Неформальная организация является переплетение социальной структуры , которая определяет , как люди работают вместе на практике. Это совокупность норм, личных и профессиональных связей, посредством которых выполняется работа и строятся отношения между людьми, имеющими общую организационную принадлежность или группу аффилированных лиц. Он состоит из динамического набора личных отношений, социальных сетей , сообществ, представляющих общие интересы, и эмоциональных источников мотивации. Неформальная организация развивается, как и сложная социальная динамика ее членов. Да, это так.
При эффективном обслуживании неформальная организация дополняет более четкие структуры, планы и процессы формальной организации : она может ускорять и усиливать реакцию на непредвиденные события, способствовать инновациям, позволять людям решать проблемы, требующие сотрудничества через границы, и создавать маршруты, показывающие, где формальной организации, возможно, когда-нибудь понадобится проложить путь.
Неформальная организация и формальная организация [ править ]
Природа неформальной организации становится более отчетливой, когда ее ключевые характеристики сопоставляются с характеристиками формальной организации .
Ключевые характеристики неформальной организации:
- постоянно развивается
- корни
- динамичный и отзывчивый
- отлично мотивирует
- требует инсайдерских знаний, чтобы быть увиденным
- относится к людям как к индивидуумам
- плоский и жидкий
- связаны доверием и взаимностью
- трудно придавить
- коллективное принятие решений
- необходим для ситуаций, которые быстро меняются или еще не до конца поняты
Ключевые характеристики формальной организации:
- прочный, если не был намеренно изменен
- сверху вниз
- миссионер
- статический
- отлично справляется с выравниванием
- ясно видеть
- приравнивает "личность" к "роли"
- иерархический
- связаны вместе кодифицированными правилами и порядком
- легко понять и объяснить
- критически важен для работы с известными и последовательными ситуациями
Исторически сложилось так, что некоторые рассматривали неформальную организацию как побочный продукт недостаточной формальной организации, утверждая, например, что «вряд ли можно сомневаться в том, что идеальной ситуацией в деловой организации была бы такая, когда неформальной организации не существовало». [1] Однако современный подход, предложенный еще в 1925 году Мэри Паркер Фоллетт , пионером общественных центров и автором влиятельных работ по философии управления, заключается в интеграции неформальной организации и формальной организации с признанием сильных и слабых сторон. каждого. Интеграция, как ее определил Фоллет, означает разделение очевидных источников конфликта на их основные элементы и затем построение новых решений, которые не допускают доминирования и не требуют компромиссов. [2] Другими словами, интеграция неформальной организации с формальной заменяет конкуренцию согласованностью.
На уровне общества важность взаимоотношений между формальными и неформальными структурами можно увидеть во взаимоотношениях между гражданским обществом и государственной властью. Сила интеграции формальной организации и неформальной организации также проявляется во многих успешных предприятиях.
Функции [ править ]
Кейт Дэвис предполагает, что неформальные группы выполняют как минимум четыре основные функции в рамках формальной организационной структуры.
Сохранять культурные и социальные ценности [ править ]
Они увековечивают культурные и социальные ценности, которыми дорожит группа. Некоторые ценности обычно уже являются общими для членов неформальной группы. Повседневное взаимодействие укрепляет эти ценности, которые увековечивают определенный образ жизни и сохраняют групповое единство и целостность. Например, класс менеджмента колледжа из 50 студентов может содержать несколько неформальных групп, составляющих неформальную организацию в рамках формальной структуры класса. Эти группы могут развиваться из братских или женских отношений, проживания в общежитии, проектных рабочих групп или рассадки. Дресс-код, прически и участие в политических партиях усиливаются среди членов группы.
Они обеспечивают социальный статус и удовлетворение, которые нельзя получить от официальной организации. В большой организации (или классе) работник (или студент) может чувствовать себя анонимным числом, а не уникальным человеком. Однако члены неформальных групп делятся шутками и жалобами, вместе едят, играют и работают вместе и являются друзьями, что способствует их личному уважению, удовлетворению и чувству собственной значимости.
Содействовать общению между участниками [ править ]
Неформальная группа разрабатывает канал или систему связи (например, «виноградную лозу»), чтобы держать своих членов в курсе о том, какие действия руководства по-разному повлияют на них. Многие проницательные менеджеры используют виноградную лозу для «неформальной» передачи определенной информации о действиях компании и слухах.
Обеспечьте социальный контроль [ править ]
Они обеспечивают социальный контроль, влияя на поведение внутри и вне группы и регулируя его. Внутренний контроль убеждает членов группы соответствовать ее образу жизни. Например, если ученик начинает ходить в класс в пальто и галстуке, члены неформальной группы могут разгрызть его и убедить ученика, что такая одежда неприемлема, и, следовательно, вернуться к сандалиям, джинсам и футболкам. Внешний контроль направлен на такие группы, как руководство, руководство профсоюзов и другие неформальные группы.
