Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску
Модель адаптации (адаптировано из Bauer & Erdogan, 2011)

Адаптация; также известный как организационная социализация , это жаргон менеджеров, впервые созданный в 1970-х годах, который относится к механизму, с помощью которого новые сотрудники приобретают необходимые знания, навыки и поведение, чтобы стать эффективными членами организации и инсайдерами. [1] В Соединенных Штатах, например, до 25% работников - это новички в организациях, вовлеченные в процесс адаптации. [2]

Тактика, используемая в этом процессе, включает официальные встречи, лекции, видео, печатные материалы или компьютерные ориентации, которые описывают операции и культуру организации, в которую входит сотрудник. Этот процесс известен в других частях мира как «индукция» [3] или обучение . [4]

Исследования документально подтвердили, что методы социализации, такие как адаптация, приводят к положительным результатам для новых сотрудников. К ним относятся более высокая удовлетворенность работой , более высокая производительность труда , большая приверженность организации , а также снижение профессионального стресса и намерения бросить курить. [5] [6] [7]

Предпосылки успеха [ править ]

Исследователи разделили процесс адаптации на три широкие категории: характеристики новых сотрудников, новые модели поведения сотрудников и организационные усилия. [8]

Характеристики нового сотрудника [ править ]

Характеристики новых сотрудников - это попытка выявить ключевые черты личности в приеме на работу сотрудников, которые бизнес считает полезными. Ниже приведены некоторые ключевые характеристики и их преимущества в деловой литературе.

«Проактивная личность» относится к тенденции брать на себя ответственность за ситуации и достигать контроля над своим окружением. Этот тип личности считается полезным для сотрудников, помогая им лучше адаптироваться к организации и становиться высокоэффективными членами организации, а также повышая удовлетворенность и производительность [1] [9] [10]

В Большой пятёрке -openness, совестливость, экстраверсия, приятность и neuroticism- рекомендуются , поскольку они помогают в более сравнимых членах в организациях. [6]

Также считается, что любопытство играет существенную роль в процессе адаптации новичка и определяется как «желание получить знания», которые стимулируют индивидуальное изучение культуры и норм организации. [11]

Наконец, сотрудники сегментируются на основе уровня опыта сотрудников, поскольку это оказывает существенное влияние на понимание и способность адаптироваться к новой роли.

Поведение новых сотрудников [ править ]

Под поведением новых сотрудников понимается процесс поощрения и выявления поведения, которое считается полезным для корпоративной культуры и процесса адаптации.

Два примера такого поведения - построение отношений и поиск информации и обратной связи. [1] Также будет указана предполагаемая важность такого поведения.

Поиск информации происходит, когда новые сотрудники задают вопросы своим коллегам и начальству, пытаясь узнать об их новой работе и нормах, ожиданиях, процедурах и политиках компании. Это считается полезным на протяжении всего процесса адаптации и за пределами характеристик функционального сотрудника в целом. [12] [13]

Поиск обратной связи похож на поиск информации, но относится к усилиям нового сотрудника по оценке того, как себя вести в своей новой организации. Новый сотрудник может попросить коллег или начальство высказать свое мнение о том, насколько хорошо он или она выполняет определенные рабочие задачи или приемлемы ли определенные модели поведения в социальном и политическом контексте организации. В поисках конструктивной критики своих действий новые сотрудники узнают, какое поведение ожидается, приемлемо или осуждается в компании или рабочей группе. [14] Примеры запросов обратной связи различаются в зависимости от культурного контекста, например, люди с высоким самоутверждением и культуры с низким уровнем дистанции власти сообщают о большем поиске обратной связи, чем новички в культурах, где самоутверждение низкое, а дистанция власти высока.[15]

Построение отношений, также называемое сетью , включает в себя усилия сотрудника по развитию товарищества с коллегами и даже с руководителями. Этого можно достичь неформально, просто поговорив со своими новыми коллегами во время перерыва на кофе или с помощью более формальных средств, таких как участие в заранее организованных корпоративных мероприятиях.

Отношения между сотрудником и руководителем [ править ]

Позитивное общение и отношения между сотрудниками и руководителями важны для морального духа сотрудников. Способ доставки сообщения влияет на то, как руководители развивают отношения и чувства к сотрудникам. При развитии отношений оценка личной репутации, стиля доставки и содержания сообщений играла важную роль в восприятии между руководителями и сотрудниками. Тем не менее, когда руководители оценивали рабочую компетентность, они в первую очередь сосредотачивались на содержании того, что они обсуждали, или на сообщении. Создание межличностных профессиональных отношений между сотрудниками и руководителями в организациях помогает наладить продуктивные рабочие отношения. [16]

Тактика [ править ]

Организации вкладывают много времени и ресурсов в обучение и ориентацию новых сотрудников. Организации различаются по разнообразию мероприятий по социализации, которые они предлагают для интеграции новых продуктивных работников. Возможные действия включают тактику социализации, формальные программы ориентации, стратегии найма и возможности наставничества. Тактика социализации, или тактика ориентации, разрабатывается на основе потребностей, ценностей и структурной политики организации. Организации отдают предпочтение либо систематическому подходу к социализации, либо подходу «тони или плыви», когда новым сотрудникам приходится без всякого руководства определять существующие нормы и ожидания компании.

