Основная компетенция является понятием в теории управления , введенной Прахаладом и Гэри Амель . [1] Его можно определить как «гармоничное сочетание множества ресурсов и навыков, которые выделяют фирму на рынке» и, следовательно, являются основой конкурентоспособности компании. [2]
Основные компетенции соответствуют трем критериям: [1]
- Обеспечивает потенциальный доступ к большому количеству рынков.
- Должен внести значительный вклад в ощутимые преимущества конечного продукта для потребителей.
- Конкуренты сложно подражать.
Например, к основным сферам деятельности компании могут относиться точная механика, точная оптика и микроэлектроника. Они помогают ему создавать камеры, но также могут быть полезны при производстве других продуктов, требующих этих навыков. [1]
Задний план
Основная компетенция является результатом определенного набора навыков или производственных технологий, которые приносят дополнительную пользу заказчику. Это позволяет организации получить доступ к большому количеству рынков.
В статье 1990 года под названием «Основная компетенция корпорации» CK Prahalad и Gary Hamel проиллюстрировали, что ключевые компетенции приводят к разработке основных продуктов, которые в дальнейшем могут быть использованы для создания многих других продуктов для конечных пользователей. Основные компетенции развиваются в процессе непрерывных улучшений в течение определенного периода времени, а не в результате одного большого изменения. Чтобы добиться успеха на развивающемся глобальном рынке, важнее и требуется наращивание основных компетенций, а не вертикальная интеграция . Например, NEC использовала свой портфель ключевых компетенций, чтобы доминировать на рынке полупроводников, телекоммуникаций и бытовой электроники.
Использование и понимание концепции основных компетенций может быть очень важным для предприятий. Они могут использовать ключевые компетенции, чтобы преуспеть в создании основных продуктов. [1] Предприятия также могут использовать ключевые компетенции для повышения ценностей клиентов и заинтересованных сторон. [3]
Александр и Мартин (2013) заявляют, что конкурентоспособность компании основана на способности развивать ключевые компетенции. [4] Основная компетенция - это, например, специализированные знания, техника или навык. Основная способность - это способность руководства развивать, помимо основных компетенций, основные продукты и новый бизнес. Таким образом, развитие компетенций является результатом стратегической архитектуры, которая должна соблюдаться высшим руководством, чтобы полностью использовать свои возможности. [ необходима цитата ]
Важно отметить, что, согласно определению CK Prahalad и Gary Hamel (1990), ключевыми компетенциями являются «коллективное обучение в рамках всей корпорации». Следовательно, они не могут применяться к SBU (стратегической бизнес-единице) и представляют собой комбинацию ресурсов, управляемую с корпоративного уровня. Поскольку термин «основная компетенция» часто путают с «чем-то, в чем компания особенно хороша», следует проявлять осторожность, чтобы не размыть исходное значение.
В книге «Конкуренция за будущее» авторы С.К. Прахалад и Гэри Хэмел показывают, как руководители могут развивать отраслевое предвидение, необходимое для адаптации к отраслевым изменениям, и открывать способы управления ресурсами, которые позволят компании достичь целей, несмотря на любые ограничения. Руководители должны выработать точку зрения на то, какие ключевые компетенции можно развивать в будущем, чтобы оживить процесс создания нового бизнеса. Выработка независимой точки зрения на завтрашние возможности и создание возможностей для их использования - ключ к будущему лидерству в отрасли. [ расплывчато ]
Чтобы организация была конкурентоспособной, ей нужны не только материальные ресурсы, но и нематериальные ресурсы, такие как основные компетенции, которые сложно и сложно достичь. [5] Очень важно управлять и повышать компетенции в ответ на отраслевые изменения в будущем. Например, Microsoft обладает опытом во многих инновациях на базе ИТ, где по ряду причин конкурентам сложно воспроизвести или конкурировать с ключевыми компетенциями Microsoft.
В погоне за сокращением затрат , качеством и производительностью большинство руководителей не тратят свое время на разработку корпоративного взгляда на будущее, потому что это упражнение требует высокой интеллектуальной энергии и приверженности. Сложные вопросы могут поставить под сомнение их собственную способность видеть будущие возможности, но попытка найти на них ответы приведет к выгодам для организации.
