Из Википедии, свободной энциклопедии
  (Перенаправлено из обзора производительности )
Перейти к навигации Перейти к поиску
«Оценка производительности» перенаправляется сюда. Информацию об академическом научном журнале см. В разделе « Оценка эффективности» .
«Обзор производительности» перенаправляется сюда. Для телевизионного эпизода см. Обзор производительности .

Аттестации , также упоминаются как обзор результативности , оценка эффективности , [1] (карьера) обсуждение развития , [2] или сотрудник оценка [3] представляет собой метод , с помощью которого производительность работы из работника документальна и оценена. Аттестация является частью развития карьеры и состоит из регулярных проверок эффективности сотрудников в организациях .

Аттестацию производительности чаще всего проводит непосредственный руководитель , такой как линейные менеджеры или непосредственные менеджеры (Tyskbo, 2020]). Ежегодные обзоры производительности подвергались критике (Evans & Tourish, 2017) за то, что они дают обратную связь слишком редко, чтобы быть полезной, и возражают. обзоры производительности в целом приносят больше вреда, чем пользы. Это элемент структуры принципала-агента, который описывает взаимосвязь информации между работодателем и сотрудником, и в этом случае прямой эффект и ответ, полученные при проведении обзора эффективности. [4]

Основные особенности [ править ]

Аттестация - это систематический, общий и периодический процесс, который оценивает производительность труда и производительность отдельного сотрудника в соответствии с определенными заранее установленными критериями и целями организации. [5] [6] Также рассматриваются другие аспекты отдельных сотрудников, такие как гражданское поведение в организации , достижения, потенциал для будущего улучшения, сильные и слабые стороны и т. Д. [5] [7] [8]

Для сбора данных PA существует три основных метода: объективное производство, персонал и оценочная оценка. Оценки на основе суждений являются наиболее часто используемыми с большим разнообразием методов оценки. [1] Исторически ООП проводились ежегодно (оценка с длительным циклом); однако многие компании переходят к более коротким циклам (каждые шесть месяцев, каждый квартал), а некоторые переходят на краткосрочные (еженедельные, двухнедельные) PA. [9] [10] интервью может функционировать как «обеспечение обратной связи для сотрудников, консультирования и развития сотрудников, а также передач и обсуждения компенсации, статуса задания или дисциплинарных решений». [9] PA часто включается в управление производительностью.системы. ПА помогает подчиненному ответить на два ключевых вопроса: первый: «Что вы от меня ждете?» во-вторых, «Как я могу оправдать ваши ожидания?» [11]

Системы управления производительностью используются для «управления и согласования» всех ресурсов организации с целью достижения максимально возможной производительности [1] и устранения отвлекающих факторов, вызываемых отдельными агентами, которые пренебрегают целями компании. [12] «То, как управление производительностью в организации в значительной степени определяет успех или неудачу организации. Следовательно, улучшение PA для всех должно быть одним из наивысших приоритетов современных организаций». [13]

Некоторые применения PA - это компенсация, улучшение производительности, продвижение по службе, прекращение, проверка тестирования и т. Д. [14] Хотя есть много потенциальных преимуществ PA, есть также некоторые потенциальные недостатки. Например, PA может помочь облегчить общение между руководством и сотрудниками; однако PA может привести к юридическим проблемам, если не будет выполнено должным образом, так как многие сотрудники, как правило, недовольны процессом PA, а также неправильное использование PA может вызвать апатию по отношению к целям и ценностям организации. [1] [15] [16] ООПТ, созданные и признанные полезными в Соединенных Штатах, не обязательно могут передаваться из разных культур. [17]

Применение результатов [ править ]

Основной причиной использования служебной аттестации (ОО) является повышение производительности («сначала на уровне отдельного сотрудника, а в конечном итоге на уровне организации»). [14] Другие фундаментальные причины включают «в качестве основы для решений о приеме на работу (например, продвижение по службе, увольнение, перевод), в качестве критериев в исследовании (например, проверка результатов тестирования), для помощи в общении (например, позволяя сотрудникам знать, как у них дела, и ожидания организации. ), чтобы установить личные цели для программ обучения, передачи объективной обратной связи для личного развития, как средства документации, помогающей отслеживать решения и требования законодательства » [14], а также в области заработной платы и управления окладами . [1] Кроме того, PA могут помочь в формулировании критериев работы и выборе лиц, «которые лучше всего подходят для выполнения требуемых организационных задач». [5] ПА может быть частью руководства и мониторинга развития карьеры сотрудников. [18] PA также можно использовать для мотивации к работе за счет использования систем вознаграждения . [5]

Возможные преимущества [ править ]

Есть ряд потенциальных преимуществ управления производительностью организации, проводящей официальную аттестацию (PA). Там было общее согласие в убеждении , что PAs привести к положительным последствиям организаций. [19] Кроме того, PA могут повысить эффективность организации. [18] Один из способов заключается в том, что PA часто может давать отдельным работникам обратную связь об их работе. [15] Это может привести к нескольким потенциальным преимуществам, например, к повышению производительности труда отдельных работников. [20]

Другие потенциальные преимущества включают:

  • Облегчение общения: общение в организациях считается важной функцией мотивации работников. [15] Было предложено, чтобы обратная связь от PA помогает минимизировать восприятие сотрудниками неопределенности. [18] По сути, обратная связь и общение между руководством и сотрудниками могут служить руководством для выполнения работы. [15]
  • Повышение внимания сотрудников за счет укрепления доверия: поведение, мысли и / или проблемы могут отвлекать сотрудников от их работы, и проблемы с доверием могут быть среди этих отвлекающих факторов. [21] Такие факторы, которые потребляют психологическую энергию, могут снизить производительность труда и заставить рабочих упускать из виду цели организации. [15] Правильно построенные и используемые PA обладают способностью снижать отвлекающие факторы и укреплять доверие в организации. [22]
  • Постановка целей и повышение желаемой производительности: организации считают эффективным сопоставление целей и производительности отдельных сотрудников с целями организации. [15] ООП предоставляют пространство для обсуждения в сотрудничестве по достижению этих индивидуальных и организационных целей. [23] Сотрудничество также может быть выгодным, поскольку приводит к принятию сотрудниками результатов аттестации и их удовлетворению. [24]
  • Повышение производительности: хорошо построенные PA могут быть ценными инструментами для общения с сотрудниками в отношении того, насколько производительность их работы соответствует ожиданиям организации. [18] «На уровне организации многочисленные исследования показали положительную взаимосвязь между практикой управления человеческими ресурсами (УЧР)» [15] и повышением эффективности как на индивидуальном, так и на организационном уровнях.
  • Определение потребностей в обучении: «Обучение и развитие сотрудников являются ключевыми компонентами в помощи организации в реализации стратегических инициатив». [15] [25] Утверждалось, что для того, чтобы ОО были действительно эффективными, после оценки должны быть предложены возможности для обучения и развития в проблемных областях, как это определено оценкой. [26] PA могут быть особенно полезны для определения потребностей в обучении новых сотрудников. [8] Наконец, PA могут помочь в установлении и контроле карьерных целей сотрудников. [18]

Возможные осложнения [ править ]

Несмотря на все потенциальные преимущества формальной служебной аттестации (PA), есть и потенциальные недостатки. Было отмечено, что определение взаимосвязи между индивидуальной работой и производительностью организации может быть сложной задачей. [25] Те, кто проводит аттестацию, например линейные менеджеры, также часто сталкиваются со сложностями (Tyskbo, 2020). Как правило, есть две общие проблемы, из которых порождаются некоторые сложности. Одна из проблем с официальными ООПТ заключается в том, что ненадлежащее использование оценок может иметь пагубные последствия для участвующих организаций. Вторая проблема с формальными PA заключается в том, что они могут быть неэффективными, если система PA не соответствует организационной культуре и системе. [15]

Возможные осложнения, которые могут возникнуть:

