Инвентаризация командных ролей
Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Инвентарь Belbin Команда , которая также называется Belbin самоощущение Inventory ( BSPI ) или Belbin команды Роль инвентаризации ( BTRI ), является поведенческий тест. Его разработал Рэймонд Мередит Белбин, чтобы измерить предпочтение девяти командным ролям; он идентифицировал восемь из них, изучая многочисленные команды в Henley Management College .

Инвентарь оценивает, как человек ведет себя в коллективной среде. Оценка включает в себя 360-градусную обратную связь от наблюдателей, а также собственную оценку индивидуума своего поведения и сравнивает то, как они видят свое поведение, с тем, как это делают их коллеги.

Сам Белбин утверждает, что командные роли не эквивалентны типам личности , и что в отличие от индикатора типа Майерс-Бриггс , который представляет собой психометрический инструмент, используемый для сортировки людей по одному из 16 типов личности, инвентарь Белбина оценивает людей по тому, насколько сильно они выражают свое мнение. поведенческие черты из девяти различных командных ролей. Человек может и часто проявляет сильную склонность к множеству ролей.

История

Белбин начал изучать команды в колледже управления Хенли в 1960-х годах. В течение десяти лет он проводил расширенные наблюдательные исследования, чтобы определить, какие факторы повлияли на неудачу или успех команды. Управленческая игра была разработана для воспроизведения трудовой жизни. Он содержит все основные переменные, которые типичны для проблем принятия решений в деловой среде. Эксперимент был разработан в соответствии с научными принципами с тщательными измерениями на каждом этапе.

Участникам было предложено пройти серию психометрических тестов, и команды были сформированы на основе результатов тестов. Сначала Белбин предположил, что команды с высоким интеллектом добьются успеха, а команды с низким интеллектом - нет. Тем не менее, результатом этого исследования стало то, что некоторые команды, которых считали отличными на основе интеллекта, не смогли реализовать свой потенциал. Фактически, при рассмотрении различных комбинаций стало очевидно, что не интеллект, а баланс позволил команде добиться успеха. Наиболее успешными компаниями, как правило, были компании, в которых работали разные люди, то есть компании с различным поведением. Фактически, девять отдельных групп поведения оказались отличительными и полезными, причем требуемый баланс зависел от цели и задач команды.

Применение и использование

Инвентаризация команды Белбина впервые появилась в книге Белбина « Команды управления: почему они преуспевают или терпят поражение» (1981). [1] Инвентарь защищен авторским правом Belbin и не может быть воспроизведен ни в какой форме. Кроме того, он не нормирован, в нем отсутствует роль специалиста и обратная связь от коллег, а также отсутствует обратная связь о роли команды. Многие ранние исследования основаны на этой устаревшей версии инвентаря.

В ходе первоначального исследования было выявлено восемь командно-ролевых поведенческих стилей: председатель, формирователь, завод, наблюдатель-оценщик, сотрудник компании, исследователь ресурсов, командный работник и завершающий-завершающий . Текущая схема была усовершенствована и теперь включает девятый стиль - Специалист - и, кроме того, переименован в Координатора стиля поведения председателя и Исполнителя стиля сотрудника компании (вероятно, в большей степени из соображений «политической корректности», а не из каких-либо выявленных изменений в поведении. людей в этих классификациях).

Теперь Белбин управляет уточненным инвентарем команды Белбина через e-interplace, компьютеризированную систему, которая оценивает и нормирует данные для создания отчетов с обратной связью для отдельных лиц, команд, групп и рабочих мест. Мередит Белбин утверждает, что оптимальный размер команды - 4 человека. [2] За пределами этого числа люди не работают достаточно тесно вместе, чтобы образовать команду, и определяются как группа. [2]

Данные из реестра Belbin Team Inventory также могут быть объединены и интерпретированы для оценки того, насколько эффективно команда может работать вместе, включая выбор лучшего кандидата для выполнения каждой роли и выявление пробелов и совпадений в распределении командных ролей, которые могут повлиять на успех команды. . Инвентаризация команды Белбина также может использоваться вместе с Инвентаризацией требований к работе Белбина для оценки поведенческих характеристик кандидата на конкретной должности.

