Из Википедии, свободной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Обратная связь 360 градусов (также известная как обратная связь мульти-оценщик , обратная связь с несколькими источников , или оценки с несколькими источников) - это процесс, посредством которого собирается обратная связь от подчиненных, коллег и руководителей, а также самооценка самого сотрудника. Такая обратная связь может также включать, когда это уместно, обратную связь из внешних источников, которые взаимодействуют с сотрудником, таких как клиенты и поставщики или другие заинтересованные стороны. 360-градусная обратная связь названа так потому, что она запрашивает обратную связь о поведении сотрудника с различных точек зрения (подчиненных, боковых и контролирующих). Таким образом, это может быть противопоставлено «нисходящей обратной связи» (традиционная обратная связь о рабочем поведении и производительности, предоставляемая подчиненным только руководителями или руководителями; см. Традиционную оценку эффективности), или «обратная связь снизу вверх», предоставляемая руководящим или руководящим сотрудникам только подчиненными.

Организации чаще всего используют 360-градусную обратную связь для целей развития, предоставляя ее сотрудникам, чтобы помочь им в развитии рабочих навыков и поведения. Однако организации все чаще используют обратную связь на 360 градусов при оценке результатов работы и принятии решений о приеме на работу (например, оплата; продвижение по службе). Когда 360-градусная обратная связь используется для оценки производительности, ее иногда называют «360-градусным обзором».

Существует много споров о том, следует ли использовать 360-градусную обратную связь исключительно для целей разработки [1] или также для целей оценки. [2] Это связано в первую очередь с субъективностью и мотивацией поставщиков обратной связи, вариациями между экспертами и тем, обладают ли поставщики обратной связи способностью справедливо оценивать достижение работы и целей организации. Хотя эти проблемы существуют, когда для разработки используется обратная связь на 360 градусов, они становятся более заметными, когда работодатели используют их для оценки эффективности, поскольку они могут несправедливо повлиять на решения о приеме на работу и даже привести к юридической ответственности.

История [ править ]

Истоки восходят к германскому рейхсверу примерно в 1930 году, когда военный психолог Иоганн Баптист Рифферт разработал методику отбора кандидатов в офицеры . Одно из первых зарегистрированных случаев использования опросов для сбора информации о сотрудниках произошло в 1950-х годах в Esso Research and Engineering Company. [3]С тех пор идея обратной связи на 360 градусов получила широкое распространение, и к 1990-м годам большинство специалистов по персоналу и организационному развитию поняли эту концепцию. Проблема заключалась в том, что сбор и сопоставление отзывов требовали бумажных усилий, включая либо сложные ручные вычисления, либо длительные задержки. Первый привел к отчаянию практикующих; во-вторых, к постепенному ослаблению обязательств со стороны получателей.

Однако в связи с распространением Интернета и возможностью проводить онлайн-оценки с помощью опросов популярность использования многовариантной обратной связи неуклонно возрастала. [4] Аутсорсинг функций управления персоналом также создал сильный рынок для продуктов с обратной связью от консультантов. Это привело к быстрому распространению на рынке инструментов обратной связи по всему миру. [5]

Сегодня исследования показывают, что более трети компаний США используют тот или иной вид обратной связи из нескольких источников. [6] Другие утверждают, что эта оценка ближе к 90% всех компаний из списка Fortune 500. [7] В последние годы это стало поощряться, поскольку интернет-услуги стали стандартом в корпоративном развитии с растущим набором полезных функций (например, многоязычные варианты, сравнительная отчетность и сводная отчетность). [8] Однако существует множество вопросов относительно достоверности и надежности таких систем, особенно когда они используются при служебной аттестации.

