Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску
Роджер Смит
Роджер Смит.jpg
Родившийся
Роджер Бонэм Смит

( 1925-07-12 )12 июля 1925 г.
Колумбус, Огайо , США
Умер29 ноября 2007 г. (2007-11-29)(82 года)
Детройт, Мичиган , США
Альма-матеруниверситет Мичигана
Род занятийАвтомобильный руководитель
ИзвестенПредседатель и генеральный директор General Motors

Роджер Бонэм Смит (12 июля 1925 - 29 ноября 2007) был председателем и генеральным директором в корпорации General Motors с 1981 по 1990 год, и широко известен как основной предмет Майкла Мура 1989 документальный фильм «s Roger & Me .

Смит казался последним из старых руководителей GM, консервативным анонимным бюрократом, сопротивлявшимся переменам. Однако, движимый отраслью и рыночными условиями, Смит руководил некоторыми из самых фундаментальных изменений в истории GM. Когда Смит возглавил GM, компания пережила первый годовой убыток с начала 1920-х годов. Его репутация была запятнана судебными процессами, постоянными проблемами качества, плохими трудовыми отношениями, общественными протестами против установки двигателей Chevrolet на Oldsmobiles , а также плохо спроектированным дизельным двигателем. GM также впервые теряла долю рынка в пользу иностранных автопроизводителей.

Решив, что GM необходимо полностью изменить свою структуру, чтобы быть конкурентоспособным, Смит провел радикальные преобразования. Инициативы включали консолидацию подразделений, создание стратегических совместных предприятий с японскими и корейскими автопроизводителями, запуск подразделения Saturn , значительные инвестиции в технологическую автоматизацию и робототехнику и попытку избавить компанию от не склонной к риску бюрократии. Однако далеко идущие цели Смита оказались слишком амбициозными, чтобы их можно было эффективно реализовать перед лицом стойкой корпоративной культуры компании. Несмотря на видение Смита, он не смог успешно интегрировать основные приобретения GM и не смог устранить коренные причины фундаментальных проблем GM. [1]

Спорная цифра, широко ассоциируемая с упадком GM, срок пребывания Смита в должности обычно рассматривается как неудача, поскольку доля GM на рынке США упала с 46% до 35%, а в начале рецессии 1990-х компания была близка к банкротству . [1] [2] [3] Следовательно, CNBC назвал Смита одним из «худших американских генеральных директоров всех времен», заявив, что «Смит ... имел правильную идею, но, возможно, ему не хватало интуиции, чтобы понять, как его разрывы. переделка на ковровой дорожке повлияет на хрупкую сеть неформального общения, на которую полагалась GM ». [4] В 2013 году он был включен в список Fortune 's список «10 худших автомобильных руководителей» с писателем Алексом Тейлором III, заявившим: «Он потратил миллиарды, пытаясь возродить ослабевающего гиганта за счет диверсификации ( EDS и Hughes ), автоматизации (роботизированные заводы), реорганизации (два супердивиона BOC и CPC). , унификация (автомобили GM-10 ) и эксперименты ( Сатурн ). Наследие Смита - это парк автомобилей-двойников, безоговорочный преемник и гора долгов, которая в 1992 году подтолкнула компанию к банкротству ». [5] Смит и его наследие остаются предметом значительного интереса и споров среди автомобильных писателей и историков.

Карьера [ править ]

Начало с General Motors [ править ]

Смит практически всю свою профессиональную карьеру проработал в General Motors. Он родился в Колумбусе, штат Огайо , в семье Бесс Белль (Обец) и Э. Куимби Смит. [6] Смит заработал его степень бакалавра в области делового администрирования в Университете штата Мичиган в 1947 году, и его MBA на университете Мичигана «ы Ross школы бизнеса в 1953 году он служил в ВМС Соединенных Штатов с 1944 по 1946 год .

Смит начал свою карьеру в GM в 1949 году в качестве клерка по бухгалтерскому учету, а к 1970 году стал казначеем компании и вице-президентом в следующем году. В 1974 году Смит был избран исполнительным вице-президентом, отвечающим за финансовую деятельность, связи с общественностью и государственные органы. Он стал председателем GM в 1981 году.