Роли в команде Белбина

Растение

Растения творческие, нестандартные и генераторы идей. Если необходимо новаторское решение проблемы, спросите у Plant. Хорошее растение будет ярким и вольнодумным. Растения могут игнорировать случайные вещи. Завод можно представить в виде рассеянного профессора / изобретателя , и ему часто трудно передавать идеи другим. Несколько растений в команде могут привести к недоразумениям, поскольку многие идеи генерируются без достаточной проницательности или стимула для воплощения идей в жизнь. Растения также могут создавать проблемы со сроками реализации своих идей. Тот факт, что команда определилась с правильным путем вперед и сейчас находится на стадии реализации, не остановит завод от разработки новых решений и срыва процесса внедрения. [3]

Белбин заметил: «Мы назвали этих умных людей растениями, потому что сотрудники Хенли настояли, чтобы мы сажали по одному в каждой группе». [4]

Исследователь ресурсов

Resource Investigator дает команде прилив энтузиазма в начале проекта, энергично используя контакты и возможности. Он или она сосредоточены вне команды и твердо держат руку на пульсе внешнего мира. В то время как завод создает новые идеи, исследователь ресурсов с радостью перенимает их у других компаний или людей. Хороший исследователь ресурсов - создатель возможностей и отличный сетевой участник , но имеет тенденцию терять импульс к концу проекта и забывать следить за происходящим. [3]

Координатор

Координатор - вероятный кандидат на пост председателя команды, поскольку у него есть талант отступить, чтобы увидеть общую картину. Координаторы уверены в себе, стабильны и зрелы, и, поскольку они признают способности других, они очень хорошо делегируют задачи тому человеку, который выполняет эту работу. Координатор проясняет решения, помогая всем остальным сосредоточиться на своих задачах. Координаторы иногда воспринимаются как манипуляторы и склонны делегировать всю работу, не оставляя им ничего, кроме делегирования полномочий. [3]

Шейпер

Формирователь - это человек, ориентированный на задачи, который решительно преследует цели и движим огромной энергией и необходимостью достигать цели. Для Создателя победа - это название игры. Shaper обеспечивает необходимый драйв, чтобы команда продолжала двигаться и не теряла сосредоточенность или импульс. Шейперы - это люди, которые бросают вызов команде. Это динамичные и обычно экстравертные люди, которым нравится стимулировать других, ставить под сомнение нормы и находить наилучшие подходы к решению проблем. Шейпер - это тот, кто встряхивает вещи, чтобы убедиться, что все возможности учтены, и что команда не успокаивается. Шейперы могут рискнуть стать агрессивными и недоброжелательными в своих попытках добиться цели.Создатели часто рассматривают препятствия как захватывающие испытания и, как правило, имеют смелость преодолевать препятствия, когда другие хотят бросить.[3]

Оценщик монитора

Наблюдатели-оценщики являются справедливыми и логичными наблюдателями и судьями того, что происходит в команде. Поскольку они умеют избегать предвзятости , часто именно они видят все доступные варианты с максимальной ясностью и беспристрастностью. Они имеют широкий взгляд на решение проблем и, продвигаясь медленно и аналитически, почти всегда приходят к правильному решению. Однако они могут стать очень критичными, подавляя энтузиазм ко всему без логических оснований, и им трудно вдохновить себя или других увлечься своей работой. [3]

Командный работник

Командный работник действует как «масло» между шестернями, которое поддерживает бесперебойную работу машины, то есть команды. Они хорошие слушатели и дипломаты, умеют сглаживать конфликты и помогают сторонам понять друг друга, не вступая в конфронтацию. Поскольку роль может быть низкопрофильной, положительный эффект от работы в команде может оставаться незамеченным и недооцененным до тех пор, пока он не исчезнет, ​​когда команда начнет спорить, и мелкие, но важные вещи не перестанут происходить. Из-за нежелания встать на чью-то сторону сотрудник группы может быть не в состоянии предпринять решительные действия, когда это необходимо. [3]