Пример 360-градусной обратной связи

Проблемы [ править ]

Многие инструменты 360-градусной обратной связи не адаптированы к потребностям организаций, в которых они используются. [5] 360-градусная обратная связь не одинаково полезна для всех типов организаций и со всеми типами рабочих мест. Кроме того, использование инструментов 360-градусной обратной связи для целей оценки все чаще подвергается критике, поскольку критерии эффективности могут быть недействительными и основанными на должности, сотрудники могут быть недостаточно обучены для оценки производительности коллег, а поставщики обратной связи могут манипулировать этими системами. [9] О манипуляции сотрудниками рейтингов обратной связи сообщалось в некоторых компаниях, которые использовали 360-градусную обратную связь для оценки производительности, включая GE (Welch 2001), IBM (Linman 2011) и Amazon (Kantor and Streitfeld 2015).

Некоторые военнослужащие США критиковали использование ими программ обратной связи 360 градусов при принятии решений о приеме на работу из-за проблем с обоснованностью и надежностью. [10] Другие ветви правительства США также подвергли сомнению обзоры с обратной связью. [11] Тем не менее, эти организации продолжают использовать многовариантную обратную связь в своих процессах разработки.

Точность [ править ]

Предполагается, что использование подхода 360-градусного обзора превосходит другие традиционные формы оценки и обратной связи для оценки производительности сотрудников. При успешном внедрении этот метод приводит к огромным положительным изменениям и обеспечивает более эффективную, тщательную и точную оценку обзоров производительности. Участники должны чувствовать, что инструменты исследования надежны и действительны, в противном случае такой подход с множеством источников может рассматриваться как проблематичный. Руководство должно обеспечить осведомленность своих сотрудников о контексте опроса, чтобы обеспечить максимальную точность и свести к минимуму предвзятость в ответах. В обратной связи может возникнуть несколько несоответствий и ошибок в зависимости от того,:

  • Рейтер регулярно взаимодействует с сотрудником
  • Рейтер позволяет эмоциям влиять на его суждения
  • Сотрудник раскрывает себя оценщику честно и полностью
  • Рейтинг был сохранен конфиденциально (в противном случае оценщик может не дать честную оценку)
  • Рейтер имеет высокий уровень уверенности в правильности своей оценки.
  • Между сотрудником и оценщиком существуют личные отношения [12]

Объем и уровень обучения 360-градусной обратной связи как оценщика, так и оценщика могут повлиять на уровень точности обратной связи. Если не дано никаких указаний, индивидуальная предвзятость может повлиять на рейтинги оценщика и его интерпретацию отзывов. [13] Тем не менее, даже при наличии учебных мероприятий, неосознанная предвзятость все еще может возникать из-за таких факторов, как культурные влияния или качество отношений между оценщиком и его. [14] Кроме того, если есть потенциальные последствия обратной связи оценщика, мотивация оценщика может сместиться с предоставления точной обратной связи на предоставление обратной связи, основанной на самомотивированных причинах, таких как продвижение по службе или причинение вреда конкретному человеку. [13] [15]Следовательно, крайне важно установить основу доверия между оценщиками и участниками, чтобы повысить подотчетность оценщика и точность обратной связи. [16]

Кроме того, важно понимать, кто будет получать собранные данные и кто будет поддерживать их конфиденциальность. Менеджер или сотрудник отдела кадров, который управляет сбором данных, должен будет обеспечить их конфиденциальность. Когда участники остаются анонимными, они с большей вероятностью предоставят более точную обратную связь, потому что их страх перед выговором устранен, что повысит точность обзора. Более того, данные должны быть доступны только для проверенного сотрудника и менеджера, который будет способствовать обратной связи в целях развития. [16]

Также очень важно стандартизировать способ сбора информации в процессе проверки. 360-градусная обратная связь может быть подвержена снижению точности в зависимости от используемого стиля съемки. Исследования показали, что результаты обратной связи могут меняться в зависимости от шкалы оценок, использованной в опросе [13], а также от продолжительности опроса. [16] Кроме того, отзывы оценщиков могут меняться в зависимости от времени, когда они заполняли опрос. [14]

Исследование закономерностей в отношении точности оценки показало, что время, в течение которого он знал об оцениваемом человеке, наиболее существенно влияет на точность обзора на 360 градусов. Исследование показывает, что наиболее точными являются испытуемые в группе, «известные в течение одного-трех лет», за ними следуют те, «известные менее одного года», за ними следуют те, «известные в течение трех-пяти лет», а наименее точными являются те, кто «известен более пяти лет». В исследовании делается вывод о том, что наиболее точные оценки исходят от тех, кто знает человека, о котором идет речь, достаточно долго, чтобы избавиться от первого впечатления, но не настолько долго, чтобы начать благоприятное обобщение. [17]

