранкилье достигнут заметный прогресс как в сфере водоснабжения, так и канализации: охват вырос с 86 процентов до 96 процентов по водоснабжению и с 70 до 93 процентов по канализации (1997–2006 годы). В Картахене охват водоснабжением подскочил с 74 процентов до почти всеобщего охвата, а охват канализацией увеличился с 62 до 79 процентов (1996–2006 годы). Картахена достигла полного охвата водоснабжением, несмотря на 50-процентный скачок численности населения за тот же период, в основном из-за прибытия бедных сельских мигрантов. Полмиллиона человек получили доступ, и 60 процентов новых связей принесли пользу семьям из беднейшего квинтиля. Для достижения всеобщего охвата оператор в Картахене широко использовал общинные схемы оптового водоснабжения, обеспечивающие безопасной водой многие незаконные поселения, которые расширялись на периферии города. [1]
В Санта-Марте охват водой быстро улучшился в течение первых трех лет, увеличившись с 74 процентов до 87 процентов, но оставался на прежнем уровне с 2001 года (доступ к канализации происходил по той же схеме). В Пальмире (220 000) и Жирардо (100 000) было обеспечено полное покрытие водоснабжения и канализации. В городе Тунха (120 000 человек) охват водоснабжения и канализации увеличился с 89 процентов в 1996 году в начале концессии до 100 процентов через четыре года. Компания Conhydra в департаменте Антиокия за несколько лет достигла полного водного покрытия в городах Маринилья , Сантафе и Пуэрто Беррио (общее население 170 000 человек), начиная с уровня 80–90 процентов. [1]
Первый контракт по программе PME был заключен в 2000 году в Монтерии (350 000 человек). Начиная с низкого уровня в 63 процента, охват водой увеличился до 96 процентов к 2007 году, что соответствует среднему показателю в городах по стране. Население, имеющее доступ к водопроводной воде, увеличилось более чем вдвое. Улучшение покрытия канализационных сетей было более скромным, с 26 процентов до примерно 40 процентов. В Соледаде (400 000 человек) охват увеличился с 65 до 84 процентов для водоснабжения и с 36 до 73 процентов для канализации всего за пять лет.
Влияние на потери воды
Динамика потерь воды, измеряемая не приносящей доход водой, для девяти крупнейших и / или самых старых проектов ГЧП демонстрирует неоднозначную динамику. Значительные успехи были достигнуты в Монтерии, Тунхе, Маринилье и Пальмире, но снижение было незначительным в Картахене, Барранкилье и Санта-Марте, а в Жирардо или Соледаде прогресса не было. Снижение было достигнуто, в то время как среднее давление в сети значительно выросло, поскольку была восстановлена непрерывность обслуживания, что привело бы к увеличению потерь, если бы не было сделано никаких улучшений в гидравлике распределительных сетей. [6]
Влияние на эффективность
В случае Картахены Всемирный банк оценил повышение эффективности путем сравнения эволюции отношения собранных доходов к операционным расходам (операционный коэффициент), с одной стороны, со средним уровнем тарифов, с другой стороны. Операционный коэффициент в основном определяется двумя факторами: изменением операционных затрат и собираемости, которые контролируются частным оператором, и изменением среднего тарифа, который является экзогенным. Когда операционный коэффициент увеличивается быстрее, чем тариф, происходит повышение эффективности. Приватизация Картахены привела к значительному повышению эффективности. Это отражается в удвоении за десятилетие (1995–2005 гг.) Отношения собранных доходов к операционным расходам. В то же время средний тариф был снижен вдвое в реальном выражении, что свидетельствует о том, что значительная часть экономии, полученной за счет повышения эффективности, была передана потребителям. [7]
Прочие воздействия
Через пять лет после того, как частный сектор стал участвовать в предоставлении услуг, нормирование воды стало реже в десяти городах. Исследования, основанные на обследованиях домашних хозяйств и общественного здравоохранения, показывают, что частные операторы, как правило, достигают лучших показателей питьевой воды, чем коммунальные службы водоснабжения. [5]
Местные операторы
Крупнейшей частной компанией водоснабжения в Колумбии является Triple A (AAA), колумбийская компания, обслуживающая более 1,5 миллиона человек. У него есть стратегическое партнерство с государственной компанией водоснабжения Мадрида (канал Исабель II). На практике она управляется гражданами и позиционирует себя как колумбийская частная компания. Компания была готова сосредоточиться на сегменте рынка, которого другие компании стараются избегать: на беднейших городах. Например, в Барранкилье более 76 процентов клиентов AAA относятся к трем самым низким из шести сегментов дохода, используемых правительством Колумбии. В Соледаде 98 процентов населения относится к трем самым низким сегментам, и уровень бедности также высок во всех других муниципалитетах, где действует AAA. Другие колумбийские операторы водоснабжения - EIS, Conhydra и Sala.