Модель Ван Маанена и Шайна (1979) [ править ]

Джон Ван Маанен и Эдгар Х. Шейн выделили шесть основных тактических измерений, которые характеризуют и представляют все способы, которыми организации могут различаться в своих подходах к социализации .

Коллективная и индивидуальная социализация [ править ]

Коллективная социализация - это процесс приема группы новых сотрудников и их обучения. Примеры этого включают: базовую подготовку / учебный лагерь для военной организации, присяги для братств / женских клубов и образование в аспирантуре. Индивидуальная социализация позволяет новичкам пройти уникальное обучение отдельно от других. Примеры этого процесса включают, но не ограничиваются: программы ученичества, специальные стажировки и обучение «на рабочем месте». [17]

Формальная и неформальная социализация

Формальная социализация означает, что новички обучаются отдельно от текущих сотрудников в организации. Эти методы позволяют выделить новичков или полностью отделить их от других сотрудников. Формальная социализация наблюдается в таких программах, как полицейские академии, стажировки и ученичество. Неформальные процессы социализации практически не требуют усилий, чтобы различить две группы. Неформальная тактика создает менее пугающую среду для новобранцев, чтобы они могли изучить свои новые роли методом проб и ошибок. Примеры неформальной социализации включают задания по обучению на рабочем месте, программы ученичества без четко определенной роли и использование ситуационного подхода, при котором новичок помещается в рабочую группу без роли рекрутера. [17]

Последовательная и случайная социализация

Последовательная социализация - это степень, в которой организация предоставляет новичкам идентифицируемые шаги, которым они должны следовать в процессе адаптации. Случайная социализация происходит, когда последовательность шагов, ведущих к целевой роли, неизвестна, а прогресс социализации неоднозначен; например, несмотря на то, что существует множество шагов или стадий, ведущих к определенным ролям в организации, не существует определенного порядка, в котором эти шаги должны выполняться. [17]

Фиксированная и переменная социализация

Этот параметр относится к тому, предоставляет ли организация график для полной социализации. Фиксированная социализация дает новому сотруднику точное знание времени, которое потребуется для прохождения определенного прохождения. Например, некоторых стажеров-менеджеров можно направить на "ускоренные пути", когда от них требуется ежегодно принимать задания, несмотря на их собственные предпочтения. Различные методы позволяют новичкам завершить процесс адаптации, когда они чувствуют себя комфортно в своем положении. Этот тип социализации обычно ассоциируется с многообещающей карьерой в бизнес-организациях; это происходит из-за нескольких неконтролируемых факторов, таких как состояние экономики или текучесть кадров, которые определяют, будет ли данный новичок повышен до более высокого уровня или нет. [17]

Серийная и дизъюнктивная социализация

Последовательный процесс социализации относится к опытным членам организации, которые наставляют новичков. Одним из примеров последовательной социализации может быть первый год полицейского, которому поручено патрулирование с офицером, который проработал в правоохранительных органах в течение длительного периода времени. Под дизъюнктивной социализацией, напротив, понимается ситуация, когда новички не следуют указаниям своих предшественников; не назначаются наставники для информирования новобранцев о том, как выполнять свои обязанности. [17]

Социализация инвестирования и отчуждения

Эта тактика относится к степени, в которой процесс социализации либо подтверждает, либо отрицает личную идентичность новых сотрудников. Процессы социализации инвестиций документируют, какие положительные характеристики новички привносят в организацию. При использовании этого процесса социализации организация использует уже существующие навыки, ценности и отношения. Социализация отчуждения - это процесс, который организации используют, чтобы отвергать и устранять важность личных качеств нового сотрудника; это сделано для того, чтобы ассимилировать их с ценностями рабочего места. Многие организации требуют, чтобы новички разорвали прежние связи и забыли старые привычки, чтобы создать новое представление о себе, основанное на новых предположениях. [17]

Таким образом, тактика влияет на процесс социализации, определяя тип информации, которую получают новички, источник этой информации и легкость ее получения. [17]

Модель Джонса (1986) [ править ]

Основываясь на работе Ван Маанена и Шайна, Джонс (1986) предложил свести предыдущие шесть измерений к двум категориям: институционализированная и индивидуализированная социализация. Компании, использующие институциональную тактику социализации, реализуют пошаговые программы, ориентируются на группы и реализуют программы наставничества. Один из примеров организации, использующей институциональную тактику, включает новичков в университетах, которые могут посещать ознакомительные выходные перед началом занятий. Другие организации используют индивидуализированную тактику социализации, при которой новый сотрудник немедленно начинает работать на своей новой должности и попутно выясняет нормы, ценности и ожидания компании. В этой системе ориентации люди должны играть более активную роль в поиске информации и установлении рабочих отношений.[18]