Было высказано предположение, что оценки с участием нескольких экспертов часто порождают противоречивые мнения и что не может быть способа определить, чья обратная связь является точной. [18] Исследования также показали, что самооценки, как правило, значительно выше, чем оценки, полученные от других. [19] Необходимо принимать во внимание мотивацию и предвзятость поставщиков обратной связи.

Результаты [ править ]

Несколько исследований [20] показывают, что использование 360-градусной обратной связи помогает повысить производительность труда сотрудников, поскольку помогает оцениваемым увидеть разные точки зрения на свою работу. В 5-летнем исследовании [21] не было обнаружено улучшений в общих оценках с 1-го по 2-й год, но с каждым годом оценки росли со 2-го по 4-й. Reilly et al. (1996) обнаружили, что эффективность увеличивалась между 1-м и 2-м введениями, и спустя 2 года это улучшение сохранялось. Дополнительные исследования показывают, что 360-градусная обратная связь может предсказывать будущую производительность. [22]

Некоторые авторы, однако, утверждают, что существует слишком много смешивающих переменных, связанных с оценками на 360 градусов, чтобы надежно обобщить их эффективность. [23] Bracken et al. (2001b) и Bracken и Timmreck (2001) сосредоточены на особенностях процесса, которые, вероятно, также будут иметь большое влияние на изменение поведения. Грегурас и Роби (1998) проследили, как количество оценщиков, используемых в каждой конкретной категории (непосредственный подчиненный, коллега, менеджер), влияет на надежность обратной связи. Их исследование показало, что прямые подчиненные являются наименее надежными и, следовательно, для получения надежных результатов требуется большее участие. Несколько исследований [24]продемонстрировали, что шкала ответов может иметь большое влияние на результаты, и некоторые шкалы ответов лучше, чем другие. Голдсмит и Андерхилл (2001) сообщают о мощном влиянии оцениваемого человека, который следит за оценщиками для обсуждения их результатов, что невозможно сделать, если обратная связь является анонимной. Другие потенциально мощные факторы, влияющие на изменение поведения, включают способ отбора оценщиков, утверждение менеджеров, качество инструментов, обучение и ориентацию оценщиков, обучение участников, обучение супервизоров, коучинг, интеграцию с системами управления персоналом и подотчетность. [25]

Некоторые исследователи утверждают, что использование множественной оценки не улучшает работу компании. Одно исследование 2001 года показало, что 360-градусная обратная связь была связана с 10,6-процентным снижением рыночной стоимости, и пришел к выводу, что «нет данных, показывающих, что [360-градусная обратная связь] на самом деле улучшает производительность, увеличивает удержание, уменьшает количество жалоб или превосходит принудительное ранжирование и стандартные системы служебной аттестации ». [26]

Одна группа исследований предложила четыре парадокса, которые объясняют, почему 360-градусная оценка не позволяет получить точные данные: (1) парадокс ролей, в котором оценщик находится в противоречии, будучи одновременно коллегой и судьей; (2) парадокс групповой работы, который признает, что подавляющее большинство работы, выполняемой в корпоративной среде, выполняется в группах, а не индивидуально; (3) Парадокс измерения, который показывает, что качественные или личные методы намного более эффективны, чем простые рейтинги в содействии изменениям; и (4) Парадокс вознаграждения, который показывает, что люди, оценивающие своих коллег, больше заботятся о вознаграждении, связанном с выполнением задачи, чем о фактическом содержании самой оценки. [27]

