Частые поставки

Эта статья написана как личное размышление, личное эссе или аргументированное эссе , в котором излагаются личные чувства редактора Википедии или представлены оригинальные аргументы по теме. Пожалуйста, помогите улучшить его , переписав в энциклопедическом стиле . ( Февраль 2020 г. ) ( Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения )

Частые поставки - это в значительной степени игнорируемый, но мощный способ уравновесить очевидный спрос в цепочке поставок и тем самым уменьшить Mura . Что, возможно, не так очевидно, так это то, что это снизит уровень запасов и, тем самым, в то же время будет способствовать продвижению по пути бережливого производства. Исторический акцент на перевозке полных грузов, иногда только одного продукта, снижает удельную стоимость перевозки, но иногда скрывает истинные затраты, связанные с получением этих транспортных скидок. Некоторые из этих преимуществ также можно получить, «имитируя» частые поставки на месте поставки. ^[1]

Принципы

Уменьшение размера партии продукции и повышение частоты поставок

Если мы {who? | Date = January 2019]} смоделируем эту идею, используя фабрику, которая производит три продукта (треугольники, круги и квадраты) и осуществляет регулярные ежедневные поставки своим клиентам в конце каждого дня, то мы можем представить это как показано ниже.

Исходная ситуация

Склады накапливаются в течение дня до тех пор, пока фабрика не завершит производственную кампанию из трех продуктов, каждый из которых произведен в партии из четырех. После каждой из четырех партий происходит смена линии, фактически их три, поскольку мы должны включить одну перед первой производственной партией. Здесь складывается максимум двенадцать единиц. Если бы количество переналадок было удвоено до шести, то уровни запасов остались бы прежними, все запасы остались бы на месте до отгрузки.

Клиент получает набор продуктов, который он, вероятно, потребит (или их эквивалент на складе), скажем, на следующий день. Если покупатель потребляет предоставленные продукты в течение дня, их запасы уменьшатся на двенадцать за день.

Таким образом, если заказчик согласится получать половину ежедневной партии каждого продукта в середине дня, а вторую половину - в исходное время конца дня, и мы уменьшим размер партии в два раза, заводское расписание будет выглядеть следующим образом.

Удвойте поставки и сократите размер партии вдвое

Теперь мы видим преимущества уменьшения размера партии в уровне запасов как у клиента, так и на заводе-поставщике. Запасы в обоих местах сократились на шесть. Возможный недостаток для завода является то , что теперь он имеет в два раза больше переналадок (см Быструю переналадку (Smed)).

Если мы доведем это до крайности, когда у фабрики теперь есть переналадка после каждой единицы продукции (единичный поток) и где отгрузки происходят после каждой кампании (каждый продукт был произведен), то у фабрики возникает такая ситуация.

Отдельный поток и отправка каждой кампании

Теперь уровень запасов, опять же у покупателя и поставщика, снизился до трех с двенадцати. Для достижения этой рентабельности переналадки должны выполняться очень быстро.

Просто повышаем частоту доставки

Итак, начнем с той же исходной ситуации.

Исходная ситуация

Завод предпочитает просто сделать поставки более частыми, но не изменять размер партии продукции, а также сохранить некоторый дополнительный запас, чтобы поставки могли быть точно такими же, как в модели, где размер партии также был изменен.

Наличие на складе и более частые поставки

Здесь, хотя постоянно хранится два дополнительных запаса, можно видеть, что поставки все же уменьшают запасы на шесть, что дает чистую прибыль в четыре на заводе и шесть на стороне клиента. Это без изменения производственного графика.

Если, опять же, довести это до крайности, когда будут осуществляться поставки по одной единице каждого продукта, а складские запасы будут скорректированы, чтобы сделать это возможным, то эта ситуация станет очевидной.

Наличие на складе и наиболее частые поставки

Здесь, несмотря на то, что постоянно хранится дополнительный запас из трех штук, можно видеть, что поставки все же уменьшают владение на девять, что дает чистую прибыль в шесть на заводе и девять на стороне клиента. Это пока без изменения производственного графика.

Резюме

Таким образом, из этого примера видно, что простое увеличение частоты поставок уменьшает запасы в системе. Это не удивительно для тех, кто работает от станции к станции на заводе. Кажется, что многих это удивляет, когда используется в контексте отношения поставщика к покупателю. Резюме этого аргумента представлено в таблице ниже.

Реализация

Итак, теперь вопрос в том, как добиться более частой доставки. Фактически, многие преимущества на предприятии могут быть достигнуты за счет «имитации» частых поставок во время обсуждения с заказчиком фактической частоты поставок.

Подделка частых доставок

Удаление элементов на фабрике из «производственной системы» вызовет пополнение запасов, которое мы хотим сгладить с помощью канбана или других сигналов. Частые поставки обеспечат более плавную последовательность более мелких сигналов о пополнении запасов. Таким образом, под «фальсификацией» подразумевается, что фактический график поставок будет отделен от триггеров пополнения запасов на заводе.

Это можно сделать, отметив место на полу, скажем, прямоугольный контур, возможно, такого же размера, как грузовик, на погрузочной площадке и обозначив его как конкретную запланированную поставку или ее часть. Назовем этот контур «виртуальным грузовиком». Очевидно, что если бы все предметы для доставки теперь были загружены в виртуальный грузовик, то влияние на сигналы спроса на заводе было бы таким же, как и при реальной загрузке грузовика. Секрет здесь в том, чтобы запланировать постоянный поток товаров с завода в виртуальный грузовик, чтобы спрос был как можно более стабильным. Очевидно, это может показаться «дымом и зеркалами», поскольку товары все еще находятся на погрузочной площадке. Важно то, что спрос и предложение теперь разделены. Таким образом, хотя настоящий грузовик все еще может быть загружен с необходимой скоростью, из виртуального грузовика,сигналы о пополнении запасов, проходящие через канбаны и т. д. обратно на завод, создали плавный спрос. Этот метод также можно использовать для заблаговременного предупреждения завода о том, что он отстает от установленного графика, если он хочет иметь все товары, готовые к отгрузке, когда прибывает настоящий грузовик.

Обратной стороной этого трюка является то, что теперь существует два перемещения товаров: одно в виртуальный грузовик, а другое - от него в настоящий грузовик.

Фактически частые поставки

Поскольку они должны согласовываться с клиентом, они будут менее гибкими, чем «виртуальный грузовик», если только они не являются частью внутреннего процесса. Между 1982 и 1990 годами Toyota реорганизовала свой бизнес по обслуживанию и ремонту запасных частей, и в рамках этого она создала местные распределительные центры (НРС) в каждом столичном центре. ^[2] Это также побудило дилеров интенсивно работать с клиентами, чтобы техническое обслуживание планировалось достаточно заблаговременно, чтобы можно было точно спрогнозировать потребности в запасных частях.

Поскольку НРС настолько близки к дилерам, можно было организовать «молочную линию», которая посещала каждого дилера каждые два часа. Поэтому при бронировании услуги готовится предварительный заказ на необходимые запчасти. За день до запланированного обслуживания клиента вызывают для подтверждения услуги, а затем в LDC размещают твердый заказ для доставки на следующем «молочном пути». Наконец, когда автомобиль прибывает для обслуживания, он осматривается и заказываются другие необходимые детали для доставки в течение 2–4 часов (следующий рейс). Это привело к очень значительному сокращению запасов по всей системе, как показано в таблице ниже.

использованная литература