Фиксированный повторяющийся график является ключевым элементом производственной системы Toyota и бережливого производства . Как следует из названия, это производственный график, который «неизменен» и повторяется, возможно, ежедневно или в течение более длительного периода, например двух недель или месяцев. Если это может быть реализовано, экономия повторения становится очевидной, и поставщики и клиенты могут быть уверены в планировании своей деятельности. Что мешает этому осуществиться, так это неопределенность спроса и предложения. Поэтому, в то время как планирование становится простым, действия, делающие планирование возможным, становятся более сложными. Таким образом, планирование перехода на FRS выявляет проблемы, которые при правильном решении уменьшат общую сложность и улучшат обслуживание клиентов.
Фиксированные повторяющиеся расписания повсеместно изобретаются многими организациями в качестве локальных решений. Возможно, ранняя производственная технология Форда была тривиальным примером, поскольку, обеспечив только один продукт, черную модель Т, планирование также стало простым.
Первый широко разрекламированный пример с систематическим развитием был в производственной системе Toyota, где FRS сглаживает поток на заводе и, следовательно, уменьшает потери из-за неравномерности (или мура ).
Поскольку во всех случаях, кроме тривиального примера постоянного спроса, на самом деле будут колебания требуемого объема производства, FRS является лишь частью решения по планированию. Задача на первых этапах внедрения состоит в том, чтобы изолировать максимальную часть продукции, которую можно исправить, от той части продукции, которая не может быть исправлена. Эта изоляция, по крайней мере на ранних стадиях, должна распространяться на вспомогательные услуги, а также на процесс добавления ценности или гемба.сам. Таким образом, закупки, хранение запасов, поставки и т. д. должны выполняться отдельно для фиксированных и нефиксированных графиков. Например, это означает два закупочных «контракта»; один для фиксированных поставок фиксированных сумм через регулярные промежутки времени и один для поставок по запросу. Если этот ученик не совершенен, тогда неопределенности в незафиксированной стороне «просочатся» обратно в фиксированную сторону, которая затем станет незафиксированной из-за нехватки ресурсов.
Чтобы усилить это разделение, некоторые фабрики фактически разделили фабрику на две разные части, каждая из которых представлена и окрашена в свой цвет. Это разделение дошло до окрашивания вилочных погрузчиков, инструментов, полов и складских контейнеров в соответствующий цвет, а также подбора персонала в зависимости от его темперамента для работы на той или иной стороне. Немецкий директор фабрики полагал, что это было максимально близко к тому, чтобы фактически управлять двумя фабриками, одной FRS, а другой гибкой.
Преимущество этой работы заключалось в значительном снижении затрат, которое произошло на «фабрике» FRS, что намного перевешивало небольшое увеличение затрат на гибкой «фабрике». На «фабрике» FRS все затраты и действия будут повторяться, что позволит значительно упростить процесс и сократить время и затраты во всех функциях. Это связано с тем, что «исключения» из стандартного процесса больше не будут возникать, а графики всегда будут соблюдаться, так что процессы, оборудование и персонал «страховочной сети» при сбое процесса могут быть устранены или перераспределены.