  • Пагубное влияние на повышение производительности. Было высказано предположение, что использование систем PA в организациях отрицательно влияет на стремление организаций к обеспечению качества. [27] Некоторые ученые и практики считают, что использование PA не требуется при полном управлении качеством . [23]
  • Субъективные оценки: субъективность связана с суждением, основанным на субъективных впечатлениях и мнениях надзорного органа, которые могут быть выражены посредством использования субъективных показателей эффективности, гибкости ex post при взвешивании объективных показателей эффективности или произвольной корректировки ex post , все из которых на основе факторов, отличных от показателей эффективности, указанных заранее . [28]Традиционная оценка эффективности часто основана на восприятии менеджером или руководителем работы сотрудника, и сотрудники оцениваются скорее субъективно, чем объективно. Следовательно, на обзор могут влиять многие факторы, не связанные с производительностью, такие как «симпатия» сотрудника, личные предубеждения, легкость управления и / или предыдущие ошибки или успехи. Вместо этого обзоры должны основываться на подтвержденных данными, измеримых действиях и результатах, находящихся под контролем исполнителей. [29]
  • Негативное восприятие: «Довольно часто люди имеют негативное восприятие ПА». [19] Получение и / или ожидание получения PA может быть неудобным и тревожным [18] и потенциально вызвать «напряженность между руководителями и подчиненными». [20] Если оцениваемое лицо не доверяет своему работодателю, оценщику или не считает, что он выиграет от процесса, это может стать «галочкой». [30]
  • Ошибки. Аттестация должна давать точные и актуальные оценки производительности сотрудника по сравнению с заранее установленными критериями / целями (т. Е. Ожиданиями организации). [31] Тем не менее, руководители иногда оценивают сотрудников более положительно, чем их истинная работа, чтобы доставить удовольствие сотрудникам и избежать конфликтов. [15] «Завышенные рейтинги - обычная болезнь, связанная с формальным» ПА. [32]
  • Правовые вопросы: когда ООПТ не выполняются надлежащим образом, могут возникнуть юридические проблемы, которые подвергают организацию риску. [20] PA используются в дисциплинарных программах организации [18], а также для принятия решений по продвижению внутри организации. [15] Неправильное применение и использование PA может негативно повлиять на сотрудников и привести к судебным искам против организации.
  • Цели производительности: цели производительности и системы PA часто используются вместе. Негативные результаты, касающиеся организаций, могут возникнуть, когда цели чрезмерно усложняются или переоцениваются до такой степени, что это влияет на этику, юридические требования или качество. [33] Более того, сложные задачи по производительности могут препятствовать способности сотрудников приобретать необходимые знания и навыки. [21] Особенно на ранних этапах обучения было бы более полезно проинструктировать сотрудников о целях результата, чем о целях производительности. [15]
  • Срыв оплаты за заслуги или оплаты по результатам: некоторые исследователи утверждают, что дефицит в оплате за заслуги и в оплате труда по результатам связан с фундаментальными проблемами, возникающими из систем PA. [26]

Улучшения [ править ]

Несмотря на то, что служебные аттестации могут быть необъективными, есть определенные шаги, которые можно предпринять для улучшения оценок и уменьшения погрешности за счет следующего:

  • Обучение - Повышение осведомленности о потенциальной предвзятости путем обучения оценщиков осознанию разницы в навыках и способностях сотрудников и тому, как субъективно рассматривать эти черты.
  • Предоставление обратной связи оценщикам - обученные оценщики предоставляют менеджерам, которые оценивали своих подчиненных, обратную связь, включая информацию о рейтингах других менеджеров. Это может уменьшить количество ошибок, связанных с снисходительностью.
  • Подчиненное участие - разрешая сотруднику участвовать в процессе оценки, существует взаимность между сотрудником и руководителем при обсуждении любых расхождений между самооценкой и рейтингом руководителя, что повышает удовлетворенность работой и мотивацию. [34]

Эффективность [ править ]

Коуч по развитию лидерства Джек Зенгер призывает компании искать альтернативы ежегодным обзорам эффективности и говорит, что исследования подтверждают следующее: [35]

  • Частые обсуждения с сотрудниками лучше, чем ежегодные обзоры
  • Говорить о будущих целях продуктивнее, чем о прошлых достижениях, особенно с четкими целями, сроками и участием сотрудника.
  • Отрицательная обратная связь может вызвать защитную реакцию и снизить продуктивность
  • Положительная обратная связь мало способствует повышению продуктивности, но улучшает межличностные отношения с человеком, дающим обратную связь.
  • Ни менеджеры, ни сотрудники не любят обзоры производительности
  • Сотрудники более высокого уровня реже получают оценку эффективности
  • Ежегодные обзоры часто оправдываются тем, что они необходимы для изменения заработной платы, но на самом деле в них нет необходимости, и эмпирически они не будут иметь большого значения для большинства сотрудников.

Стаж и трудовые договоры [ править ]

В трудовых договорах иногда указывается, что продвижение по службе, увольнения и различные льготы назначаются в порядке стажа работы , а не в зависимости от результатов работы. Исторически это было одним из средств предотвращения кумовства , семейственности и коррупции , а также могло рассматриваться как форма солидарности.. Если у работодателей есть надежный способ отличить продуктивных работников от непроизводительных, то увольнение худших сотрудников и найм замен будут одним из способов повышения общей производительности фирмы и, возможно, увеличения прибыли или снижения потребительских цен. В некоторых трудовых договорах указывается способ учета заслуг при увольнении или продвижении по службе, часто с проверкой эффективности. Например, правила профсоюзов могут требовать от работодателя предупредить плохо работающего сотрудника и пройти испытательный срок перед увольнением. В ходе обязательного арбитража с записями, полученными в результате проверок эффективности, можно ознакомиться, чтобы решить, было ли увольнение оправданным.

Сопротивление менеджеров [ править ]

Менеджеры, у которых был неудовлетворительный опыт использования неадекватных или плохо разработанных программ аттестации, могут скептически относиться к их полезности.

  • Некоторым менеджерам может не нравиться играть роль судьи и нести ответственность за будущее своих подчиненных.
  • Им может быть неудобно давать отрицательный отзыв сотрудникам.
  • Эта тенденция может привести к тому, что они будут завышать свои оценки эффективности работы рабочих, давая более высокие оценки, чем заслуживают.

Проведение [ править ]

Управление человеческими ресурсами (HRM) осуществляет управление эффективностью. Системы управления эффективностью состоят из видов деятельности и / или процессов, используемых организацией в ожидании повышения производительности труда сотрудников и, следовательно, эффективности организации. [36] Следовательно, управление производительностью осуществляется на уровне организации и на индивидуальном уровне. На организационном уровне управление производительностью контролирует деятельность организации и сравнивает текущую производительность с целями эффективности организации. [26] Достижение этих целей деятельности организации зависит от результатов деятельности отдельных членов организации. [26] Таким образом, измерение эффективности отдельных сотрудников может оказаться ценным процессом управления эффективностью как для HRM, так и для организации. [26] Многие исследователи утверждают, что «служебная аттестация - один из наиболее важных процессов в управлении человеческими ресурсами». [16]

Процесс управления производительностью начинается с того, что руководство внутри организации создает политику управления производительностью. [26] В первую очередь, менеджмент управляет производительностью, влияя на входные данные сотрудников (например, программы обучения) и обеспечивая обратную связь через выходные данные (например, оценку производительности и аттестацию). [37] «Конечная цель процесса управления эффективностью - согласовать индивидуальную производительность с производительностью организации». [38] Очень распространенный и центральный процесс систем управления эффективностью - это служебная аттестация (PA). [26] Процесс PA должен иметь возможность информировать сотрудников о «целях, приоритетах и ​​ожиданиях организации, а также о том, насколько хорошо они вносят свой вклад в их реализацию». [38]

Когда они проводятся [ править ]