Исполнитель

Исполнитель принимает предложения и идеи своих коллег и превращает их в позитивные действия. Они эффективны и самодисциплинированы, и на них всегда можно положиться, если они сделают все вовремя. Их мотивирует их преданность команде или компании, а это означает, что они часто берутся за работу, которую все остальные избегают или не любят. Однако их можно рассматривать как ограниченных и негибких людей, поскольку им часто бывает трудно отклониться от своих хорошо продуманных планов, особенно если такое отклонение ставит под угрозу эффективность или угрожает устоявшейся практике. [3]

Завершитель Финишер

Завершитель-финишер - перфекционист и часто делает все возможное, чтобы убедиться, что все «в порядке», и можно доверять тому, что он или она доставляет, чтобы они перепроверили, а затем снова проверили. Завершающий Финишер глубоко внутренне ощущает потребность в точности и устанавливает свои собственные высокие стандарты, а не работает над поощрением других. Они могут расстроить своих товарищей по команде, чрезмерно беспокоясь о мелких деталях и отказываясь делегировать задачи, выполнение которых они не доверяют никому. [3]

Специалист

Специалисты увлечены обучением в своей конкретной области. В результате они, вероятно, станут источником знаний, и им понравится делиться этими знаниями с другими. Они также стремятся совершенствоваться и расширять свой опыт. Если есть что-то, на что они не знают ответа, они с радостью пойдут и узнают. Специалисты привносят в команду высокий уровень концентрации, способностей и навыков в своей дисциплине, но могут только внести свой вклад в эту специализацию и будут, как правило, не интересоваться всем, что выходит за ее узкие рамки. [3]

Перечень команды Белбина был пересмотрен, чтобы включить роль специалиста, поскольку эта роль не была раскрыта в первоначальном исследовании, потому что для моделирования не требовалось никаких специальных знаний. [5]

Обоснованность и надежность

После внедрения подхода Белбина к анализу командных ролей в 1981 году [1] независимое исследование психометрических свойств инструментов было опубликовано в 1993 году в Журнале профессиональной и организационной психологии . [6] Белбин поручил авторам, Фернхэму, Стилу и Пендлетону [7], и Журнал предоставил Фернхему место для ответа. [8] Белбин утверждал, что инструменты были предназначены не для научных исследований, а для информирования практики управленческого консультирования. Кроме того, Белбин утверждает, что инвентарь команды Белбина не является психометрическим инструментом и, следовательно, применение тестов на психометрические свойства неуместно.

Было проведено несколько других научных исследований валидности и надежности подхода Белбина за почти 26 лет, прошедших после обмена Фернхэм-Белбин, большинство из которых использовали инвентарь в его первоначальной форме. Фишер, Хантер и МакРоссон (2001, июнь) [9] утверждают, что подход Фернхема (также обсуждаемый в Fisher, Macrosson & Sharp (1996) [10] ) имеет фундаментальные проблемы в определениях нескольких из восьми ролей (см. Также Broucek & Рэндалл (1996) [11]для более подробного рассмотрения этой проблемы). И Фишер, и др. (2001) и более ранние Broucek & Randall (1996) обнаружили, что наблюдательный и факторный аналитический подходы дают пять, а не восемь ролевых конструктов. Фишер и др. далее утверждают, что эта согласованность пяти черт команды подтверждается более ранними исследованиями Barrick & Mount (1991). [12]