Формальные ориентации [ править ]

Независимо от используемой тактики социализации, формальные программы ориентации могут облегчить понимание культуры компании и познакомить новых сотрудников с их рабочими ролями и социальной средой организации. Формальные программы ориентации состоят из лекций, видеозаписей и письменных материалов. Более современные подходы, такие как ориентирование на компьютер и Интернет, используются организациями для стандартизации программ обучения в филиалах. Обзор литературы показывает, что программы ориентации успешны в передаче целей, истории и структуры власти компании. [19]

События набора [ править ]

Мероприятия по набору персонала играют ключевую роль в определении того, какие потенциальные сотрудники подходят для организации. Мероприятия по подбору персонала позволяют сотрудникам собрать исходную информацию об ожиданиях организации и корпоративной культуре. Предоставляя реалистичное представление о том, на что похожа жизнь внутри организации, компании могут отсеивать потенциальных сотрудников, которые явно не подходят для организации; люди могут определить, какие агентства по трудоустройству наиболее подходят для их личных ценностей, целей и ожиданий. Исследования показали, что новые сотрудники, которые получают большой объем информации о работе до социализации, как правило, лучше адаптируются. [20] Организации также могут предоставить реалистичные предварительные просмотры вакансий, предлагая возможности стажировки.

Наставничество [ править ]

Наставничество продемонстрировало важность в социализации новых сотрудников. [21] [22] Острофф и Козловски (1993) обнаружили, что новички с наставниками становятся более осведомленными об организации, чем новички без них. Наставники могут помочь новичкам лучше управлять своими ожиданиями и чувствовать себя комфортно в новой среде посредством советов и социальной поддержки. [23] Чатман (1991) обнаружил, что новички с большей вероятностью усвоили ключевые ценности культуры своей организации, если бы они проводили время с назначенным наставником и посещали социальные мероприятия компании. Литература также указывает на важность демографического соответствия между наставниками и подопечными организации. [21]Эншер и Мерфи (1997) исследовали влияние сходства (расы и пола) на количество контактов и качество наставнических отношений. [24] Что часто отличает программы быстрого адаптации от более медленных, так это не наличие наставника, а присутствие «приятеля», того, кто новичок может с комфортом задать тривиальные вопросы («Как заказать канцелярские товары? ") или политически чувствительным (" Чье мнение здесь действительно важно? "). [25] Друзья могут помочь наладить отношения с коллегами способами, с которыми не всегда может помочь менеджер новичка. [26]

Корректировка сотрудников [ править ]

Ясность ролей [ править ]

Ясность ролей описывает понимание новым сотрудником своих должностных обязанностей и организационной роли. Одна из целей процесса адаптации - помочь новичкам уменьшить неопределенность, облегчая им правильное и эффективное выполнение своей работы. Поскольку часто существует разрыв между основными обязанностями, перечисленными в должностных инструкциях, и конкретными повторяемыми задачами, которые сотрудники должны выполнять, чтобы добиться успеха в своих ролях, жизненно важно, чтобы менеджеры были обучены обсуждать именно то, что они ожидают от своих сотрудников. [27] Плохая программа адаптации может привести к тому, что сотрудники будут демонстрировать низкую производительность, поскольку они не уверены в своих точных ролях и обязанностях. Благодаря эффективной программе адаптации сотрудники будут особенно продуктивными; они лучше понимают, чего от них ждут. Организации выигрывают от повышения ясности ролей для нового сотрудника. Ясность ролей не только означает большую продуктивность, но также связана как с удовлетворением работой, так и с приверженностью организации. [28]

Самоэффективность [ править ]

Самоэффективность - это степень, в которой новые сотрудники чувствуют себя способными успешно выполнять и выполнять свои обязанности. Сотрудники, которые чувствуют, что могут выполнять свою работу, работают лучше, чем те, кто чувствует себя подавленным на своей новой должности; Исследования показали, что удовлетворенность работой, приверженность организации и текучесть кадров коррелируют с чувством собственной эффективности. [6] Исследования показывают, что социальная среда, которая поощряет командную работу и автономию сотрудников, помогает повысить чувство компетентности; это также результат поддержки со стороны коллег и управленческой поддержки, которая меньше влияет на чувство собственной эффективности. [29] Управление может работать на повышение самоэффективности несколькими способами. Один из них включает четкие ожидания от сотрудников с последствиями невыполнения требований. Руководство также может предлагать программы повышения самоэффективности, подчеркивая способность сотрудников использовать имеющиеся у них инструменты и навыки для решения проблем и выполнения задач. [30]

Общественное признание [ править ]