Дополнительные исследования [28] не обнаружили корреляции между оценками сотрудника по нескольким оценкам и оценками его или ее служебной аттестации сверху вниз (предоставленными руководителем сотрудника). Они сообщают, что, хотя обратная связь с несколькими экспертами может быть эффективно использована для оценки, необходимо проявлять осторожность при ее реализации, иначе результаты будут скомпрометированы. [29] Это исследование показывает, что 360-градусная обратная связь и служебная аттестация дают разные результаты. Следовательно, при оценке общей производительности следует использовать традиционные методы аттестации, а также обратную связь на 360 градусов. [30]

Ссылки [ править ]

  1. ^ Бракен & Rose, 2011; Мэйлетт 2009
  2. ^ Вальдмандр., 1998
  3. ^ Папоротник, Dalton, Яко, МакКоли, и Польман, 1997
  4. ^ Аткинс и Вуд, 2002
  5. ^ a b Джонсон, Лорен Келлер (январь 2004 г.). «Рейтинговая игра: переоснащение 360 ° для повышения производительности». Новости управления Гарварда .
  6. ^ Папоротник, Timmereck, и Церковь, 2001a
  7. ^ Эдвардс и Юэн, 1996
  8. ^ Папоротник, Summers, и Fleenor, 1998
  9. ^ Папоротник, Дэвид Р. (сентябрь 1994). «Откровенный разговор о многовариантной обратной связи». Обучение и развитие .
  10. ^ Ли, Грегори Г. (июль – август 2015 г.). «Требуется осторожность: многопрофильная обратная связь в армии». Военное обозрение .
  11. ^ Бент, Уильям (сентябрь 2015 г.). «Выступление: Государственному департаменту необходимо переоценить использование обзоров на 360 градусов». Журнал дипломатической службы .
  12. ^ Qureishi Хамера (апрель 2020). «Влияние производительности на 360 градусов на отношение сотрудников, профессиональную эффективность и общую производительность труда» . DOI : 10.5281 / ZENODO.3822217 . Цитировать журнал требует |journal=( помощь )
  13. ^ a b c Bracken, Дэвид В .; Rose, Dale S .; Чёрч, Аллан Х. (декабрь 2016 г.). «Эволюция и эволюция обратной связи на 360 °» . Промышленная и организационная психология . 9 (4): 761–794. DOI : 10.1017 / iop.2016.93 . ISSN 1754-9426 . 
  14. ^ a b Эйнсворт, Эльва Р., 1962- (12 апреля 2016 г.). Обратная связь 360 °: трансформационный подход . Сент-Олбанс. ISBN 978-1-78452-244-5. OCLC  1031336375 .CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  15. ^ Bracken, Дэвид В .; Роуз, Дейл С. (июнь 2011 г.). «Когда 360-градусная обратная связь приводит к изменению поведения? И как мы узнаем об этом, когда это произойдет?» . Журнал бизнеса и психологии . 26 (2): 183–192. DOI : 10.1007 / s10869-011-9218-5 . ISSN 0889-3268 . S2CID 145745127 .  
  16. ^ a b c Флинор, Джон У. (2020). Использование 360-градусной обратной связи . Тейлор, Сильвестр; Чаппелоу, Крейг (второе изд.). Окленд, Калифорния. ISBN 978-1-5230-8835-5. OCLC  1159679868 .
  17. Перейти ↑ Eichinger, 2004.
  18. ^ Винсон, 1996
  19. ↑ Люблин, 1994; Яммарино и Этуотер, 1993; Новак, 1992
  20. ^ Hazucha et al., 1993; Лондон и Уолерс, 1991; Уокер и Смитер, 1999
  21. ^ Уокер и Смитер, 1999
  22. ^ Maylett & Riboldi, 2007
  23. ^ Папоротник, Timmreck, Fleenor, и Саммерс, 2001b; Смитер, Лондон, и Рейли, 2005.
  24. ^ Бракен & Paul, 1993; Кайзер и Каплан, 2006; Капуто и Рох, 2009; Английский язык, Роуз и Макклеллан, 2009 г.
  25. ^ Бракендр., 2001b
  26. ^ Пфау & Kay, 2002
  27. ^ Peiperl Мори (январь 2001). «Получение правильной обратной связи на 360 градусов» . Harvard Business Review . Проверено 6 апреля 2012 года .
  28. ^ Мэйлетт, 2005
  29. ^ Мэйлетт, 2009
  30. ^ Maylett, Трейси М. (2005). Связь многовариантной обратной связи с традиционными служебными аттестациями (тезис EdD). Pepperdine Univ. Аннотация . Проверено 15 мая 2009 года .