Аттестация служебной деятельности (РА) проводится не реже одного раза в год [39], а ежегодная оценка служебной деятельности сотрудников, по-видимому, является стандартом в большинстве американских организаций. [9] Однако «было признано, что более частые оценки (более одного раза в год) могут иметь положительные последствия как для организации, так и для сотрудников». [15] Предполагается, что регулярные отзывы о производительности, предоставляемые сотрудникам, могут подавить любые неожиданные и / или неожиданные отзывы о обсуждениях в конце года. [16] В недавнем исследовании, посвященном своевременности PA, «один из респондентов даже предположил, что анализ эффективности должен проводиться формально и чаще, возможно, один раз в месяц и регистрироваться два раза в год». [16]

Другие исследователи предполагают, что цель PA и частота их обратной связи зависят от характера работы и характеристик сотрудника. [40] Например, сотрудники, выполняющие рутинную работу, целью которой является поддержание производительности, могли бы в достаточной мере выиграть от ежегодной обратной связи от PA. С другой стороны, сотрудники, занимающиеся более дискреционной и нестандартной работой, где постановка целей является уместной и есть место для развития, выиграют от более частой обратной связи от PA. Неформальные служебные аттестации могут проводиться чаще, чтобы предотвратить элемент неожиданности от формальной оценки. [9] [40] [41]

Методы сбора данных [ править ]

Для сбора данных служебной аттестации (PA) используются три основных метода: объективное производство, персонал и субъективная оценка. Оценки на основе суждений являются наиболее часто используемыми с большим разнообразием методов оценки. [7]

Объективное производство [ править ]

Метод объективного производства состоит из прямых, но ограниченных мер, таких как показатели продаж, производственные показатели, электронный мониторинг производительности работников, занимающихся вводом данных, и т. Д. [7] Меры, используемые для оценки производительности, будут зависеть от работы и ее обязанностей. Хотя эти меры имеют дело с однозначными критериями, они обычно являются неполными из-за загрязнения критериев и недостатка критериев. Загрязнение критериев относится к той части фактических критериев, которая не связана с концептуальными критериями. [7] Другими словами, непостоянство в производительности может быть связано с факторами, не зависящими от работника. Недостаток критерия относится к той части концептуальных критериев, которая не измеряется фактическими критериями. [7] Другими словами, количество продукции не обязательно указывает на качество продукции. Оба типа несоответствий критериев приводят к снижению достоверности меры. [7] Несмотря на то, что объективные производственные данные не полностью отражают производительность труда, такие данные имеют отношение к производительности труда.

Гипотеза о счастливом продуктивном работнике [ править ]

Гипотеза о счастливом продуктивном работнике утверждает, что самые счастливые работники - самые продуктивные исполнители, а самые продуктивные исполнители - самые счастливые работники. [42] Тем не менее, после десятилетий исследований связь между удовлетворенностью работой и производительностью труда дает лишь слабую положительную корреляцию. Опубликованный в 2001 году изданием Psychological Bulletin метаанализ 312 исследований дал нескорректированную корреляцию 0,18. [43] Эта корреляция намного слабее, чем предсказывает гипотеза о счастливом продуктивном работнике.

Персонал [ править ]

Кадровый метод - это запись поведения отказа (например, прогулы, несчастные случаи). Большинство организаций считают отсутствие на работе без уважительной причины показателем плохой работы, даже при прочих равных условиях; [42] однако это зависит от недостатка критериев. Количество отсутствий сотрудника не отражает того, насколько он / она может быть предан своей работе и своим обязанностям. Несчастные случаи, особенно для рабочих , часто могут быть полезным индикатором плохой работы [7], но это также зависит от критериев, поскольку ситуационные факторы также способствуют возникновению несчастных случаев. И снова оба типа несоответствий критериев приводят к снижению достоверности меры. [7] Хотя чрезмерное количество прогулов и / или несчастных случаев часто свидетельствует о плохой работе, а не о хорошей производительности, такие данные о персонале не являются исчерпывающим отражением производительности сотрудника. [7]

Судебная оценка [ править ]

Судебная оценка представляет собой совокупность методов и как таковую может считаться методологией. Распространенный подход к получению PA - через рейтеров. [1] Поскольку оценщики являются людьми, в данных всегда будет присутствовать некоторая ошибка. Наиболее распространенные типы ошибок являются программе смягчения ошибки , центральной тенденции ошибки и ошибки , вытекающие из эффекта ореола . [1] Эффект ореола характеризуется тенденцией оценивать человека, который исключительно силен в одной области, выше, чем заслуженного в других областях. Это противоположно эффекту Рога, когда человек оценивается как более низкий, чем заслуженный в других областях, из-за крайнего недостатка в одной дисциплине. [44]Эти ошибки возникают преимущественно из-за социального познания и теории, согласно которой то, как мы судим и оцениваем других людей в различных контекстах, связано с тем, как мы «получаем, обрабатываем и классифицируем информацию». [1]

Важной частью этого метода является обучение рейтеров. Обучение оценщиков - это «процесс обучения оценщиков более точной оценке работы, обычно достигаемый за счет уменьшения частоты ошибок ореола, снисходительности и центральной тенденции». [1] Обучение оценщиков также помогает оценщикам «выработать общую систему координат для оценки» индивидуальных достижений. [45] Многие исследователи и респонденты поддерживают стремление к эффективному обучению рейтеров. [16] Однако следует отметить, что такое обучение является дорогостоящим, требует много времени и действительно функционально только для поведенческих оценок. [16]

Еще один момент, о котором следует помнить, - это влияние мотивации оценщика на субъективные оценки. Инфляция рейтингов нередко возникает из-за мотивации рейтеров (т. Е. «Организационно вызванного давления, которое вынуждает рейтеров оценивать рейтинги положительно»). [1] Обычно оценщики мотивированы давать более высокие оценки из-за отсутствия организационных санкций в отношении точных / неточных оценок, желания оценщика гарантировать продвижение по службе, повышения заработной платы и т. Д., Склонности оценщика избегать негативной реакции со стороны подчиненных и наблюдение, что более высокие рейтинги положительно отражаются на оценщике. [1]

Основными методами, используемыми при оценочной аттестации, являются: [1]

  • Графическая рейтинговая шкала : графические рейтинговые шкалы (см. Шкалу (социальные науки) ) являются наиболее часто используемой системой в PA. [1] По нескольким различным факторам о подчиненных судят по тому, «сколько» этого фактора или качества они обладают. Обычно оценщики используют 5- или 7-балльную шкалу; однако существует целых 20 шкал. [1]
  • Методы сравнения сотрудников: вместо того, чтобы оценивать подчиненных по заранее установленным критериям, их сравнивают друг с другом. Этот метод устраняет центральную тенденцию и ошибки смягчения, но все же позволяет возникать ошибки эффекта ореола. [1] Метод ранжирования предполагает, что оценщики ранжируют подчиненных от «лучшего» до «худшего», но насколько действительно хороший или плохой находится в измерении производительности, будет неизвестно. [1] Метод парного сравнения требует, чтобы оценщик выбрал двух «лучших» подчиненных из группы по каждому параметру, а затем ранжировал индивидов в соответствии с тем, сколько раз каждый подчиненный был выбран как один из «лучших». [1] Метод принудительного распределения хорош для больших групп участников. Рейтеры оценивают каждого подчиненного по одному или нескольким параметрам, а затем помещают (или "принудительно подходят", если хотите) каждого подчиненного по нормальному распределению категорий от 5 до 7 . [1] Метод оценки может быть применен к методу принудительного распределения. [46] Этот метод определяет 10% подчиненных с самой низкой производительностью в соответствии с принудительным распределением и увольняет их, оставляя 90% подчиненных с более высокой производительностью.
  • Контрольные списки и шкалы поведения: поведение более определенно, чем черты характера. Метод критических инцидентов (или метод критических инцидентов ) касается «определенного поведения, указывающего на хорошую или плохую работу». [1] Руководители записывают поведение, которое они считают значимым для выполнения работы, и ведут постоянный подсчет хороших и плохих поступков. Затем может последовать обсуждение производительности. В поведенческий привязанных оценочных шкалах (столбики) сочетают в себе метод критических инцидентов с рейтинговой шкалой методов по производительности рейтинга по шкале , но со шкалой баллов быть закреплены с помощью поведенческих инцидентов. [1] Обратите внимание, что BARS зависят от задания. В шкале поведенческого наблюдения (BOS)подход к служебной аттестации, сотрудники также оцениваются с точки зрения критических происшествий. В этом отношении он похож на BARS. Однако рейтинг BOS подчиняется частоте критических инцидентов, которые наблюдаются в течение определенного периода. Рейтинги выставляются по пятибалльной шкале. Поведенческие инциденты для рейтинговой шкалы разрабатываются таким же образом, как и для BARS, путем идентификации надзорными органами или другими экспертами в предметной области. Точно так же методы BOS обеспечивают равные возможности трудоустройства, потому что они связаны с реальным поведением, необходимым для успешного выполнения работы. [47]