Недостатки [ править ]
Неформальные организации также обладают следующими потенциальными недостатками и проблемами, которые требуют проницательного и внимательного руководства.
Сопротивление переменам [ править ]
Сохранение ценностей и образа жизни заставляет неформальные группы чрезмерно защищать свою «культуру» и, следовательно, сопротивляться изменениям. Например, если ограничение производительности было нормой в группе автократического управления, так и должно быть, даже если изменения в управлении привели к более активному управлению. Такая культура делает сотрудников более жесткими.
Ролевой конфликт [ править ]
Стремление к неформальному групповому удовлетворению может увести участников от формальных целей организации. То, что хорошо и желательно для неформальных членов группы, не всегда хорошо для организации. Удвоение количества перерывов на кофе и продолжительности обеденного перерыва может быть желательным для членов группы, но дорого и невыгодно для фирмы. Желание сотрудников выполнять требования и услуги как неформальной группы, так и руководства приводит к ролевому конфликту. Ролевой конфликт можно уменьшить, тщательно пытаясь объединить интересы, цели, методы и системы оценки как неформальных, так и официальных организаций, что приведет к повышению производительности и удовлетворенности всех.
Слух [ править ]
Виноградная лоза с одинаковой силой разносит правду и слухи. Плохо информированные сотрудники сообщают непроверенную и ложную информацию, которая может иметь разрушительные последствия для сотрудников. Это может подорвать моральный дух, сформировать плохое отношение и часто привести к девиантному или даже агрессивному поведению. Например, студент, проваливший экзамен, может пустить слух о том, что профессор сексуально домогается одного из студентов в классе. Это может вызвать всевозможные неприязни по отношению к профессору и даже привести к мстительным действиям, таким как «подбивание» дома или опрокидывание почтового ящика.
Соответствие [ править ]
Социальный контроль продвигает и поощряет согласие среди членов неформальной группы, тем самым заставляя их неохотно действовать слишком агрессивно или действовать на слишком высоком уровне. Это может нанести вред формальной организации, подавляя инициативу, творческий подход и разнообразие действий. На некоторых британских заводах, если член группы выходит из строя, инструменты могут быть спрятаны, из шин может выходить воздух, а другие члены группы могут отказываться разговаривать с девиантом в течение нескольких дней или недель. Очевидно, что подобные действия могут вынудить хорошего работника покинуть организацию.
Преимущества [ править ]
Хотя неформальные организации создают уникальные задачи и потенциальные проблемы для менеджмента, они также предоставляют ряд преимуществ для формальной организации.
Смешайте с формальной системой [ править ]
Формальные планы. Политики, процедуры и стандарты не могут решить все проблемы в динамично развивающейся организации; поэтому для выполнения работы неформальные системы должны сочетаться с формальными. Еще в 1951 году Роберт Дубин признал, что «неформальные отношения в организации служат для предохранения организации от самоуничтожения, которое может произойти в результате буквального подчинения формальным политикам, правилам, положениям и процедурам». Ни один колледж или университет не может функционировать, просто следуя «букве закона» в отношении письменных правил и процедур. Неформальные группы преподавателей, сотрудников и студентов должны сотрудничать в соблюдении «духа закона», чтобы создать организованное, разумно управляемое предприятие.
Снижение нагрузки на менеджмент [ править ]
Менеджеры менее склонны проверять работников, когда они знают, что неформальная организация сотрудничает с ними. Это поощряет делегирование, децентрализацию и большую поддержку менеджера сотрудниками, что предполагает возможное улучшение производительности и общей производительности. Когда профессор понимает, что студенты добросовестно работают над своими курсовыми и групповыми проектами, вероятно, будет меньше «популярных тестов» или важных отчетов об успеваемости. Это снижает нагрузку на преподавателей и студентов и способствует улучшению отношений между обеими сторонами.
Заполнить пробелы в управленческих способностях [ править ]
Например, если менеджер слаб в финансовом планировании и анализе, подчиненный может неформально помогать в подготовке отчетов либо через предложения, либо через прямое участие.
Действовать как предохранительный клапан [ править ]
Сотрудники испытывают разочарование, напряжение и эмоциональные проблемы с руководством и другими сотрудниками. Неформальная группа предоставляет средства для снятия этого эмоционального и психологического давления, позволяя человеку открыто и откровенно обсуждать их с друзьями. В беседах в холле преподавателей недовольство деканом, заведующим кафедрой или студентами «сдувается» чуткими коллегами.
Поощрять улучшенную практику управления [ править ]
Возможно, неуловимое преимущество неформальных групп состоит в том, что они побуждают менеджеров более профессионально готовиться, планировать, организовывать и контролировать. Менеджеры, осознающие силу неформальной организации, осознают, что это «сдерживание и баланс» при использовании ими власти. Изменения и проекты вносятся с более тщательным обдумыванием и вниманием, зная, что неформальная организация может легко убить плохо спланированный проект.