Дальнейшее чтение [ править ]

  • Аткинс П. и Вуд Р. (2002). Сравнение собственных оценок с оценками других как предикторы оценок центра оценки: свидетельство подтверждения для программ обратной связи с обзором на 360 градусов. Психология персонала, 55 (4), 871–904.
  • Bracken, DW, и Пол, KB (1993). Влияние типа шкалы и демографии на восходящую обратную связь. Документ, представленный на Ежегодной конференции Общества промышленного и организационного общества, май, Сан-Франциско, Калифорния.
  • Брэкен, Д.У., Далтон, Массачусетс, Яко, Р.А., Макколи, С.Д., и Поллман, Вирджиния (1997). Следует ли использовать 360-градусную обратную связь только в целях развития? Гринсборо, Северная Каролина: Центр творческого лидерства.
  • Брэкен, Д.У., Саммерс, Л., и Флинор, Дж. У. (1998) Высокие технологии 360. Обучение и развитие , август.
  • Bracken, DW, Timmereck, CW, и Church, AH (2001a). Справочник по многоисточниковой обратной связи. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  • Bracken, DW, Timmreck, CW, Fleenor, JW, & Summers, L. (2001b). Обратная связь на 360 градусов под другим углом. Управление человеческими ресурсами , 40 (1), 3–20.
  • Bracken, DW, and Timmreck, CW (2001) Рекомендации по обратной связи с несколькими источниками при использовании для принятия решений. В Bracken, DW, Timmreck, CW, and Church, AH The Handbook of Multisource Feedback. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  • Bracken, DW, Rose, DS (2011) «Когда 360-градусная обратная связь вызывает изменение поведения? И как мы узнаем, когда это произойдет?»,
  • Кэннон, доктор медицины, и Уизерспун, Р. (2005). Практическая обратная связь: раскрытие возможностей обучения и повышения производительности. Академия менеджмента, 19 (2): 120-134.
  • Капуто П. и Рох С. (2009) Форматы рейтингов и восприятие справедливости служебной аттестации. Доклад, представленный на ежегодной конференции Общества промышленной и организационной психологии, апрель, Новый Орлеан, Лос-Анджелес.
  • ДеНиси, А., Клугер, А. (2000). Эффективность обратной связи: можно ли улучшить оценку на 360 градусов? Академия менеджмента, 14 (1): 129-139.
  • ДеНиси, А., и Клугер, А. (1996). Влияние вмешательств с обратной связью на производительность: исторический обзор, метаанализ и предварительная теория вмешательства с обратной связью. Психологический бюллетень, 119 (2): 254-284.
  • Эдвардс, Марк Р. и Юэн, Энн Дж. (1996). Обратная связь 360 °: новая мощная модель оценки сотрудников и повышения производительности . Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента AMACOM.
  • Эйхингер, Роберт. (2004). Образцы точности оценщика при 360-градусной обратной связи. Перспективы , 27, 23–25.
  • Английский язык, AE, Rose, DS и McClellan (2009). Ярлык шкалы оценок влияет на предвзятость к снисходительности в 360-градусной обратной связи. Доклад, представленный на Ежегодной конференции Общества промышленной и организационной психологии, апрель, Новый Орлеан, Лос-Анджелес.
  • Флинор, Дж. У. и Принц, Дж. М. (1997). Использование 360-градусной обратной связи в организациях: аннотированная библиография. Гринсборо, Северная Каролина: Центр творческого лидерства.
  • Голдсмит, М., и Андерхилл, Б.О. (2001). Обратная связь с несколькими источниками для развития руководителей. В Bracken, DW, Timmreck, CW, and Church, AH The Handbook of Multisource Feedback . Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  • Грегурас, Г.Дж., и Роби, К. (1998). Новый взгляд на надежность оценок 360-градусной обратной связи внутри источника. Журнал прикладной психологии , 83, 960–968.