Оценка сверстников и самооценка [ править ]

В то время как оценка может выполняться в соответствии с отчетными отношениями (обычно сверху вниз), чистая оценка может включать коллегиальную оценку и самооценку . Оценка коллег - это когда оценка выполняется коллегами как по горизонтали (схожая функция), так и по вертикали (разные функции). Самооценка - это когда люди оценивают себя. [1] Существует три общих метода экспертной оценки. Выдвижение коллег предполагает, что каждый член группы назначает тех, кого он / она считает «лучшими» в определенном аспекте работы. В рейтингах коллег каждый член группы оценивает друг друга по набору показателей эффективности. Рейтинг сверстников требует, чтобы каждый член группы оценил всех других членов от «лучших» до «худших» по одному или нескольким параметрам эффективности.

  • Самооценка : для самооценки люди оценивают собственное поведение и производительность труда. [1]
  • Оценка сверстников : члены группы оценивают и оценивают работу своих товарищей по группе. [1] Обычно для самооценки используется графическая шкала оценок. Позитивная снисходительность обычно мешает самооценке. [7] Экспертные оценки, проводимые несколькими членами группы, часто называют коллективными оценками эффективности, и многие проблемы решают коллегиальные оценки, проводимые только одним членом. [48]
  • 360-градусная обратная связь : 360-градусная обратная связь - это множественные оценки сотрудников, которые часто включают оценки начальников, коллег и самого себя. [1]
  • Аттестация по договоренности: Переговорная аттестация (NPA) представляет собой новый подход к улучшению коммуникации между руководителями и подчиненными и для повышения производительности сотрудников, а также может быть адаптирован к альтернативной модели посредничества для конфликтов между руководителями и подчиненными. Фасилитатор отдельно встречается с руководителем и подчиненным, чтобы подготовить три списка. Какие сотрудники преуспевают, в каких областях сотрудник улучшился в последнее время и в каких областях сотруднику еще нужно совершенствоваться. Поскольку подчиненный будет первым представлять свои списки во время совместной сессии, это снижает защитное поведение. Более того, подчиненный приходит на совместную сессию не только готовым поделиться областями, которые необходимо улучшить, но и вносит конкретные идеи о том, как эти улучшения могут быть сделаны.NPA также очень сильно фокусируется на том, что сотрудники делают хорошо, и включает минимум двадцать минут похвалы при обсуждении того, что у сотрудника хорошо получается. Роль фасилитатора - это роль тренера на предварительных собраниях, а на совместных сессиях супервайзер и подчиненный в основном разговаривают друг с другом с небольшим вмешательством фасилитатора.[49] [50]

Как правило, оптимальный процесс PA включает в себя сочетание нескольких методов оценки. Одна из распространенных рекомендаций заключается в том, что оценка должна идти от самооценки к оценке коллег и оценке со стороны руководства - именно в таком порядке. Начало самооценки помогает избежать конфликта. Обратная связь с коллегами обеспечивает подотчетность коллег, что может дать лучшие результаты, чем подотчетность руководству. Оценка со стороны руководства является последней в случае необходимости признания властью и избежания конфликта в случае разногласий. Обычно рекомендуется, чтобы PA проводился в более коротких циклах, чтобы избежать обсуждений с высокими ставками, как это обычно бывает при оценке с длинным циклом. [ необходима цитата ]

Исследования показали, что источник обратной связи (менеджер или коллега) не имеет значения для влияния на последующее новаторское или сверхролевое поведение сотрудников после получения обратной связи. [51] Пока предоставляется обратная связь, источник не имеет значения. [52]

Принцип - Структура агента [ править ]

Структура принципала-агента - это модель, описывающая отношения информации, хранящейся между работодателем и сотрудником. Он используется для прогнозирования откликов сотрудников и стратегии поиска решений против несогласованных стимулов, которые мешают достижению целей работодателя. Модель делает два предположения: принципалы хотят, чтобы агенты работали в интересах принципала, но агенты преследуют другие цели, чем принципалы; и агенты имеют больше информации, чем принципалы, что приводит к асимметрии информации между двумя сторонами. Эта парадигма создает неблагоприятный выбор и моральный риск для нанимающей компании при принятии решения о том, как эффективно минимизировать потенциальную угрозу уклонения; нарушение повседневной работы; и потеря рентабельности из-за действий сотрудника. [53]

Стимулирующее разрешение конфликтов [ править ]

Поощрительная оплата приводит к повышению осведомленности агентов о своих действиях и стремлению максимизировать свою оплату за счет рассмотрения наилучших возможных действий, которые могут быть предприняты для успеха фирмы, и активного изучения нескольких вариантов минимизации альтернативных издержек. Проблема с этой формой урегулирования заключается в том, что фирма должна компенсировать агентам премию за риск и несправедливую оплату.

Фиксированная оплата обеспечивает более безопасный, стандартизированный режим контракта, который обеспечивает уверенность, несмотря на колебания результатов и нестабильность внешней среды. Однако недостаток мотивации проявляется чаще и влечет за собой уклонение от ответа и нежелательный выбор. [54]

Организационное гражданское поведение [ править ]

Основная статья: Организационное гражданское поведение

Организационное гражданское поведение (OCB), также называемое контекстным поведением, просоциальным поведением и экстраролевым поведением, состоит из поведения сотрудников, которое способствует благосостоянию организации, но выходит за рамки должностных обязанностей сотрудника. [7] Такое поведение вне ролей может помочь или помешать достижению целей организации . Исследования подтверждают пять аспектов OCB: альтруизм , добросовестность , вежливость , спортивное мастерство и гражданская добродетель . [55] Исследователи обнаружили, что аспекты альтруизма и гражданской добродетели, присущие OCB, могут иметь такое же влияние на субъективные оценки результатов деятельности сотрудников, как и на объективные уровни производительности сотрудников. [56] Степень, в которой OCB может влиять на суждения о выполнении работы, относительно высока. Существуют разногласия относительно того, следует ли формально рассматривать OCB как часть служебной аттестации (PA).

Интервью [ править ]

Собеседование по служебной аттестации (PA) обычно является заключительным этапом процесса аттестации. [1] Интервью проводится между подчиненным и руководителем. Интервью PA можно считать очень важным для системы PA организации. [9] Наиболее выгодно, когда и начальник, и подчиненный участвуют в беседе на собеседовании и вместе устанавливают цели. [1] Три фактора неизменно способствуют эффективному проведению собеседований с ЛП: знание начальником работы подчиненного и его результативность, поддержка подчиненного со стороны руководителя и одобрение участия подчиненного. [9] Целью служебной аттестации является оценка потребностей сотрудников в обучении.