Первоначальное исследование командных ролей Белбина проводилось с использованием старой версии с восемью ролями, защищенной авторским правом, которая была предназначена для личных интересов, а не для использования в качестве инструмента. Более поздние исследования с использованием нормированных данных из электронной системы взаимозаменяемости Белбина, например, проведенные Aritzeta, Swailes and Senior (2004) [13] , обнаружили более высокую корреляцию и надежность, а также различные аналитические конструкции с использованием онлайновой нормированной девятиролевой системы. инструмент с добавленными наблюдателями для предоставления 360-градусной обратной связи (повышение достоверности конструкции за счет предоставления «реальных» данных). [14] Суэйлс и Макинтайр-Бхатти также утверждали (2001 и 2002), что традиционные попытки измерения надежности были неправильно применены, когда дело доходит до инвентаризации командных ролей Белбина, потому что это ни то, ни другое.ipsative или non-ipsative, и уравнение, которое учитывает эту аномалию, дает более высокие оценки надежности и достоверности. [15] [16] [17]

Образовательные приложения

Инвентарь Belbin Team Inventory используется в образовательных учреждениях, в том числе в высших учебных заведениях. Смит, Полглас и Парри (2012) [18] применили восприятие «я» и восприятие наблюдателя в группе Белбина на большой когорте (145) студентов бакалавриата в модуле, оцениваемом в рамках двух отдельных групповых проектов. Студенты самостоятельно выбирают группы для первого проекта; во втором - группы были более «сбалансированными». Результаты показали небольшое улучшение показателей группы по сравнению с предыдущими когортами, со значительным увеличением успеваемости в первом классе. Не было обнаружено никаких доказательств связи баланса группы с эффективностью; однако студенты осознали ценность своего отчета Белбина, когда выходили на рынок труда.

Другие списки командных ролей

Профиль управления командой (TMP)

Конкурентом системы Белбина, независимо разработанной в Австралии Чарльзом Маргерисоном и Диком Макканном, является профиль управления командой Маргерисона – Макканна . [19] Это может быть показано как похожее колесо с довольно похожими ролями, но названия которых разные. [20] Компания заявляет: «Доступны обзоры Независимого Британского психологического общества (1995, 2000 и 2003) о профиле управления командой» [21]

Модель Звездных Ролей

Модель звездных ролей используется организациями для описания позиций, которые менеджеры и наставники занимают, руководя подчиненными и подопечными. Эта концепция основывается на модели групповых ролей, разработанной Benne & Sheats в 1948 году [22], которая сокращает путь к описанию предпочтений, направляя других. Аналогичным образом, Ролевая модель следует 10 руководящим должностям Минцберга [23] - привлекая наиболее важные элементы при детальном рассмотрении отношений наставничества.

Индикатор типа Майерса – Бриггса

Индикатор типа Майерса – Бриггса - это теоретическая модель предпочтений человека и того, как люди воспринимают окружающий мир и принимают решения.

Смотрите также

  • Сотрудничество
  • Групповое поведение
  • Организационная наука
  • Шесть мыслящих шляп
  • Теория множественного интеллекта

