Метод критического пути
Метод критического пути ( CPM ) или анализ критического пути ( CPA ) — это алгоритм планирования набора действий проекта. [1] Он обычно используется в сочетании с методом оценки и анализа программ (PERT). Критический путь определяется путем выявления самого длинного участка зависимых действий и измерения времени [2] , необходимого для их завершения от начала до конца.
Метод критического пути (CPM) — это метод моделирования проектов, разработанный в конце 1950-х годов Морганом Р. Уокером из DuPont и Джеймсом Э. Келли-младшим из Remington Rand . [3] Келли и Уокер поделились своими воспоминаниями о разработке CPM в 1989 году. [4] Келли приписал термин «критический путь» разработчикам PERT, который был разработан примерно в то же время Бузом Алленом Гамильтоном и ВМС США. . [5] Предшественники того, что стало известно как критический путь, были разработаны и внедрены компанией DuPont в период с 1940 по 1943 год и способствовали успеху Манхэттенского проекта . [6]
Анализ критического пути обычно используется во всех формах проектов, включая строительство, аэрокосмическую и оборонную промышленность, разработку программного обеспечения, исследовательские проекты, разработку продуктов, проектирование и техническое обслуживание предприятий, среди прочего. Любой проект со взаимозависимыми действиями может применить этот метод математического анализа. CPM впервые был использован в 1966 году для строительства крупного небоскреба при строительстве бывших башен-близнецов Всемирного торгового центра в Нью-Йорке . Хотя исходная программа и подход CPM больше не используются, [7] этот термин обычно применяется к любому подходу, используемому для анализа сетевой логической схемы проекта.
Важным методом использования CPM [8] [9] является построение модели проекта, которая включает в себя следующее:
Используя эти значения, CPM вычисляет самый длинный путь запланированных действий к логическим конечным точкам или к концу проекта, а также самое раннее и самое позднее время, когда каждое действие может начинаться и заканчиваться, не увеличивая проект. Этот процесс определяет, какие действия являются «критическими» (т. е. находятся на самом длинном пути), а какие имеют «полный резерв» (т. е. могут быть отложены, не увеличивая проект). В управлении проектами критический путь — это последовательность сетевых действий проекта, которые в сумме составляют наибольшую общую продолжительность, независимо от того, имеет ли эта наибольшая продолжительность резерв или нет. Это определяет кратчайшее время, возможное для завершения проекта. В пределах критического пути может быть «общий резерв» (неиспользованное время). Например, если проект тестирует солнечную панель и задача«B» требует «восхода солнца», может быть ограничение планирования для деятельности по тестированию, поэтому она не начнется до запланированного времени восхода солнца. Это может добавить мертвое время (общее резервное время) в расписание действий на этом пути до восхода солнца из-за необходимости ждать этого события. Этот путь, с генерируемым ограничением общим резервом, на самом деле сделал бы путь длиннее, при этом общий резерв был бы частью кратчайшей возможной длительности всего проекта. Другими словами, отдельные задачи на критическом пути до ограничения можно отложить, не удлиняя критический путь; это «общий резерв» этой задачи. Однако время, добавленное к продолжительности проекта ограничением, на самом деле является перетаскиванием критического пути ., величина, на которую продолжительность проекта увеличивается за счет каждого действия и ограничения критического пути.
У проекта может быть несколько параллельных почти критических путей; и некоторые или все задачи могут иметь «свободный резерв» и/или «общий резерв». Дополнительный параллельный путь через сеть, общая длительность которого меньше критического пути, называется докритическим или некритическим путем. Действия на докритических путях не имеют перетаскивания, поскольку они не увеличивают продолжительность проекта.