Полемика о заводе в Полтауне [ править ]

В 1981 году мэр Колман Янг и город Детройт выиграли печально известное знаменательное решение в Верховном суде штата Мичиган , районный совет Полтауна против города Детройт, которое позволило городу использовать свою выдающуюся власть в области, чтобы разрушить существующий иммигрантский квартал в соседнем Хамтрамке . Чтобы передать землю GM для строительства нового завода, город отказался от домов 4200 жителей, а также многочисленных церквей, школ и предприятий, включая первоначальный сборочный завод Dodge, открытый в 1914 году Джоном и Горацием Доджами. их тогдашний новый автомобиль Dodge Brothers 1915 года ("Dodge Main").

Хотя сделка была заключена до того, как Смит занял пост председателя совета директоров, впоследствии он использовал строительство нового завода в Полтауне вместе с заводами на новом участке в озере Орион, штат Мичиган, и заводе в Вентцвилле , штат Миссури (идентичный близнецу Ориона), чтобы продемонстрировать технологию, которую он чувствовал, приведет GM в новую эру. К сожалению, заводы не оправдали своего обещания, и, поскольку они были дубликатами существующих заводов GM, неспособными гибко производить различные модели, в конечном итоге были осуждены критиками как устаревшие в день их открытия. [3] [7]

Реорганизация General Motors [ править ]

Смит начал реорганизацию GM, которая определит его председательство (см. Ниже), с создания в 1981 году всемирной группы Truck and Bus Group, объединившей проектирование, производство, продажу и обслуживание всех грузовиков, автобусов и фургонов под одной крышей. В 1982 году было создано подразделение по производству грузовиков и автобусов, которое объединило в себе все операции по производству и сборке грузовиков из своих бывших подразделений, но все еще представляло собой отдельный бюрократический аппарат от группы грузовиков и автобусов. [8]

В 1982 году Смит заключил договор о концессиях с United Auto Workers и сократил запланированное повышение зарплаты для белых воротничков. После обнародования более щедрой бонусной программы для топ-менеджеров, которая вызвала гневную реакцию профсоюза, Смит был вынужден отступить. Отношения с UAW, менеджментом и акционерами оставались натянутыми. В 1983 году прибыль увеличилась, и Смит начал обнародовать свое видение реорганизации, диверсификации и «деиндустриализации». [9]

Одним из наиболее спорных решений, принятых во время пребывания Смита в должности, была частичная ликвидация автономии подразделений в 1984 году. В 1920-х годах председатель и главный исполнительный директор Альфред Слоан-младший создал полуавтономные подразделения внутри корпорации, каждое из которых разрабатывало и продавало свои собственные автомобили ( Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick и Cadillac ). Это считалось решающим фактором, вынудившим GM стать лидером рынка Ford в 1930-х годах. Однако к 1980-м годам эта автономия (включая Fisher Bodyподразделение, производящее кузова для автомобилей, и подразделение GM Assembly, производящее их) рассматривались как устаревшая бизнес-модель, которая привела к ненужному крупномасштабному дублированию, распри между подразделениями и раздутой внутренней бюрократии. [10]

Реорганизация 1984 года [ править ]

Смит взял на себя массовую бюрократию GM с катастрофическими результатами. Реорганизация 1984 года, которая кардинально изменила то, как GM будет продавать и производить автомобили в будущем, должна была упростить процесс и повысить эффективность; на самом деле произошло обратное. Объединение подразделений с паспортными данными, кузова Fisher и сборки GM в две группы: CPC ( Chevrolet , Pontiac , Canada ) для создания небольших автомобилей и BOC ( Buick , Oldsmobile , Cadillac).) за создание больших автомобилей впоследствии раскритиковали за создание хаоса в компании. Давние неформальные отношения, которые смазывали колеса GM, были разорваны, казалось бы, в мгновение ока, что привело к путанице и сбоям в программах разработки новых продуктов. Реорганизация фактически остановила GM на 18 месяцев и никогда не работала, как предполагалось, когда подразделение CPC производило Cadillac, а BOC - Pontiac . Реорганизация увеличила затраты и создала больше слоев бюрократии, когда новые группы добавили управленческий, маркетинговый и инженерный персонал, дублируя существующий персонал как на корпоративном уровне, так и на уровне подразделений. Прошло почти десять лет, прежде чем реорганизация 1984 года была свернута, и все автомобильные группы были объединены в одно подразделение. [10]