Социальное признание дает новым сотрудникам поддержку, необходимую для достижения успеха. В то время как ясность ролей и самоэффективность важны для способности новичка соответствовать требованиям работы, чувство «приспособления» может многое сделать для его взгляда на рабочую среду и, как было показано, увеличивает приверженность организации и уменьшить оборот. [6] Для того, чтобы адаптация была эффективной, сотрудники должны помогать в собственном процессе адаптации, взаимодействуя с другими коллегами и руководителями в социальном плане и вовлекая себя в функции, связанные с другими сотрудниками. [31]Продолжительность найма также определяет общественное признание, часто влияя на то, насколько сотрудник готов изменить, чтобы сохранить групповую близость. Люди, которых нанимают на ожидаемую долгосрочную должность, с большей вероятностью будут работать над тем, чтобы соответствовать основной группе, избегая серьезных конфликтов. Сотрудники, от которых ожидается краткосрочная работа, часто меньше инвестируют в поддержание гармонии с коллегами. Это влияет на уровень принятия со стороны существующих групп сотрудников, в зависимости от будущих перспектив трудоустройства нового сотрудника и их готовности вписаться. [32]

Идентичность также влияет на принятие в обществе. Если человек с маргинализованной идентичностью чувствует, что его не принимают, он столкнется с негативными последствиями. Было доказано, что, когда сотрудники ЛГБТ скрывают свою личность на работе, они подвергаются более высокому риску проблем с психическим здоровьем, а также физических заболеваний. [33] [34] Они также с большей вероятностью будут испытывать низкое удовлетворение и низкую заинтересованность в своей работе. [35] [36] Сотрудникам с ограниченными физическими возможностями может быть сложно быть принятым на работу из-за убеждений коллег о способности человека выполнять свои задачи. [37]Чернокожие сотрудники, которых не принимают на рабочее место и сталкиваются с дискриминацией, испытывают снижение удовлетворенности работой, что может привести к тому, что они плохо работают на рабочем месте, что приведет к денежным расходам и расходам на персонал для организаций. [38]

Знание организационной культуры [ править ]

Знание организационной культуры означает, насколько хорошо новый сотрудник понимает ценности, цели, роли, нормы и общую организационную среду компании. Например, в некоторых организациях могут быть очень строгие, но невысказанные правила относительно того, как следует проводить взаимодействие с начальством или являются ли сверхурочные часы нормой и ожидаемым. Знание своей организационной культуры важно для новичка, стремящегося адаптироваться к новой компании, поскольку оно обеспечивает социальное признание и помогает выполнять рабочие задачи в соответствии со стандартами компании. В целом, знание организационной культуры связано с повышением удовлетворенности и приверженности, а также с уменьшением текучести кадров. [39]

Результаты [ править ]

Исторически сложилось так, что организации игнорировали влияние деловой практики на формирование устойчивого отношения к работе и недооценивали ее влияние на финансовый успех. [40] Отношение сотрудников к работе особенно важно с точки зрения организации, поскольку они связаны с вовлеченностью сотрудников и их эффективностью на работе. Отношение сотрудников к вовлеченности, например приверженность организации или удовлетворенность, являются важными факторами производительности труда сотрудника. Это дает организациям значительную денежную прибыль. Как показали исследования, люди, которые довольны своей работой и демонстрируют организационную приверженность, могут работать лучше и иметь более низкую текучесть кадров. [40] [41]Незанятые сотрудники очень дорого обходятся организациям с точки зрения снижения производительности и потенциальных расходов на повторный найм. Процесс адаптации может иметь как краткосрочные, так и долгосрочные результаты. Краткосрочные результаты включают: самоэффективность, ясность ролей и социальную интеграцию. Самоэффективность - это уверенность, которую испытывает новый сотрудник при переходе на новую работу. Ясность ролей - это их ожидания и знания о должности. Социальная интеграция - это новые отношения, которые они формируют, и то, насколько комфортно они чувствуют себя в этих отношениях после того, как заняли это положение. Долгосрочные результаты состоят из приверженности организации и удовлетворенности работой. То, насколько удовлетворен сотрудник после адаптации, может помочь компании или помешать ей добиться успеха. [42]

Ограничения и критика теории адаптации [ править ]

Результаты организационной социализации были положительно связаны с процессом уменьшения неопределенности , но не желательны для всех организаций. Джонс (1986) и Аллен и Мейер (1990) обнаружили, что тактика социализации связана с приверженностью, но отрицательно связана с ясностью ролей. [18] [43] Поскольку формальная тактика социализации защищает новичка от его полных обязанностей во время «изучения канатов», существует вероятность путаницы в ролях, когда новый сотрудник полностью входит в организацию. В некоторых случаях организации желают определенного уровня несоответствия между людьми и организацией, чтобы достичь результатов за счет новаторского поведения. [8] В зависимости от культуры организации может быть более желательным увеличить двусмысленность, несмотря на потенциально негативную связь с организационной приверженностью.