Колумбийские строительные компании, работавшие в водном секторе, получили контракты на ГЧП после тендеров, в которых участвовали только местные инвесторы. Во всех этих случаях правительства решили упростить критерии предварительного отбора, чтобы усилить конкуренцию, прибегая к различным механизмам, чтобы гарантировать, что победивший участник торгов сможет управлять водоканалом. В Колумбии победители торгов наняли опытный технический персонал (часто бывшие менеджеры и инженеры коммунальных предприятий). В период с 2001 по 2004 год колумбийские инвесторы выиграли почти все контракты ГЧП, присужденные в этой стране в рамках программы PME. [8]
Пример Барранкильи
В 1996 году более 60 процентов населения Барранкильи не имели водоснабжения вообще или пользовались им всего несколько часов в день. Первоначально частный оператор был встречен скептически. Когда AAA начала устанавливать бытовые водомеры в домах, в которых их никогда не было, многие потребители опасались, что использование этих устройств приведет к значительному увеличению счетов за воду. Оппозиционные политики, такие как Гильермо Хёнисгберг, изначально выступали против частного оператора по идеологическим причинам, но позже поддержали его. AAA заслужила доверие своих клиентов и политическую поддержку, посетив беднейшие районы, опросив тысячи людей с целью понять их ожидания и предположения относительно воды и санитарии. Затем компания провела масштабную коммуникационную кампанию, в которой приняли участие более 40 сотрудников, многие из которых по профессии социальные работники, для работы на полную ставку по работе с населением. Одновременно AAA приняла агрессивную стратегию внешних связей, которая резко контрастирует с осторожным, сдержанным подходом, который предпочитают компании водоснабжения во многих других городах Латинской Америки. AAA проводит тщательно продуманные кампании общественной информации на радио, телевидении и в прессе. Также здесь регулярно проводятся обеды и семинары для местных журналистов, на которых представители компании подробно рассказывают о деятельности компании и отвечают на вопросы. [4]
Вместо того, чтобы устанавливать счетчики и немедленно отправлять счета, AAA решила использовать постепенный подход. В некоторых случаях компания сначала доставляла воду бесплатно, а затем выставляла счет новым клиентам за 10 кубометров воды в месяц, даже если их фактическое потребление было намного выше. Через два месяца плата будет основана на 20 кубических метрах, а через шесть месяцев - на фактическом потреблении. По словам представителей компании, такой подход снял беспокойство большинства потребителей по поводу счетчика воды и побудил их начать контролировать собственное потребление. [4]
AAA также начала отключать потребителей, которые не платили, что является потенциально взрывоопасной проблемой. Многие состоятельные люди и крупные компании имели обыкновение игнорировать счета за воду. И идея перекрыть воду людям в бедных общинах была явно проблематичной. Поэтому компания разработала комплексную систему для облегчения и поощрения платежей среди клиентов с низкими доходами, признавая тот факт, что многие семьи с низкими доходами в Барранкилье живут каждый день на небольшие суммы денег, заработанные неформальной деятельностью. В результате AAA установила партнерские отношения практически со всеми ломбардами Барранкильи, которые позволяют людям оплачивать счета за воду при проведении других транзакций. Подобные партнерские отношения позволяют клиентам оплачивать счета за воду в банках, универмагах, продуктовых сетях и спортивных клубах города. Несмотря на эти меры, тысячи малообеспеченных клиентов AAA по-прежнему пропускают платежи каждый месяц, а еще тысячам отключают воду, когда они не платят в течение двух месяцев. Чтобы гарантировать, что отключения будут кратковременными, каждый месяц биллинговые агенты AAA устанавливают портативные наружные «платежные станции» в районах с низким доходом. Местные жители подходят к станциям и вместе с агентами разрабатывают индивидуальные планы оплаты («communios de pago»). Планы позволяют клиентам наверстать упущенные платежи в течение нескольких месяцев при условии, что они уплачивают плату за текущий месяц, и они приводят к немедленному восстановлению водоснабжения. AAA также разработала программу вознаграждения клиентов, которые постоянно оплачивают свои счета. Программа, известная как «Supercliente» (суперклиент), присуждает скромные призы и сертификаты клиентам, которые остаются на вершине своих счетов. В результате эффективность биллинга увеличилась с 66% в 1996 г. до 87% в 2004 г. [4]
дальнейшее чтение
Баррера, Фелипе и Маурисио Оливера (2007). Выигрывает или проигрывает общество в результате приватизации? Предоставление государственных услуг и благосостояние бедных: пример приватизации водного сектора в Колумбии , Рабочий документ исследовательской сети № R-525, Латиноамериканская исследовательская сеть. Вашингтон, округ Колумбия: Межамериканский банк развития .
Рекомендации
- ^ a b c d e f Филипп Марин, Государственно-частное партнерство для городских систем водоснабжения в развивающихся странах , Всемирный банк, 2009 г., стр. 37–38
- ↑ República de Colombia (2008). "Система nico de Información de Servicios Públicos" (на испанском языке) . Проверено 2 марта 2008 .
- ^ Всемирный банк (2006). «Местные решения улучшают услуги водоснабжения и санитарии в Колумбии» (PDF) . Проверено 2 марта 2008 .
- ^ а б в г Межамериканский банк развития (МБР) (2006 г.). «Когда счетчик воды стоит дороже дома» . Проверено 2 марта 2008 .
- ^ a b Гомес-Лобо, Андрес и М. Мелендес: Социальная политика, регулирование и участие частного сектора: пример Колумбии. Рабочий документ Исследовательского института социального развития Организации Объединенных Наций (ЮНРИСД), апрель 2007 г., Женева.
- ^ Марин, стр. 43 год
- ^ Марин, стр. 60
- ^ Марин, стр. 12