Основные компетенции и разработка продуктов
Ключевые компетенции связаны с продуктовым портфелем фирмы через основные продукты. Прахалад и Хамель (1990) определили ключевые компетенции как движущие силы для разработки основных продуктов и услуг. Компетенции - это корни, из которых растет корпорация, как дерево, плоды которого - конечный продукт. [6]
Основные продукты способствуют «повышению конкурентоспособности широкого диапазона конечных продуктов. Они являются физическим воплощением основных компетенций». [7] В последние годы были разработаны подходы к определению портфелей продуктов с учетом основных компетенций и наоборот. Один из подходов к определению основных компетенций в отношении портфеля продуктов был предложен Даниловичем и Лейснером (2007). [8] Они используют матрицы структуры дизайна для сопоставления компетенций с конкретными продуктами в портфеле продуктов. Используя их подход, группы компетенций можно объединить в основные компетенции. Bonjour & Micaelli (2010) представили аналогичный метод оценки того, насколько компания достигла развития своих основных компетенций. [9] Совсем недавно Hein et al. связать основные компетенции с концепцией возможностей Кристенсена , которая определяется как ресурсы, процессы и приоритеты. [10] [11] Кроме того, они представляют метод оценки различных архитектур продуктов с точки зрения их вклада в развитие основных компетенций.
Смотрите также
Рекомендации
- ^ Б с д Прахалад, CK и Хамель, Г. (1990) " Основные компетенции корпорации архива 2014-07-14 в Wayback Machine ", Harvard Business Review (ст. 68, вып. 3) , стр. 79 –91.
- ^ Шиллинг, Массачусетс (2013). Стратегическое управление технологическими инновациями, стр.117, международное издание, McGraw-Hill Education.
- Перейти ↑ Yang, C. (2015). «Интегрированная модель основной компетенции и основных возможностей». Тотальное управление качеством . 26 : 173–189.
- ^ Александр, А .; Мартин, Д. (2013). «Посредники для открытых инноваций: компетентностное сравнение практики офисов передачи знаний». Технологическое прогнозирование и социальные изменения . 80 : 38–49.
- ^ «Отличительные компетенции: как использовать свои способности» . Неизбежные шаги. 10 июня 2015 . Проверено 31 января 2016 года .
- ^ Prahalad, C .; Хамель, Г. (1990). «Ключевая компетенция корпорации». Harvard Business Review . 68 : 79–91.
- ^ Прахалад, СК, & Hamel, G. (1990). Основная компетенция корпорации. Harvard Business Review, 68 (3), 79-91. стр.84
- ^ Данилович, М., & Leisner, P. (2007). « Анализ ключевых компетенций и основных продуктов для развития гибкой и адаптируемой корпорации». Материалы 9-й Международной конференции по матрице структуры зависимостей (DSM), 16–18 октября 2007 г., Мюнхен, Германия.
- ^ Бонжур, Е., & Micaelli, JP (2010). « Диагностика основных компетенций дизайна: случай из автомобильной промышленности ». Инженерный менеджмент, IEEE Transactions on, 57 (2), 323-337.
- ^ Хайн, AM, Мецкер, Y., Штурм, JC, " На пути к концепции возможностей для системной архитектуры и технологической стратегии ". Материалы 16-й Международной конференции DSM 2014, Париж, Франция.
- ^ Christensen, CM, & Kaufman, SP, 2006. Оценка возможностей вашей организации: ресурсы, процессы и приоритеты. Бургельман, РА; Кристенсен, CM; Уилрайт, SC (ред.), Стратегическое управление технологиями и инновациями. McGrawHill, стр 153-163.
дальнейшее чтение
- Прахалад, С.К. и Хамель, Г. (1990). « Основная компетенция корпорации », Harvard Business Review (т. 68, № 3), стр. 79–91.
- Галунич, Д.К. и Родан, С. (1998). Рекомбинации ресурсов в фирме: структуры знаний и потенциал шумпетерианских инноваций. Журнал «Стратегический менеджмент» 19. с. 1193–1201.
- Леонард-Бартон, Д. (1992). Основные возможности и жесткость ядра: парадокс в управлении разработкой новых продуктов. Журнал стратегического управления 13-С1. п. 111–125.
- Slywotzky, Адриан (1995). Миграция ценностей: как думать на несколько ходов впереди конкурентов