Реакция сотрудников [ править ]

Многие исследователи сообщают, что многие сотрудники недовольны своей системой служебной аттестации (PA). [16] Исследования показали, что субъективность, а также предвзятость оценщика часто являются проблемой, которую воспринимают до половины сотрудников. [16] Субъективность была связана с конфликтом между руководителем и подчиненным, психологическим расширением прав и возможностей подчиненного. [57] Предвзятость оценщика, однако, воспринимается как большая проблема в правительстве и организациях государственного сектора. [16] Кроме того, согласно некоторым исследованиям, сотрудники хотели увидеть изменения в системе PA, сделав «систему более объективной, улучшив процесс обратной связи и увеличив частоту проверки». [16] В свете традиционных дефектов работы PA "организации в настоящее время все чаще используют методы, которые могут улучшить систему. Эти изменения особенно касаются таких областей, как устранение субъективности и предвзятости, обучение оценщиков, улучшение процесса обратной связи и обсуждение анализа эффективности. . " [16]

Согласно метаанализу 27 полевых исследований, общее участие сотрудника в его / ее собственном процессе оценки положительно коррелировало с реакцией сотрудников на систему PA. [24] В частности, участие сотрудников в процессе аттестации в наибольшей степени было связано с их удовлетворенностью системой PA. [24] Что касается надежности показателей реакции сотрудников, исследователи пришли к выводу, что шкалы реакции сотрудников являются надежными и не вызывают особых опасений благодаря использованию подтверждающего факторного анализа, который представляет шкалы реакций сотрудников. [58]

Исследователи предполагают, что изучение реакции сотрудников на PA важно по двум основным причинам: реакция сотрудников символизирует критерий интереса для практиков PA, а реакции сотрудников теоретически связаны с детерминантами принятия оценки и успеха. [58] Исследователи переводят эти причины в контекст разрыва между ученым и практиком или «несоответствия между исследованиями и практикой». [58]

Schultz & Schultz отмечает, что возражения против служебной аттестации обычно не получают положительных оценок от кого-либо из участников. «Таким образом, сотрудники, которых напрямую коснутся служебные аттестации, не испытывают особого энтузиазма по поводу участия в них». Когда сотрудник знает, что его работа не идеальна, его оценка утомляет. Сотрудники, как правило, настроены враждебно, зная, что им могут сообщить плохие новости об их работе. [59]

Большинство менеджеров предпочитают начинать с положительной информации, а в конце добавлять плохие новости или предложения по улучшению. Тем не менее, сотрудники больше всего довольны, когда плохие новости сообщаются в начале интервью, а положительная информация сохраняется до конца, так что встреча заканчивается с положительными эмоциями. [60]

Скрытая стоимость контроля [ править ]

Хотя служебная аттестация является фундаментальной для оценки уровня эффективности сотрудников, высокая частота проверок может привести к ухудшению производительности сотрудников, что повлияет на бизнес-операции в целом. Восприятие агентом этих «контрольных» устройств таково, что они сигнализируют о недоверии к человеку и сокращают автономию работы. Если эти методы управления используются произвольно, без учета эмоциональной реакции на устройства управления, то готовность агента участвовать в реализации амбиций компании значительно снижается, как предполагают эмпирические исследования. [61]

Правовые последствия [ править ]

Существуют федеральные законы, регулирующие справедливую практику найма, и это также касается служебной аттестации (PA). Дискриминация может происходить в рамках прогнозов производительности и оценки поведения на работе. [1] Пересмотр многих судебных дел выявил причастность предполагаемой дискриминации, которая часто была связана с оценкой эффективности работы сотрудника. [62] Некоторые из законов, защищающих людей от дискриминации: « Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года , Закон о гражданских правах 1991 года , Закон о дискриминации по возрасту при найме на работу (ADEA) и Закон об американцах с ограниченными возможностями (ADA). ). " [1] Судебные иски также могут быть вызваны обвинениями работодателя в халатности, клевете и / или введении в заблуждение. [1] Несколько критериев оценки, которые следует иметь в виду для юридически надежного PA, заключаются в том, чтобы содержание цели оценки, связанной с работой, основанной на поведении, находилось под контролем участника оценки и относилось к конкретным функциям, а не к глобальным оценка. [62] Некоторые предложения по процедуре оценки для юридически обоснованного PA заключаются в том, чтобы стандартизировать операции, официально общаться с сотрудниками, предоставлять информацию о недостатках производительности и предоставлять сотрудникам возможности для исправления этих недостатков, предоставлять сотрудникам доступ к результатам оценки, предоставлять письменные инструкции для обучения оценщиков и использовать нескольких, разнообразных и непредвзятых оценщиков. [62] Это ценные, но не исчерпывающие списки рекомендаций для ООПТ. Руководящие принципы Комиссии по возможностям трудоустройства (EEOC) применимы к любой процедуре отбора, которая используется для принятия решений о приеме на работу, не только при приеме на работу, но также при повышении в должности, понижении в должности, переводе, увольнении, увольнении или досрочном выходе на пенсию. Следовательно, процедуры аттестации должны быть проверены, как тесты или любой другой инструмент отбора. Работодатели, которые основывают свои кадровые решения на результатах хорошо продуманной программы проверки эффективности, которая включает официальные оценочные собеседования, с гораздо большей вероятностью преуспеют в защите от заявлений о дискриминации. [63]

Межкультурные последствия [ править ]

Системы служебной аттестации (PA) и предпосылки, на которых они основаны, которые были сформированы и считаются эффективными в Соединенных Штатах, могут не иметь возможности передачи для эффективного использования в других странах или культурах , и наоборот. [17] Производительность «считается, что оценка глубоко укоренилась в нормах , ценностях и убеждениях общества ». [64] «Оценка отражает отношение к мотивации и производительности (себя) и отношениям (например, коллеги, подчиненные, руководители, организация), все из которых различаются от страны к стране». [65] Следовательно, оценка должна проводиться в сочетании с культурными нормами, ценностями и убеждениями, чтобы быть действенной.[66] Глубоко укоренившиеся нормы, ценности и убеждения в различных культурах влияют на мотивацию сотрудников и восприятие справедливости и справедливости в организации. Фактически, система PA, созданная и считающаяся эффективной в одной стране, может не подходить для оценки в другом культурном регионе. [65]

Например, в некоторых странах и культурах ценится напористость и личные достижения, в то время как в других больше внимания уделяется сотрудничеству и межличностным отношениям. Страны с высокими показателями уверенности считают, что PA - это способ обеспечить равенство между сотрудниками, чтобы более эффективные сотрудники получали большее вознаграждение или более высокую зарплату. [65] Страны с низким показателем напористости, но более высоким в межличностных отношениях могут не одобрять социальное разделение и неравенство в оплате труда более / менее эффективных сотрудников; сотрудники, принадлежащие к этой, более кооперативной, чем индивидуалистической культуре, больше заботятся о межличностных отношениях с другими сотрудниками, чем об индивидуальных интересах. [65] Страны с высоким уровнем самоуверенности ценят обратную связь в целях самоуправления и повышения эффективности, в то время как страны с низкой настойчивостью рассматривают обратную связь о производительности как «угрожающую и навязчивую». [65] [67] В этом случае ПА стран с высоким уровнем напористости, скорее всего, не принесет пользу странам с более низким показателем активности при приеме на работу. Тем не менее, страны с более низкими показателями уверенности могут использовать PA в целях улучшения развития долгосрочной коммуникации внутри организации, например, для уточнения рабочих задач, разработки планов обучения и развития, а также для уменьшения разрыва между производительностью труда и ожиданиями организации. [68]

Развитие информационных технологий [ править ]

В течение некоторого времени компьютеры играют все более важную роль в PA (Sulsky & Keown, 1998). В этом есть два основных аспекта. Первый относится к электронному мониторингу производительности, который дает возможность записывать огромное количество данных по нескольким параметрам выполнения работы (Stanton, 2000). Он не только способствует более непрерывному и подробному сбору данных о производительности в некоторых случаях, например, в центрах обработки вызовов, но и позволяет делать это неочевидным, скрытым образом. Второй аспект заключается в посредничестве в процессе обратной связи путем регистрации и агрегирования оценок эффективности и письменных наблюдений и предоставления информации в режиме онлайн; для этого доступно множество программных пакетов. Использование ИТ таким образом, несомненно, помогает сделать процесс оценки более управляемым.особенно в тех случаях, когда задействованы несколько источников рейтинга, но это также вызывает много вопросов о реакциях оцениваемых и возможном влиянии на результаты PA. В основном доказательства пока что положительные.[47]

Ошибки оценщика [ править ]

Ошибки, допущенные оценщиками, являются основным источником проблем при аттестации. Нет простого способа полностью устранить эти ошибки, но полезно информировать о них оценщиков посредством обучения. Ошибки оценщика основаны на чувствах и имеют последствия во время оценки. [69] [70]

Различные стандарты

  • Проблема: когда менеджер оценивает (оценивает) своих сотрудников, и он использует разные стандарты и ожидания в отношении сотрудников, выполняющих аналогичную работу. [ необходима цитата ]
  • Пример: профессор не оценивает экзамены всех студентов по одним и тем же стандартам, иногда это зависит от привязанности профессора к другим. Эта привязанность заставит профессора ставить студентам более высокие или более низкие оценки.
  • Решение: Рейтер должен использовать одинаковые стандарты и веса для всех сотрудников. Менеджер должен уметь приводить последовательные аргументы, чтобы объяснить разницу. Следовательно, было бы легче узнать, сделано ли это, потому что сотрудник продемонстрировал хорошую работу, или потому, что восприятие менеджера искажено.