Кроме того, исследователи социализации серьезно обеспокоены продолжительностью времени, которое требуется новичкам, чтобы приспособиться. Было очень трудно определить роль, которую играет время, но как только продолжительность корректировки определена, организации могут дать соответствующие рекомендации относительно того, что наиболее важно на различных этапах процесса корректировки. [8]

Дальнейшая критика включает использование специальных ознакомительных занятий для ознакомления новичков с организацией и усиления их организационных обязательств. Хотя эти сеансы были признаны формальными и ритуальными, исследования показали, что они неприятны или травмируют. [44] Ориентационные занятия - часто используемая тактика социализации, однако сотрудники не считают их полезными, и никакие исследования не предоставили никаких доказательств их преимуществ. [45] [46] [47] [48] [49]

Адаптация руководителей [ править ]

Адаптация руководителей - это применение общих принципов адаптации с целью помочь новым руководителям стать продуктивными членами организации. Это включает в себя привлечение, адаптацию, ассимиляцию и ускорение работы новых руководителей. [50] Группы по найму подчеркивают важность максимально использовать этап «медового месяца» нового сотрудника в организации, период, который описывается как первые 90–100 дней или первый полный год. [51] [52] [53]

Эффективное привлечение новых руководителей - важный вклад менеджеров по найму, непосредственных руководителей или специалистов по персоналу в долгосрочный успех организации; Правильно проведенная адаптация руководителей может повысить производительность и удержание руководителей , а также укрепить корпоративную культуру . 40 процентов руководителей высшего звена вытесняются, терпят неудачу или увольняются в течение 18 месяцев без эффективной социализации. [54]

Вводный ценен для внешних набраны, или те , которые набираются за пределами организации, руководители . Этим людям может быть сложно выявить личные, организационные и ролевые риски в сложных ситуациях, когда им не хватает формальной помощи при адаптации. [55] Адаптация также является важным инструментом для руководителей, получивших новые должности и / или переведенных из одного бизнес-подразделения в другое. [56]

Социализация в онлайн-организациях [ править ]

Эффективность социализации зависит от структуры и коммуникации внутри организации, а также от легкости вступления в организацию или выхода из нее. [57] Это аспекты, которыми онлайн-организации отличаются от обычных. Этот тип общения затрудняет развитие и поддержание социальных отношений с другими членами группы и ослабляет приверженность организации. [58] [59] Присоединение к онлайн-сообществам и выход из них обычно требует меньших затрат, чем обычная организация занятости, что приводит к более низкому уровню приверженности. [60]

Процессы социализации в большинстве онлайн-сообществ носят неформальный и индивидуальный характер по сравнению с социализацией в обычных организациях. [61] Например, скрывающиеся в онлайн-сообществах обычно не имеют возможностей для формального наставничества, потому что они с меньшей вероятностью будут известны существующим членам сообщества. Другой пример - WikiProjects, целенаправленная группа в Википедии, которая редко использует тактику институциональной социализации для социализации новых членов, которые к ним присоединяются [62], поскольку они редко назначают новому члену наставника или предоставляют четкие инструкции. Третий пример - социализация новичков в сообществе разработчиков программного обеспечения с открытым исходным кодом Python. [63] Несмотря на то, что существуют четкие рабочие процессы и отдельные социальные роли, процесс социализации все еще неформальный.

Рекомендации для практикующих [ править ]

Ученые из Массачусетского технологического института Слоан предлагают практикующим специалистам стремиться к разработке стратегии адаптации, которая учитывает индивидуальные характеристики новичков и поощряет проактивное поведение, такое как поиск информации, которое способствует развитию ясности ролей, самоэффективности, общественного признания и знаний. организационной культуры. Исследования неизменно показывают, что это дает ценные результаты, такие как высокая удовлетворенность работой (степень, в которой человек получает удовольствие от характера своей работы), приверженность организации (связь, которую человек ощущает с организацией) и эффективность работы сотрудников, поскольку а также снижение текучести кадров и снижение намерений бросить курить. [64]

Что касается структуры, данные показывают, что формальная институционализированная социализация является наиболее эффективным методом адаптации. [19] Новые сотрудники, которые завершают такие программы, как правило, испытывают более позитивное отношение к работе и более низкий уровень текучести по сравнению с теми, кто использует индивидуализированную тактику. [8] [65] Данные свидетельствуют о том, что личные приемы более эффективны, чем виртуальные. Хотя поначалу кажется, что для компании дешевле использовать стандартные компьютерные программы ориентации, исследования показали, что сотрудники больше узнают о своей роли и культуре компании через личную ориентацию. [66]

См. Также [ править ]

  • Занятость
  • Увольнение сотрудников
  • Вовлечения сотрудников
  • Мотивация сотрудников
  • Промышленная и организационная психология
  • Индукционная программа
  • Стажировка
  • Производительность работы
  • Удовлетворение от работы
  • Наставничество
  • Деловые сети
  • Организационная приверженность
  • Организационная культура
  • Психология персонала
  • Реалистичный предварительный просмотр вакансии
  • Набор персонала
  • Социализация
  • Теория соответствия личности и работы
  • Соответствие человека среде