использованная литература

  1. ^ а б Белбин М. (1981). Команды управления . Лондон; Heinemann. ISBN 978-0-470-27172-8.
  2. ^ a b Тиман, Росс (15 марта 2012 г.). «От совместной работы к сотрудничеству» . Financial Times . Проверено 25 июня 2017 года .
  3. ^ a b c d e f g h i "Командные роли Белбина" . BELBIN Associates . Проверено 20 февраля 2012 года .
  4. ^ Белбин, М., Мередит Белбин: «ЕС является крохотной бюрократией» , доступ21 июля 2019
  5. ^ "Роли команды Белбина" . BELBIN Associates . Дата обращения 9 ноября 2015 .
  6. ^ Фернхэм, А .; Steele, H .; Пендлтон, Д. (1993). «Психометрическая оценка опросника командного ролевого самовосприятия Белбина». Журнал профессиональной и организационной психологии . 66 (3): 245–257. DOI : 10.1111 / j.2044-8325.1993.tb00535.x .
  7. ^ Belbin, R. (1993, сентябрь). «Ответ на Опросник самовосприятия командных ролей Белбина, проведенный Фернхэмом, Стилом и Пендлтоном». Журнал профессиональной и организационной психологии , 66 (3), 259-260.
  8. ^ Фернхи, А., Стил, Х. & Пенделтон, D. (1993). «Ответ на ответ доктора Белбина». Журнал профессиональной и организационной психологии , 66 (3), 261-261. Проверено 22 ноября 2007 года.
  9. ^ Фишер, С., Хантер, Т. & MacRosson, W. (2001, июнь). «Исследование валидации командных ролей Белбина». Европейский журнал трудовой и организационной психологии , 10 (2), 121-144.
  10. ^ Fisher, SG, Macrosson, WDK & Sharp, G. (1996). «Дальнейшие свидетельства, касающиеся инвентаря самовосприятия командных ролей Белбина». Обзор персонала , 25, 61–67.
  11. ^ Broucek, W. & Рэндалл, G. (1996, декабрь). «Оценка конструктной достоверности опросника самовосприятия Белбина и оценки наблюдателя с точки зрения пятифакторной модели». Журнал профессиональной и организационной психологии , 69 (4), 389-405.
  12. ^ Barrick, MR & Mount, MK (1991). «Большая пятерка параметров личности и производительности труда: метаанализ». Психология персонала , 44, 1–26.
  13. ^ Aritzeta А., старший, Б. и Swailes, S. (2005, август). «Предпочтение командных ролей Белбина и когнитивные стили: конвергентное исследование достоверности». Исследование малых групп 36 (4), 404-436.
  14. ^ Aritzeta А., Swailes, S. & Старший, B. (2007, январь). «Модель для подражания команды Белбина: разработка, обоснованность и приложения для построения команды». Журнал исследований в области управления , 44 (1), 96-118.
  15. ^ Swailes, С. & Макинтайр-Bhatty, Т. (2001). «Использование и злоупотребление оценками надежности: случай TRSPI« Белбин »». Рабочий документ представлен на конференции Британской академии менеджмента, Кардиффской бизнес-школы.
  16. ^ Swailes, S .; Макинтайр-Бхатти, Т. (2002). «Инвентаризация ролей команды Белбина Переосмысление оценок надежности». Журнал управленческой психологии . 17 (6): 529–536. DOI : 10.1108 / 02683940210439432 .
  17. ^ "Роли команды Белбина" (PDF) . BELBIN Associates . Архивировано 19 сентября 2017 года (PDF) . Дата обращения 5 июня 2020 .
  18. ^ Смит, С., Polglase Г., и Парри, C. (1 ноября 2012). «Создание студенческих групп с использованием Белбина: поддержка групповой работы в области экологического менеджмента» (PDF) . Журнал географии в высшем образовании . 36 (4): 585–601. DOI : 10.1080 / 03098265.2012.692156 . CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  19. ^ "Профиль управления командой Маргерисон-Макканн" . teammanagementsystem.com . Проверено 9 июля 2019 .
  20. ^ Розмари К. Rushmer, (1996) «Is Belbin в формирователь действительно подруливающее устройство-организатор TMS в? Эмпирическое исследование в соответствие между Белбин и моделями команды роли ТМС», Лидерство и журнал развития организации , Vol. 17 Выпуск: 1, стр.20 - 26
  21. ^ "Центр тестирования Британского психологического общества" . BPS PTC . 2019-07-09. Архивировано из оригинала на 2012-09-19 . Проверено 29 ноября 2011 .
  22. ^ "Архивная копия" . Архивировано из оригинала на 2012-04-26 . Проверено 29 ноября 2011 .CS1 maint: заархивированная копия как заголовок ( ссылка )
  23. ^ «Десять управленческих ролей Минцберга - Лондонский центр управления» . Lmcuk.com . 2014-03-10 . Проверено 25 июня 2017 .

внешние ссылки

  • Сайт Белбина
  • Использование лидерской роли Белбина для повышения эффективности команды: эмпирическое исследование
Источник « https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Team_Role_Inventories&oldid=1043824972 »
Contribute a better translation