Эффекты давности

  • Проблема: когда менеджер оценивает человека выше того, чего на самом деле заслуживает работа, из-за того, что он учитывает только самые последние результаты и не принимает во внимание достаточный период для оценки качества.
  • Пример: когда профессор ставит оценку за курс только на основе успеваемости студента только за последнюю неделю.
  • Решение: чтобы этого избежать, менеджер может использовать методы, отслеживающие как доминирующие, так и второстепенные черты, чтобы понять адаптацию с течением времени. Общую силу можно понимать как сумму относительных сил.

Эффекты первенства

  • Проблема: когда человек, который оценивает, придает большее значение в соответствии с информацией, которую менеджер получил первым.
  • Пример: во время оценки менеджер дает более высокий балл из-за первых впечатлений, которые сотрудник произвел в течение их первых нескольких недель, и упускает из виду недавние проблемы с производительностью.
  • Решение: Когда менеджер должен принять решение, лучше не делать это в соответствии с тем, что он или она помнит, а должно основываться на всех актуальных и задокументированных данных о работе сотрудников.

Главная тенденция

  • Проблема: когда менеджер оценивает каждого сотрудника в узком диапазоне, как среднее, потому что он или она игнорирует различия в производительности, которую выполняли сотрудники.
  • Пример: когда преподаватель из-за среднего класса имеет тенденцию к более жестким оценкам. Поэтому, если успеваемость в классе достаточно высока, профессор оценит их более высоко. Напротив, если средний показатель в классе ниже, он или она оценит ниже.

Снисходительность

  • Проблема: рейтинг всех сотрудников находится на верхнем конце шкалы.
  • Пример: когда профессор склонен ставить более высокие оценки, потому что он средний по классу.

Строгость

  • Проблема: когда менеджер использует только нижнюю часть шкалы для оценки сотрудников.
  • Пример: когда профессор имеет тенденцию ставить более низкую оценку, потому что является средней по классу.
  • Решение: постарайтесь больше сосредоточиться на индивидуальной производительности каждого сотрудника, независимо от средних результатов.

Предвзятость оценщика [71]

  • Проблема: оценщик, когда менеджер оценивает его или ее в соответствии со своими ценностями и предрассудками, которые в то же время искажают (искажают) рейтинг. Эти различия могут быть сделаны из-за этнической группы, пола, возраста, религии, пола, внешности ...
  • Пример: Иногда случается, что менеджер относится к кому-то иначе, потому что он или она думает, что сотрудник гомосексуален.
  • Решение: если тогда экзамен будет проводиться руководителями более высокого уровня, этот вид оценки можно исправить, потому что они должны быть более частичными.

гало эффект

  • Проблема: когда менеджер высоко оценивает сотрудника по всем пунктам из-за одной характеристики, которая ему нравится.
  • Пример: если у работника мало отсутствий, но у руководителя хорошие отношения с этим сотрудником, руководитель может дать сотруднику высокую оценку во всех других областях работы, чтобы сбалансировать оценку. Иногда это происходит из-за эмоциональной зависимости, основанной на хороших отношениях.
  • Решение: Обучите оценщиков распознавать проблему и различать человека по его показателям.

Эффект рога

  • Проблема: это противоположно эффекту ореола, и эффект рогов возникает, когда менеджер низко оценивает сотрудника по всем пунктам из-за одной характеристики, которая ему или ей не нравится.
  • Пример: если работник работает хорошо, но в определенное время любит рассказывать анекдоты, но его начальник не любит шутки, начальник может поставить сотруднику более низкую оценку во всех других областях работы. Иногда бывает, что у них нет близких отношений и руководитель недолюбливает сотрудника.
  • Решение: То же, что и в эффекте ореола. Обучайте оценщиков распознавать проблему и дифференцировать человека по показателям, которые они обеспечивают.

Контраст

  • Проблема: тенденция оценивать людей по сравнению с другими людьми, а не с индивидуальной работой, которую он или она делает.
  • Пример: в школе, если вы сидите там, где все болтливые люди, и вы молчите, но не обращаете внимания и не делаете домашнее задание, потому что вы рисуете; когда учитель злится на группу, вы можете быть исключены из их плохого поведения только потому, что вы молчите; но не потому, что вы хорошо играете. Следовательно, по мнению группы, вы не такой уж болтливый, но вы либо делаете должное исполнение. Однако оценщик только поймет, что ваше поведение не так плохо, как другие, поэтому вы получите более высокую оценку.
  • Решение: рейтинг должен отражать выполнение требований задачи, а не отношение других людей.

Подобный мне / Отличный от меня

  • Проблема: Иногда на рейтеров влияют некоторые характеристики, которые проявляют люди. В зависимости от того, похожи ли эти характеристики на оценщиков или отличаются от них, они будут оцениваться по-разному.
  • Пример: Менеджер с высшим образованием может дать подчиненным с высшим образованием более высокую оценку, чем тем, кто имеет только степень бакалавра.
  • Решение: постарайтесь сосредоточиться на производительности, которую выполняет сотрудник, независимо от ваших общих характеристик.

Отбор проб

  • Проблема: когда рейтер оценивает работу сотрудника, полагаясь только на небольшой процент от объема проделанной работы.
  • Пример: Сотрудник должен сделать 100 отчетов. Затем менеджер берет пять из них, чтобы проверить, как была проделана работа, и находит ошибки в этих пяти отчетах. Поэтому руководитель оценит работу сотрудника как «плохую», не принимая во внимание остальные 95 отчетов, которые руководитель не видел и которые были составлены правильно.
  • Решение: проследить весь ход выступления, а не только его небольшую часть.

Мы рассматривали одно за другим возможные решения каждой из ситуаций, которые также сложно реализовать на практике, поэтому здесь у нас есть общее решение, которое можно было бы применить ко всем возможным ошибкам рейтинга. Сложно свести к минимуму ошибки оценщика, поскольку мы люди и не объективны. Более того, иногда мы не знаем о нашем поведении, имея предпочтения по отношению к людям, но есть некоторые инструменты для получения более объективной информации, например, использование доступной технологии для отслеживания производительности и ее записи, что позволяет менеджеру иметь некоторую объективную информацию о процесс.