Ссылки [ править ]

  1. ^ a b c Бауэр, TN, & Erdogan., B. (2011). Организационная социализация: s Эффективная адаптация новых сотрудников . В S. Zedeck (Ed.), Справочник APA по промышленной и организационной психологии, Том 3: Поддержание, расширение и сокращение организации, Справочники APA по Психологии (стр. 51–64). Вашингтон, округ Колумбия, США: Американская психологическая ассоциация .
  2. ^ Rollag, К., Паризе, С., & Креста, Р. (2005). Быстрое получение новых сотрудников . MIT Sloan Management Review, 46, 35–41.
  3. ^ «Онлайн-обучение и вводные курсы как среда» . onlineinduction.com . Дата обращения 31 мая 2016 .
  4. ^ «обучение» . Бесплатный словарь .
  5. Перейти ↑ Ashford, SJ, & Black, JS (1996). Проактивность при вступлении в организацию: роль желания контролировать . Журнал прикладной психологии, 81, 199–214.
  6. ^ a b c d Каммейер-Мюллер, JD, & Wanberg, CR (2003). Развертывание организационного процесса входа: разделение нескольких предшественников и их путей к адаптации. Журнал прикладной психологии, 88, 779–794.
  7. Перейти ↑ Fisher, CD (1985). Социальная поддержка и приспособление к работе: продольное исследование. Журнал менеджмента, 11, 39–53.
  8. ^ a b c d Бауэр, Т. Н., Боднер, Т., Эрдоган, Б., Труксильо, Д. М., и Такер, Дж. С. (2007). Приспособление новичка во время организационной социализации: метааналитический обзор антецедентов, результатов и методов. Журнал прикладной психологии , 92, 707–721.
  9. Перейти ↑ Erdogan, B., & Bauer, TN (2009). Воспринимаемая чрезмерная квалификация и ее результаты: регулирующая роль расширения прав и возможностей . Журнал прикладной психологии, 94, 557–565.
  10. ^ Crant, JM (2000). Проактивное поведение в организациях. Журнал менеджмента, 26, 274–276.
  11. ^ Litman, JA (2005). Любопытство и удовольствие от обучения: желание и симпатия к новой информации . Познание и эмоции, 19, 793–814.
  12. ^ Миллер, В. Д., & Jablin, FM (1991). Поиск информации во время входа в организацию: влияния, тактика и модель процесса . Academy of Management Review, 16, 92–120.
  13. ^ Menguc, Б., Хан, SL, & Auh, S. (2007). Тест модели социализации и адаптации новых продавцов в коллективистской культуре. Журнал личных продаж и управления продажами, 27, 149–167.
  14. ^ Wanberg, CR, и Kammeyer-Мюллер, JD (2000). Предикторы и результаты проактивности в процессе социализации . Журнал прикладной психологии, 85, 373–385.
  15. Перейти ↑ Morrison, EW, Chen, Y., & Salgado, SR (2004). Культурные различия в поиске обратной связи для новичков: сравнение США и Гонконга. Прикладная психология: международный обзор, 53, 1–22.
  16. ^ Foste, Элизабет A .; Ботеро, Изабель С. (февраль 2012 г.). «Личная репутация: влияние восходящей коммуникации на впечатления о новых сотрудниках» . Ежеквартальное общение с руководством . 26 (1): 48–73. DOI : 10.1177 / 0893318911411039 . ISSN 0893-3189 . 
  17. ^ Б с д е е г Ван Маанен, J., & Шайна, EH (1979). К теории организационной социализации. Исследования в области организационного поведения , 1, 209–264.
  18. ^ а б Джонс, GR (1986). Тактика социализации, самоэффективность и новички в организации. Журнал Академии управления , 29, 262–279.
  19. ^ а б Бауэр, TN (2010). Прием на работу новых сотрудников: Максимальный успех. Серия рекомендаций по эффективной практике SHRM Foundation.
  20. Перейти ↑ Klein, HJ, Fan, J., & Preacher, KJ (2006). Влияние раннего опыта социализации на овладение содержанием и результаты: посреднический подход. Журнал профессионального поведения, 68, 96–115.
  21. ^ a b Chatman, JA (1991). Подбор людей и организаций: подбор и социализация в аудиторских фирмах. Ежеквартальный вестник административной науки, 36, 459–484.
  22. ^ Майор Д. А., Козловский, SWJ, Чао, GT, и Гарднер, PD (1995). Лонгитюдное исследование ожиданий новичка, результатов ранней социализации и сдерживающего воздействия факторов развития ролей. Журнал прикладной психологии, 80, 418–431.
  23. ^ Острофф, C, & Козловский, SWJ (1993). Роль наставничества в процессах сбора информации новичками во время ранней организационной социализации. Журнал профессионального поведения, 42, 170–183.