  • Хазуча, Дж. Ф., Хезлетт, С. А. и Шнайдер, Р. Дж. (1993). Влияние 360-градусной обратной связи на развитие управленческих навыков. Управление человеческими ресурсами, 32 (2–3), 325–351.
  • Джонсон, LK (2004). Рейтинговая игра: переоснащение 360-х годов для повышения производительности. Новости управления Гарварда, Vol. 8 (1). Проверено 7 мая 2016 г. на http://hbswk.hbs.edu/archive/3935.html .
  • Кайзер, РБ, и Каплан, РЭ (2006). Все ли шкалы созданы равными? Документ, представленный на Ежегодной конференции Общества промышленной и организационной психологии, май, Даллас, Техас.
  • Ли, GG (2015). Требуется осторожность: многопользовательская обратная связь в армии. Военное обозрение, июль – август 2015 г., стр. 58-67.
  • Мэйлетт Т.М. и Рибольди Дж. (2007). Использование обратной связи 360 ° для прогнозирования производительности. Тренинг + Развитие , 48–52 сентября .
  • Мэйлетт, Трейси (2005). Связь многовариантной обратной связи с традиционной служебной аттестацией . Докторская диссертация, Университет Пеппердин, Лос-Анджелес, Калифорния.
  • Мэйлетт, Трейси (2009). Возвращение к 360-градусной обратной связи: переход от разработки к оценке. Обзор компенсаций и льгот, сентябрь / октябрь 41 (5), 52–59.
  • Ноорави, С. Шерри (2010) Преобразование организационной культуры с высокой разрозненностью и низким уровнем обратной связи: использование обратной связи на 360 градусов и коучинга для максимального раскрытия потенциала отдельных лиц, групп и культур. "Международная ассоциация авторефератов диссертаций" 70 (12-Б).
  • Пфау Б. и Кей И. (2002). Влияет ли 360-градусная обратная связь на производительность компании? Исследования показывают, что 360-градусная обратная связь может принести больше вреда, чем пользы. В чем проблема? HRMagazine , июнь 2002 г. 47, 6 ; 54–60.
  • Рейли Р., Смитер Дж. У. и Василопулос Н. (1996). Продольное исследование восходящей обратной связи. Психология персонала , 49 (3), 599–612.
  • Зайферт, К., Юкл, Г., и Макдональд, Р. (2003). Влияние мультиисточниковой обратной связи и фасилитатора обратной связи на влияние поведения менеджеров по отношению к подчиненным. Журнал прикладной психологии, 88 (3), 561–569.
  • Смитер, Дж. У., Лондон, М., и Рейли, Р. Р. (2005). Повышается ли производительность после обратной связи с несколькими источниками? Теоретическая модель, метаанализ и обзор эмпирических данных. Психология персонала , 58, 33–66.
  • Терон Д. и Рудт Г. (1999). Различия в оценке компетенций с участием нескольких экспертов. Журнал промышленной психологии, 25 (2): 21-27.
  • Винсон, М. (1996, апрель). Плюсы и минусы 360-градусной обратной связи: как заставить ее работать. Обучение и развитие , 11–12 апреля .
  • Уолдман, А. Д., Этуотер, Л. Е., и Антониони, Д. (1998). 360-градусная обратная связь вышла из-под контроля? Академия менеджмента , 12 (2), 86–94.
  • Уокер А. и Смитер Дж. У. (1999). Пятилетнее исследование обратной связи: важно то, что менеджеры делают со своими результатами. Психология персонала, 52 (2), 393–423.
  • Уилки, Д. (2016). "Являются ли анонимные обзоры разрушительными?" Общество управления человеческими ресурсами в Интернете. Получено 7 мая 2016 г. по адресу www.shrm.org/hrdisciplines/employeerelations/articles/pages/360-degree-reviews-.aspx.
  • Яммарино, Ф.Дж., и Этуотер, Л.Е. (1993). Точность самовосприятия: последствия для управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами, 32 (2 и 3), 231–235.