Консультант Маркус Бэкингем и исполнительный директор Эшли Гудолл, сообщая о крупномасштабном опросе Deloitte об управлении эффективностью в Harvard Business Review, зашли так далеко, что заявили, что, вопреки предположениям, лежащим в основе рейтинга производительности, рейтинг в основном измеряет уникальные рейтинговые тенденции оценщика. и, таким образом, раскрывает больше об оценщике, чем о человеке, который оценивается. Они назвали это идиосинкразическим эффектом рейтера . Принимая во внимание этот эффект, они выступают за радикально иной подход к управлению эффективностью. В их сценарии 360-градусная обратная связь и аналогичные трудоемкие упражнения заменяются «снимками производительности» руководителей групп, которые сосредоточены на том, что они будут делать с каждым членом команды, а не на том, что они думают.этого индивидуального, и ежегодные оценки прошлой работы заменяются еженедельными проверками среди руководителя и члена группы, предпочтительно инициируемыми членом команды, которые сосредоточены на текущей и предстоящей работе. [72]

См. Также [ править ]

  • Ассоциация бизнес-психологов
  • Управление поведенческими рисками
  • Мотивация сотрудников
  • Проверка честности при приеме на работу
  • Трудовое право
  • Развитие человеческих ресурсов
  • Управление человеческими ресурсами
  • Промышленная и организационная психология
  • Индустриальная социология
  • Анализ работы
  • Удовлетворение от работы
  • Организационная приверженность
  • Организационная социализация
  • Парадокс производительности
  • Рейтинг производительности (измерение работы)
  • Психология персонала
  • Подбор персонала
  • Качество трудовой жизни
  • Системная психология
  • Мотивация работы

Ссылки [ править ]