К 1990-м годам программа GM по совместному использованию компонентов между подразделениями, которая началась в 70-х годах как способ сокращения расходов, превратилась в маркетинговую проблему. После реорганизации 1984 года, вынудившей подразделений работать в команде, совместное использование запчастей превратилось в оптовый обмен целыми проектами и простую смену бейджей на автомобили для каждого подразделения. Наблюдатели предположили, что различия между автомобилями, производимыми и продаваемыми подразделениями Chevy , Buick и Oldsmobile, как следствие, были менее заметными. Автомобильные обозреватели назвали отсутствие четкой идентичности бренда и демографические изменения решающими факторами упадка Oldsmobile.в 2004 году. Проблемы GM усугублялись тем, что в то время как целые платформы имели общий дизайн, инженерные части, находящиеся под поверхностью, на которые клиенты не обращали внимания или не обращали внимания, часто не использовались совместно, и именно на этом можно было сэкономить деньги. Аналитик Дэвид Коул резюмировал это: «Конструкция была сдвинута по фазе на 180 градусов. Автомобили GM выглядели одинаково снаружи, но все были разными внутри». [10]

Фиаско GM10 [ править ]

Основная программа Смита по выпуску новых автомобилей до реорганизации 1984 года, GM10 (также известная как W-body), была названа «самой большой катастрофой в истории американской промышленности». [10] Начиная с 1982 года и стоивший 7 миллиардов долларов, план состоял в том, чтобы заменить все автомобили среднего размера, производимые Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile и Buick.. План был огромным по размеру, предусматривавшим создание семи заводов, каждый из которых будет собирать по 250 000 автомобилей, или 21% всего автомобильного рынка США. С самого начала она была плохо реализована, но реорганизация 1984 года нанесла ущерб программе, и она так и не восстановилась. К 1989 году, за год до того, как был выпущен последний из оригинальных GM10, GM теряла по 2000 долларов на каждый из произведенных автомобилей. [11] На вопрос Fortune, почему GM10 стал такой катастрофой, Смит ответил: « Я не знаю. Это загадочная вещь. Я сказал, что возьму на себя свою долю вины за все эти вещи. Я был частью команды. » [10] Тем не менее, платформа W-тело, проросшие из программы GM10 просуществовала производства в той или иной форме до 2016 года.

Стремление к модернизации [ править ]

Определяющей темой пребывания Смита на посту было его видение модернизации GM с использованием передовых технологий. Некоторые предполагают, что он опередил свое время, пытаясь создать организацию 21-го века в компании, не готовой к использованию этой технологии. Предусматривались фабрики "выключения света", где единственными сотрудниками были те, кто следил за роботами и компьютерами. Профсоюзы, очевидно, восприняли это негативно, что еще больше обострило отношения. За десятилетие 1980-х GM потратила более 90 миллиардов долларов на попытки переделать себя [12], включая создание в 1981 году совместного предприятия с японским производителем роботов Fujitsu-Fanuc. В результате компания GMF Robotics, GM стала крупнейшим производителем роботов в мире. К сожалению, опыт не соответствовал видению: новые роботы, как известно, красили друг друга, а не машины, или роботы заваривали двери. [13] [2] В конце концов, некоторые роботизированные системы и автоматика, установленные на нескольких заводах, были удалены вскоре после их установки. Потраченные огромные суммы считались потраченными впустую. [3] [7] В ответ на отчет 1986 года о трехлетних капитальных затратах, прогнозируемых на уровне почти 35 миллиардов долларов, вице-президент по финансам Ф. Алан Смит (не родственник) высказал мнение, что эту сумму можно потратить на покупку как Toyota, так и Nissan.что привело к резкому увеличению доли рынка и открыто сомневалось, принесут ли предложенные капитальные затраты такие же дивиденды; они не. К тому времени, когда Смит ушел на пенсию, GM превратилась из производителя с самыми низкими затратами в Детройте в производителя с самыми высокими затратами, отчасти благодаря стремлению приобрести передовые технологии, которые никогда не приносили дивидендов в эффективности. [11]

Приобретения и продажи [ править ]

В 1984 году Смит руководил приобретением General Motors компании Electronic Data Systems у ее основателя Росса Перо.за 2,55 миллиарда долларов, служа двум целям. Во-первых, это была возможность модернизировать и автоматизировать GM для достижения целей Смита; во-вторых, это была попытка расширить свою производственную базу в сторону технологий и услуг. В результате приобретения EDS Перо стал крупнейшим акционером GM, вошел в его совет директоров и сразу стал источником трений для Смита, а также громким и публичным критиком Смита и руководства GM. В 1986 году Смит и правление организовали выкуп акций Perot GM за 743 миллиона долларов со значительной премией по сравнению с рыночной стоимостью акций. Перо принял выкуп, но публично осудил расходы как возмутительные в то время, когда GM закрывала заводы и увольняла рабочих. Он объявил, что поместит деньги на условное депонирование, чтобы дать автопроизводителю возможность пересмотреть свое решение.но на самом деле никогда не секвестировал средства.[14]