  24. ^ Enscher, EA, Murphy, SE, (1997). Влияние расы, пола, предполагаемого сходства и контактов на отношения с наставником. Журнал профессионального поведения, 50, 460–481.
  25. ^ Rollag, K .; Parise, S .; Кросс, Р. (2005). «Быстрое получение новых сотрудников». Обзор управления MIT Sloan . 46 (2): 35–41.
  26. ^ Роллаг, К; Parise, S .; Кросс, Р. (2005). «Получение новых сотрудников на скорость быстро». Обзор управления MIT Sloan . 46 (2): 35–41.
  27. ^ Вернон, А. (2012). «Наем новых сотрудников: общие ошибки, которых следует избегать». Т + D . 66 (9): 32–33.
  28. Перейти ↑ Adkins, CL (1995). Предыдущий опыт работы и организационная социализация: продольный экзамен. Журнал Академии управления, 38, 839–862.
  29. ^ Jungert, Т., Koestner, РФ, Houlfort, Н., & Shattke, К. (2013). Отличительный источник поддержки автономии по отношению к мотивации и самоэффективности работника. Журнал социальной психологии, 153: 6, 651-666.
  30. ^ Stajkovic, AD, и Лутанс, F. (1998). Самоэффективность и производительность, связанная с работой: метаанализ. Психологический бюллетень, 124 (2), 240-261.
  31. Перейти ↑ Bauer, TN (2010). Прием на работу новых сотрудников: Максимальный успех. Серия рекомендаций по эффективной практике SHRM Foundation.
  32. ^ Каток, FA, и Ellemers, N. (2009). Временное или постоянное членство в группе: как будущие перспективы новичков влияют на принятие новичков и влияние новичков. Бюллетень личности и социальной психологии, 35 (6), 764–775.
  33. ^ Frable, ОУР, & Platt, Л., & Хоя, С. (1998). Скрываемые стигмы и позитивное самовосприятие: лучше себя чувствовать среди других. Журнал личности и социальной психологии, 74 (4), 909-922.
  34. ^ Коул, СВ, Кемени, ME, Тейлор, SE, & Висшера БР (1996). Повышенный риск физического здоровья среди геев, скрывающих свою гомосексуальную идентичность. Психология здоровья, 15 (4), 243–251.
  35. ^ Griffith, KH, и Hebl, MR (2002). Дилемма раскрытия информации для геев и лесбиянок: «Выход» на работе. Журнал прикладной психологии, 87 (6), 1191–1199.
  36. ^ Newheiser, А. К., Barreto, М., & Tiemersma, J. (2017). Такие люди, как я, здесь не принадлежат: сокрытие личности связано с негативным опытом на рабочем месте. Журнал социальных проблем, 73 (2), 341–358.
  37. ^ Mclaughlin, ME, Bell, MP, и Стрингер, DY, (2004). Стигма и принятие людей с ограниченными возможностями. Управление группами и организациями, 29 (3), 302–333.
  38. ^ Дейч, Е. А., Barksy А., Буц, RM, Чан, С. Краткая информация, AP, и Bradly, JC (2003). Незаметно, но важно: наличие и влияние повседневной расовой дискриминации на рабочем месте. Человеческие отношения, 56 (11), 1299–1324.
  39. Перейти ↑ Klein, HJ, & Weaver, NA (2000). Эффективность программы обучения ориентации на организационном уровне в социализации новых сотрудников. Психология персонала, 53, 47–66.
  40. ^ a b Саари, Л. М. и судья, TA (2004). Отношение сотрудников и удовлетворенность работой . Управление человеческими ресурсами, 43, 395–407.
  41. Перейти ↑ Ryan, AM, Schmit, MJ, & Johnson, R. (1996). Отношение и эффективность: изучение отношений на организационном уровне. Психология персонала, 49, 853–882.
  42. Перейти ↑ Bauer, TN (2007). «Прием новых сотрудников: максимальный успех». Серия рекомендаций по эффективной практике SHRM Foundation : 1–37.
  43. Перейти ↑ Allen, NJ, & Meyer, JP (1990). Тактика организационной социализации: продольный анализ связей с приверженностью новичков и ролевой ориентацией. Журнал Академии менеджмента , 33, 847–858.
  44. ^ Rohlen, TP (1973). «Духовное воспитание» в японском банке. Американский антрополог , 75, 1542–1562.
  45. Перейти ↑ Louis, MR, Posner, BZ, & Powell, GN (1983). Доступность и полезность практик социализации. Психология персонала , 36, 857–866.
  46. Перейти ↑ Nelson, DL, & Quick, JC (1991). Социальная поддержка и адаптация новичков в организациях: теория привязанности в действии? Журнал организационного поведения , 12, 543–554.
  47. Перейти ↑ Posner, BZ, & Powell, GN (1985). Опыт женской и мужской социализации: начальное исследование. Журнал профессиональной психологии, 70, 81–85.