  1. ^ a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z aa ab ac Мучинский, PM (2012). Психология в применении к работе (10-е изд.). Саммерфилд, Северная Каролина: Hypergraphic Press.
  2. ↑ MIT Human Resources, Архивная копия от 17 июня 2012 на Wayback Machine
  3. ^ Часто также называется оценкой эффективности сотрудников , анализом эффективности сотрудников и т. Д.
  4. ^ Уотерман, Ричард (1998). "Модели принципала-агента: расширение?" . Журнал исследований и теории государственного управления: J-PART . 8 (2): 173–202. DOI : 10.1093 / oxfordjournals.jpart.a024377 .
  5. ^ а б в г Манаса, К. и Редди, Н. (2009). Роль обучения в повышении производительности. IUP Journal of Soft Skills, 3, 72-80.
  6. ^ Абу-Doleh, J. & Weir, D. (2007). Параметры систем служебной аттестации в частных и государственных организациях Иордании. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 18 (1), 75-84.
  7. ^ a b c d e f g h i j k Мучинский, PM (2006). Психология применительно к работе (8-е изд). Бельмонт, Калифорния: Томсон Уодсворт.
  8. ^ a b Броуди-Престон, Дж. и Стил, Л. (2002). Сотрудники, клиенты и внутренние маркетинговые стратегии в LIS. Управление библиотекой, 23, 384-393.
  9. ^ Б с д е е Cederblom, D. (1982). Интервью с аттестацией: обзор, выводы и предложения. Академия управления обзором, 7 (2), 219-227.
  10. ^ Джош Берсин. «Пора отказываться от служебных аттестаций» . Дата обращения 6 мая 2013 .
  11. ^ Ричард Чарльз Грот (2002). Книга вопросов и ответов по служебной аттестации: Руководство по выживанию для менеджеров. 28-29.
  12. ^ Уотерман, Ричард (1998). "Модели принципала-агента: расширение?" . Журнал исследований и теории государственного управления: J-PART . 8 (2): 173–202. DOI : 10.1093 / oxfordjournals.jpart.a024377 .
  13. ^ Muczyk, JP & Гейбл, М. (1987, май). Управление продажами с помощью комплексной системы служебной аттестации. Журнал личных продаж и управления продажами, 7, 41-52.
  14. ^ a b c ДеНиси, А. и Притчард, Р. (2006, июль). Оценка производительности, управление производительностью и повышение индивидуальной производительности: мотивационная структура. Обзор управления и организации, 2 (2), 253-277.
  15. ^ Б с д е е г ч я J к л м Шредера, М. Becton, J., & Портис, Р. (2007, весна). Критический анализ служебных аттестаций. Журнал качества и участия, 20-25.
  16. ^ Б с д е е г ч я J K Сударсан, А. (2009). Системы служебной аттестации: обзор организационных взглядов. Журнал организационного поведения Университета Ицфай, 3 (1), 54-69.
  17. ^ a b Хофстеде, Г. (2001). Последствия культуры: сравнение ценностей, поведения, институтов и организаций в разных странах. Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.
  18. ^ a b c d e f g Спинкс, Н., Уэллс, Б., и Миче, М. (1999). Экспертиза: компьютеризированные системы служебной аттестации. Career Development International, 4 (2), 94-100.
  19. ^ a b Петтиджон, Л., Паркер, Р., Петтиджон, К., и Кент, Дж. (2001). Аттестация: использование, критерии и наблюдения. Журнал развития менеджмента, 20, 754-771.
  20. ^ a b c Дженкс, JM (1991). Повышают ли ваши служебные аттестации продуктивность? Обзор управления, 80 (6), 45-47.
  21. ^ a b Канфер, Р. и Акерман, П.Л. (1989). Мотивация и когнитивные способности: подход к приобретению навыков интегративного / терапевтического взаимодействия. Журнал прикладной психологии, 74, 657-690.
  22. Перейти ↑ Mayer, CM & Gavin, MB (2005). Доверие к менеджменту и производительности: кто следит за магазином, в то время как сотрудники наблюдают за боссом. Журнал Академии управления, 48 (5), 874-888.
  23. ^ а б Кикоски, JF (1999). Эффективное общение во время собеседования с аттестацией: личное общение для государственных менеджеров на рабочем месте с разнообразными культурными особенностями. Управление государственным персоналом, 28 (2), 301-322.
  24. ^ a b c Cawley, BD, Keeping, LM Levy, PE (1998). Участие в процессе служебной аттестации и реакции сотрудников: метааналитический обзор полевых исследований. Журнал прикладной психологии, 83, 615-633.
  25. ^ a b Туми, Д. и Харрис, Д. (2000). От стратегии к корпоративным результатам: согласование систем управления человеческими ресурсами с предпринимательскими намерениями. Международный журнал торговли и менеджмента, 10, 43-55.
  26. ^ Б с д е е г Селденом, SC, Ingraham, PW, & Jacobson, W. (2001). Кадровые практики в правительстве штата: результаты национального опроса. Обзор государственного управления, 61 (5), 598-607.
  27. ^ Солтани, Е. (2005). Конфликт между теорией и практикой: TQM и служебная аттестация. Международный журнал менеджмента качества и надежности, 22, 796-818.
  28. ^ Bicudo де Кастро, Винсент (ноябрь 2017). «Распаковка понятия субъективности: оценка эффективности и усмотрение руководителя». Британский обзор бухгалтерского учета . 49 (6): 532–544. DOI : 10.1016 / j.bar.2017.08.003 . ISSN 0890-8389 . 
  29. ^ Дэниелс, Обри С. Разработка программы компенсации, которая мотивирует и создает рабочее место, ориентированное на прибыль. PMeZine.com
  30. ^ Макгиверн, G. & Ferlie, E. (2007) 'Игра окошек Игр: связывающее Defenses в профессиональной оценке', человеческие отношения, 60 (9) 1361-1385.
  31. ^ Амстердам, CE, Джонсон, RL, Monrad, DM, и Tonnsen, SL (2005). Коллективный подход к разработке и проверке основной системы оценки: тематическое исследование. Журнал оценки персонала в образовании, 17 (3), 221-242.
  32. Перейти ↑ Martin, DC & Bartol, KM (1998). Оценка эффективности: поддержание эффективности системы. Управление государственным персоналом, 27 (2), 223-230.
  33. ^ Швейцер, М. Э., Ордонез, Л., и Дума, Б. (2004) Постановка целей как мотиватор неэтичного поведения. Журнал Академии управления, 47, 422-432.
  34. Перейти ↑ Schultz & Schultz, Duane (2010). Психология и работа сегодня . Нью-Йорк: Прентис-Холл. п. 153. ISBN. 978-0-205-68358-1.
  35. ^ Что на самом деле твердые исследования говорят об аттестации
  36. ^ DeNisi, A. (2000). Оценка эффективности и управление производительностью: многоуровневый анализ. В К. Кляйн и С. Козловки (ред.), Многоуровневая теория, исследования и методы в организациях: основы, расширения и новые направления (стр. 121-156). Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
  37. ^ Molleman, E. & Timmerman H. (2003). Управление эффективностью, когда инновации и обучение становятся критическими показателями эффективности. Обзор персонала, 32 (1).
  38. ^ а б Ден Хартог, Д., Босели, П., и Паиве, Дж. (2004). Управление эффективностью: модель и программа исследований. Прикладная психология: международный обзор, 53 (4), 556-560.
  39. Перейти ↑ Selden, S. & Sowa, J. (2011). Управление эффективностью и оценка в человеческих организациях: перспективы управления и персонала. Управление государственным персоналом, 40 (3), 251-264.
  40. ^ a b Каммингс, Л.Л. и Шваб, Д.П. (1978). Проектирование систем оценки выхода информации. California Management Review, 20, 18-25.
  41. ^ Кац, Ральф. Мотивация технических специалистов сегодня. Обзор инженерного менеджмента IEEE , Vol. 41, No. 1, март 2013 г., стр. 28–38.
  42. ^ а б Став, BM (1986). Организационная психология и стремление к счастливому / продуктивному работнику. California Management Review, 28 (4), 40-53.
  43. Перейти ↑ Judge, TA, Thoresen, CJ, Bono, JE, & Patton, GK (2001). Взаимосвязь удовлетворенности работой и производительности труда: качественный и количественный обзор. Психологический бюллетень, 127 (3), 376-407. DOI: I0.1037 // 0033-2909.I27.3.376
  44. ^ Evaluationforms.org. «Экспертиза» . Проверено 17 апреля 2013 года .
  45. Перейти ↑ Gomez-Mejia, LR, Balkin, DB, and Cardy, RL (1998). Управление человеческими ресурсами (2-е изд.). Прентис-Холл, Нью-Джерси.
  46. ^ Смарт, BD (2005). Повышение квалификации: как ведущие компании выигрывают, нанимая, обучая и удерживая лучших игроков . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Penguin Group.
  47. ^ а б Флетчер, Клайв. Оценка эффективности и управление: разработка программы исследований. Журнал профессиональной и организационной психологии74 (ноябрь 2001 г.): стр. 482.
  48. ^ Рен, Карен. «Что такое обзоры эффективности на основе толпы? Зачем их использовать?» . HHStaffing . Проверено 21 января 2015 года .
  49. ^ Посредничество под руководством партии: облегчение диалога между людьми(Главы 12-14, 3-е онлайн-издание, 2014 г.), Грегорио Билликопф , Калифорнийский университет.
  50. ^ Посредничество под руководством партии (Главы 12-14, 3-е онлайн-издание, 2014 г.), из Интернет-архива (3-е издание, несколько форматов файлов, включая PDF, EPUB, Kindle и другие)
  51. ^ Эва, Н., Мичемо, Х., Ньюмен, А., Шварц, Г., и Тэй, TL (2019). Является ли обратная связь коллег более важной, чем обратная связь руководителя, для повышения инновационного поведения? Управление человеческими ресурсами, 58 (4), 383-396. doi: https://doi.org/10.1002/hrm.21960
  52. ^ Эва, Н., Мичема H., & Шварц, Г. (2018, июль). Является ли обратная связь коллег более важной, чем обратная связь супервизора, для повышения уровня поведения, связанного с дополнительными ролями? В Академии управленческих процессов (Том 2018, №1, с. 11942). Briarcliff Manor, NY 10510: Академия управления. DOI: 10.5465 / AMBPP.2018.11942абстрактный
  53. ^ Уотерман, Ричард (1998). "Модели принципала-агента: расширение?" . Журнал исследований и теории государственного управления: J-PART . 8 (2): 173–202. DOI : 10.1093 / oxfordjournals.jpart.a024377 .
  54. ^ Миллар, Гэри (2005). «Решение проблем принципала-агента в фирмах» . Справочник по новой институциональной экономике : 349–370. DOI : 10.1007 / 0-387-25092-1_15 . ISBN 1-4020-2687-0.
  55. ^ Лепин, JA, Эрез, А., и Джонсон, DE (2002). Природа и размерность организационного гражданского поведения: критический обзор и метаанализ. Журнал прикладной психологии, 87 (1), 52-65.
  56. ^ Маккензи, SB, Podsakoff, PM, и Феттер, R. (1991, октябрь). Организационное гражданское поведение и объективная производительность как детерминанты управленческой оценки работы продавцов. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми, 50 (1), 123-150.
  57. ^ Bicudo де Кастро, Винсент (ноябрь 2017). «Распаковка понятия субъективности: оценка эффективности и усмотрение руководителя». Британский обзор бухгалтерского учета . 49 (6): 532–544. DOI : 10.1016 / j.bar.2017.08.003 . ISSN 0890-8389 . 
  58. ^ a b c Хранение, Л. М. и Леви, ЧП (2000). «Реакции при служебной аттестации: измерение, моделирование и систематическая ошибка метода». Журнал прикладной психологии . 85 (5): 708–723. DOI : 10.1037 / 0021-9010.85.5.708 . PMID 11055144 . CS1 maint: использует параметр авторов ( ссылка )
  59. ^ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2009). Психология и работа сегодня (10-е изд., Международное изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Pearson Education. С. 108–109. ISBN 9780205705870 . 
  60. ^ Pink, Дэниел Х. (2018). Когда: Научные секреты идеального времени . Нью-Йорк: Penguin Random House. С. 160–165. ISBN 9780735210622. OCLC  1001431465 .
  61. Перейти ↑ Falk, Armin (2006). «Скрытые издержки контроля» . Американский экономический обзор . 96 (5): 1611–1630. DOI : 10,1257 / aer.96.5.1611 .
  62. ^ a b c Малос, SB (1998). Текущие правовые вопросы аттестации. В JW Smither (ред.), Оценка эффективности: Современные методы управления эффективностью, (49-94). Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  63. Перейти ↑ Schultz & Schultz, Duane (2010). Психология и работа сегодня. Нью-Йорк: Прентис-Холл. п. 129. ISBN 0-205-68358-4 . 
  64. Перейти ↑ Seddon, J. (1987). Предположения, культура и служебная аттестация. Журнал развития менеджмента, 6, 47-54.
  65. ^ Б с д е Чан, F. & Birtch, T. (2010, ноябрь). Международная оценка эффективности: эмпирическое исследование целей и практики служебной аттестации в контексте нескольких стран. Журнал исследований в области управления, 47 (7), 1365-1393. DOI: 10.1111 / j.1467-6486.2010.00937.x
  66. Перейти ↑ Sparrow, P., Schuler, R., & Jackson, S. (1994). Конвергенция или расхождение: практика и политика в области человеческих ресурсов для достижения конкурентных преимуществ во всем мире. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 5, 267-299.
  67. ^ Сюлли де Луке, М. & Sommer, S. (2000). Влияние культуры на поведение поиска обратной связи: интегрированная модель и предложения. Академия управления обзором, 25, 829-849.
  68. ^ Карди, Р. & Dobbins, G. (1994). Аттестация: альтернативные перспективы. Цинциннати, Огайо: Юго-запад.
  69. ↑ Патриция. Ошибки рейтера при служебной аттестации. Получено 24 апреля 2014 г. с веб-сайта http://smartchurchmanagement.com/performance-appraisal-rater-errors/.
  70. ^ Роберт Л. Матис и Джон Х. Джексон. (2010). В: Мишель Роудс, Сюзанна С. Смарт, Рут Белэнджер и Род Эллингтон (ред.), Управление человеческими ресурсами
  71. ^ Управление людских ресурсов в Дартмутском колледже. (15 апреля 2010 г.). Распространенные ошибки рейтеров. Получено 24 апреля 2014 г. с веб-сайта http://www.dartmouth.edu/~hrs/profldev/performance_management/rater_errors.html.
  72. ^ Маркус Бэкингем, Эшли Гудолл (апрель 2015). «Переосмысление управления производительностью» . Harvard Business Review . Проверено 6 февраля +2016 .

Evans & Tourish, 2017 г.