Это слияние подробно описано в книге « Зови меня Роджер » Альберта Ли, бывшего спичрайтера GM, 1988 г., ISBN  0-8092-4630-9 . Структура сделки была необычной: EDS будет принадлежать GM, но Смит пообещал, что это позволит Perot автономно управлять компанией. Кроме того, акция EDS стала особой акцией GM «Класса E», которая была отделена от обычной акции GM - договоренность, которая чуть не подтолкнула GM к открытию биржи NYSE . В конце концов Перо согласился на сделку, потому что, по словам Ли, он был увлечен идеей спасти миллионы американских рабочих мест, помогая GM бороться с японской конкуренцией. [15]

Отношения между Смитом, Перо и руководителями EDS открыто разорвались в сентябре 1985 года во время встречи в Далласе, на которой встал вопрос о вознаграждении руководителей EDS. Смит не захотел принять план EDS, заменив его собственным планом. Финансовый директор EDS, описанный в книге «Непримиримые разногласия » Дороном Левином, объяснял Смиту, что, по их мнению, план GM является неполноценным, когда Смит вышел из себя. "Позже люди в комнате вспоминали гневный взрыв Смита как удивительный и устрашающий одновременно: изумительный для ярких цветов и звуков, которые он принес в комнату, ужасающий, потому что никто из них никогда не видел, чтобы кто-то так полностью выходил из себя в бизнесе. встреча. Офицеры EDS с недоумением смотрели, как председатель крупнейшей и самой влиятельной компании в мире потерял его. " [14]

За этим последовала одна из самых яростных корпоративных битв 1980-х годов, когда Перо и Смит публично обменивались колкостями через СМИ, которые с восторгом освещали все деловые публикации в США. Известно, что Перо набросился на Смита в 1988 году, эксклюзивно для журнала Fortune Magazine, говоря: "У меня вопрос: почему мы не раскрыли их потенциал? Ответ: система General Motors. Это похоже на пелену тумана, которая мешает этим людям делать то, что, как они знают, нужно делать. Я пришел из среды, где, если вы видите змею, вы ее убиваете. В GM, если вы видите змею, первое, что вы делаете, - это нанимайте консультанта по змеям. Затем у вас есть комитет по змеям, и вы обсуждаете его в течение нескольких лет. Наиболее вероятный образ действий - ничего. Понимаешь, змея еще никого не укусила, так что дай ей просто ползать по заводскому цеху. Нам нужно создать среду, в которой первый парень, увидевший змею, убьет ее » . [16] Перо продолжил насмехаться над Смитом относительно роскошного офиса GM на 25-м этаже в Нью-Йорке»,Для этого этажа, должно быть, был вырублен целый тиковый лес ». Смит, который, очевидно, проигнорировал иронию, когда генеральный директор крупнейшей государственной корпорации в мире жаловался на роскошь личного кабинета (который Перо лично заплатил за его оснащение) конкурент, отреагировавший на частую критику Перо в адрес руководства GM годом ранее, « офис Перо (в Далласе)» делает мой похожим на трущобы. У него есть Ремингтоны; у него на стене висит картина Гилберта Стюарта. Никто не бегает со словами: «Избавьтесь от офиса Росса» ». [14] [17]

Второе крупное приобретение за пределами автомобильной промышленности последовало в 1985 году, когда Смит объявил о покупке Hughes Aircraft Company у Медицинского института Говарда Хьюза за 5,2 миллиарда долларов. Компания была объединена с Delco Electronics, принадлежащей GM, и образовала Hughes Electronics .