Понимание и преодоление экологического кризиса [ править ]
Решение IRG: иерархическая некомпетентность и способы ее преодоления (1984) утверждали, что центральные СМИ и иерархические организации государственного типа не могли адекватно понять экологический кризис, который мы создавали, или способы инициирования адекватных решений. Он утверждал, что то, что требуется, - это повсеместное внедрение неформальных сетей или групп маршрутизации информации, которые, по сути, были описанием услуг социальных сетей до Интернета.
Деловые подходы [ править ]
- Стремительный рост. Starbucks , штат которой вырос с 100 до более чем 100 000 всего за десять лет, предоставляет структуры для поддержки импровизации. В июльской 1998 г. статье Fast Company о быстром росте [3] председатель Starbucks Говард Шульц сказал: «Вы не можете расти, если вами движет только процесс или только творческий дух. баланс между двумя сторонами корпоративного мозга ". [4]
- Образовательная организация. После четырехлетнего исследования производственной системы Toyota Стивен Дж. Спир и Х. Кент Боуэн пришли к выводу в Harvard Business Review, что легендарная гибкость операций Toyota объясняется тем, как научный метод укоренился в ее сотрудниках, а не формально. обучение или руководства (производственная система никогда не записывалась), но на основе неписаных принципов, которые определяют, как работники работают, взаимодействуют, строят и учатся. [5]
- Генерация идей. Texas Instruments благодарит свою «Безумную границу» - «неформальную и аморфную группу инженеров TI (а также их коллег и знакомых за пределами компании)», согласно журналу Fortune Magazine, - за ее недавние успехи. «Между тотальным хаосом и полным порядком существует непрерывный поток», - объяснил Fortune Джин Франц, центральный узел этой неформальной сети. «Около 95% людей в TI придерживаются полного порядка, и я благодарю Бога за них каждый день, потому что они создают продукты, которые позволяют мне тратить деньги. Я здесь в полном хаосе, в этом полном хаосе инноваций. компания, мы осознаем разницу между этими двумя и поощряем и то, и другое.
Понятия, связанные с данным [ править ]
- Организационное поведение ; организационная структура ; организационная коммуникация
- Сообщество ; сообщество практикующих ; управление знаниями
- социальная сеть ; сеть создания ценности ; социальная сеть
- анализ социальных сетей ; социальная сеть
Ссылки [ править ]
- ^ Мескон, Майкл Х., «Комментарии по организации». Журнал педагогической социологии , Vol. 33, No. 1 (сентябрь 1959 г.), стр. 34-36.
- ^ Дэвис, Альби. Динамическое управление конфликтами: мудрость Мэри Паркер Фоллетт. Конференция: «Помимо медиации: стратегии надлежащего раннего разрешения споров в специальном образовании». Вашингтон, округ Колумбия: CADRE (Консорциум по надлежащему разрешению споров в сфере специального образования), 2002.
- ^ Июль 1998 Статья Fast Company о быстром росте
- ^ Муио, Анна, «Growing Smart: Unit of One». FastCompany, июль 1998 г.
- ^ Спир, Стивен Дж. И Х. Кент Боуэн, «Расшифровка ДНК производственной системы Toyota». Harvard Business Review , сентябрь 1999 г.
Дальнейшее чтение [ править ]
- Рейнгольд, Дженнифер и Ян, Джиа Линн. Фортуна " Скрытого рабочего места ", 23 июля 2007 г.
- Создание неформальной обучающей организации. "Harvard Management Update, (1 июля 2000 г.).
- Мифы о неформальных сетях - и как их преодолеть [ постоянная мертвая ссылка ] " . SMR (MIT Sloan Management Review), 1 апреля 2002 г.
- Кросс, Роб и Лоуренс Прусак, «Люди, которые заставляют организации идти или останавливаться». Harvard Business Review, 1 июня 2002 г.
- Голдсмит, Маршалл и Джон Катценбах, « Навигация в« неформальной »организации». BusinessWeek, 14 февраля 2007 г.
- Кракхардт, Дэвид и Джеффри Р. Хэнсон, «Неформальные сети: компания, стоящая за диаграммой». Harvard Business Review, 1 июля 1993 г.
- Фоллетт, Мэри Паркер, «Психологические основы делового администрирования». Документ, представленный группе конференций Бюро управления персоналом в январе 1925 года. Перепечатан в «Динамическом управлении: Собрание статей Мэри Паркер Фоллетт» под редакцией Генри К. Меткалфа и Линдалла Урвика , в «Ранней социологии управления и организаций», том III. Кеннет Томпсон, редактор серии. Рутледж, 2003.
- «Офисная диаграмма, которая действительно имеет значение ». BusinessWeek, 27 февраля 2006 г.
- Мюррей, Сара, « Наведение порядка в доме ». The Financial Times, 8 ноября 2006 г.]
- Шоу, Хелен, « Не такая маленькая, но красивая». CFO.com, 3 марта 2006 г.