  48. Перейти ↑ Saks, AM (1994). Смягчающие эффекты самоэффективности для взаимосвязи между методом тренировки и снижением тревожности и стресса у новичков. Журнал организационного поведения, 15, 639–654.
  49. ^ Wanous, JP (1993). Программы ориентации для новичков, облегчающие вступление в организацию. В организационной перспективе (стр. 125–139). Хиллсдейл, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.
  50. ^ Брэдт, Джордж; Мэри Воннегут (2009). Адаптация: как ускорить работу ваших новых сотрудников в два раза быстрее . Джон Вили и сыновья. ISBN 978-0-470-48581-1.
  51. ^ Уоткинс, Майкл (2003). Первые 90 дней . Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 1-59139-110-5.
  52. ^ "Эти хитрые первые 100 дней". Экономист . 15 июля 2006 г.
  53. Перейти ↑ Stein, Christiansen (2010). Успешная адаптация: стратегии раскрытия скрытых ценностей в вашей организации . Макгроу-Хилл. ISBN 978-0-07-173937-5.
  54. ↑ Мастерс, Брук (30 марта 2009 г.). «Восстание охотника за головами». Financial Times .
  55. ^ Брэдт, Джордж (2009) [2006]. 100-дневный план действий нового лидера (пересмотренная ред.). Дж. Уайли и сыновья. ISBN 0-470-40703-4.
  56. ^ Уоткинс, Майкл (2009). Ваш следующий шаг . Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 978-1-4221-4763-4.
  57. ^ Ashforth, BK, и Сакс, А. М. (1996). Тактика социализации: продольные эффекты адаптации к новичку. Журнал Академии управления, 39 (1), 149–178.
  58. ^ Kiesler, С., Зигель, J., & МакГир, TW (1984). Социально-психологические аспекты компьютерного общения. Американский психолог, 39 (10), 1123.
  59. Перейти ↑ Ren, Y., Kraut, R., & Kiesler, S. (2007). Применение общей теории идентичности и связи для проектирования онлайн-сообществ. Организационные исследования, 28 (3), 377–408.
  60. Перейти ↑ Allen, NJ, & Meyer, JP (1990). Измерение и антецеденты эмоциональной, продолжительной и нормативной приверженности организации. Журнал профессиональной и организационной психологии, 63 (1), 1–18.
  61. ^ Kraut, RE, Резник, П. Kiesler, С. Берк, М., Чен Ю., Kittur Н., ... и Ридл, J. (2012). Вместо этого онлайн-сообщества обычно используют индивидуализированную тактику социализации или вообще не используют ее. Создание успешных онлайн-сообществ: социальный дизайн, основанный на фактах. Mit Press. Чикаго.
  62. Перейти ↑ Choi, B., Alexander, K., Kraut, RE, & Levine, JM (2010, февраль). Тактики социализации в Википедии и их последствия. В материалах конференции ACM 2010 года по компьютерной поддержке совместной работы (стр. 107–116). ACM.
  63. ^ Ducheneaut, Н. (2005). Социализация в сообществе программного обеспечения с открытым исходным кодом: социотехнический анализ. Совместная работа с компьютерной поддержкой (CSCW), 14 (4), 323–368.
  64. Перейти ↑ Cable, DM, Gino, F., & Staats, BR (2013). Переосмысление адаптации сотрудников. MIT Sloan Management Review, 54 (3), 23.
  65. ^ Сакс, А. М., Uggerslev, KL, & Fassina, NE (2007). Тактика социализации и корректировка новичка: метааналитический обзор и проверка модели. Журнал профессионального поведения, 70, 413–446.
  66. ^ Вессон, МДж, & Gogus, ДИ (2005). Рукопожатие с компьютером: изучение двух методов организационной ориентации новичков. Журнал прикладной психологии, 90, 1018–1026.

Дальнейшее чтение [ править ]

  • Эшфорт, Б. Е., & Сакс, А. М. (1996). Тактика социализации: продольные эффекты адаптации новичка. Журнал Академии управления, 39, 149–178.
  • Фосте, EA, и Ботеро, IC (2012). Личная репутация: влияние восходящей коммуникации на впечатления о новых сотрудниках . Management Communication Quarterly, 26 (1), 48–73. DOI : 10.1177 / 0893318911411039 .
  • Груман, Дж. А., Сакс, А. М., и Цвейг, Д. Л. (2006). Организационная тактика социализации и проактивное поведение новичков: интегративное исследование. Журнал профессионального поведения, 69, 90–104.
  • Кляйн, Х.Дж., Фан, Дж. И Проповедник, К.Дж. (2006). Влияние раннего опыта социализации на овладение содержанием и результаты: посреднический подход. Журнал профессионального поведения, 68, 96–115.
  • Ван Маанен, Дж. И Шейн, Э, Х. 1979. К теории организационной социализации. В BM Staw (Ed.) Research in Organizational Behavior, 1, pp. 209–264, Greenwich, CT: JAI Press.