Приобретение Смитом компаний EDS и Hughes подверглось критике как неразумное отвлечение ресурсов в то время, когда GM могла инвестировать больше в свои основные автомобильные подразделения. GM выделила EDS в качестве независимой компании в 1996 году. После нескольких крупных приобретений в середине 1990-х годов компанией Hughes Electronics ( Magnavox Electronic Systems и PanAmSat ) GM продала большую часть активов Hughes с 1997 по 2003 год, включая продажу оборонных предприятий компании Raytheon в г. 1997 г., отделение компании Delphi Automotive Systems в 1999 г., передача Hughes Space and Communications компании Boeing в 2000 г. и приобретение оставшихся операций связи и спутниковой связи (в основном DirecTV ) компанией NewsCorp.в 2003 году. [ ссылка ]

Solar Challenge [ править ]

В 1987 году Смит решил, что GM участвует в первой гонке World Solar Challenge, и нанял AeroVironment для создания победившего солнечно-электрического автомобиля. Получившаяся в результате машина Sunraycer легко выиграла гонку стоимостью чуть менее 2 миллионов долларов. Успех Sunraycer непосредственно привел к созданию прототипа GM Impact , разработанного AeroVironment , который впоследствии планировался для 25 000 автомобилей, что, в свою очередь, привело к созданию EV-1 . [18] [19] [20]

Личная жизнь [ править ]

Смит был председателем Делового совета в 1989 и 1990 годах. [21] Его пребывание в GM закончилось в 1990 году, через год после выхода популярного подпольного документального фильма « Роджер и я» , в котором многие уволенные работники GM призывали Смита уйти на пенсию. Смит добровольно ушел из GM, а затем совершил поездку по новому предприятию Saturn в Теннесси, которое он реализовал в 1991 году.

Уроженец Колумбуса, штат Огайо, Смит был женат на своей жене Барбаре 53 года. У них было два сына, Роджер Б. Смит и Дрю Дж. Смит; две дочери, Дженнифер А. Понски и Виктория Б. Савула; а также шесть внуков.

Смерть [ править ]

Смит умер 29 ноября 2007 года после неуточненной непродолжительной болезни. [22]

Ссылки [ править ]

  1. ^ a b Джон Гринвальд, "Что пошло не так? Все сразу" , Time , 9 ноября 1992 г.
  2. ^ a b «В ясный день вы все еще можете увидеть General Motors» , The Economist , 2 декабря 1989 г.
  3. ^ a b c Роберт А. Г. Монкс, Нелл Миноу, Корпоративное управление, 4-е издание (John Wiley & Sons, 2007) «Пример корпоративного управления GM». Архивировано 5 ноября 2008 г. в Wayback Machine.
  4. ^ CNBC-Portfolio, "Худший генеральный директор портфолио всех времен" , CNBC
  5. ↑ Алекс Тейлор, «10 худших автомобильных руководителей» , Fortune , 3 апреля 2013 г.
  6. ^ Запись о рождении Роджера Бонэма Смита
  7. ^ a b Лоуэлл Тернер, Демократия в действии: изменение мировых рынков и будущее профсоюзов (Нью-Йорк: Cornell University Press, 1991) (изображение в Поиске книг Google)
  8. ^ "Корпоративная информация - История - 1980" . GM. Архивировано из оригинального 22 апреля 2006 года.
  9. ↑ Ричард А. Райт. Архивировано 19апреля2007 г. в Wayback Machine , « Восстание держателей акций - отрывок из книги« Запад Ларами »; Краткая история автомобильной промышленности ». Архивировано 7 сентября 2008 г. в Wayback Machine.
  10. ^ a b c d e Алекс Тейлор III, Эндрю Эрдман, Джастин Мартин и Триша Уэлш, «Автомобили США возвращаются» , Fortune , 16 ноября 1992 г.
  11. ^ a b Алекс Тейлор III, От шестидесяти до нуля, Взгляд изнутри на крах General Motors (Yale University Press, 2011) (изображение в Поиске книг Google)
  12. ↑ Алекс Тейлор III, Алисия Хиллс Мур и Уилтон Вудс, «Может ли GM переделать себя? ...» , Fortune , 13 января 1992 г.
  13. ^ Стивен Parissien, Жизнь Автомобиля: Полная история двигателя автомобиля (Macmillen, 13 мая 2014) (Поиск книг Google изображений)
  14. ^ a b c Дорон П. Левин, Непримиримые различия: Росс Перо против General Motors (Нью-Йорк: Плюм, 1990)
  15. ↑ Альберт Ли, Зовите меня Роджером (Contemporary Books, 1988)
  16. ↑ Томас Мур, Система GM подобна пелене тумана , Fortune , 15 февраля 1988 г.
  17. ↑ Дженис Кастро, Мир по цене во время GM , 15 января 1987 г. (неверно датировано 26 января 2007 г. в веб-архиве)
  18. ^ Хронология EV-1
  19. ^ EV1 История архивации 2009-02-26 в Wayback Machine
  20. ^ Хортон, Питер (2003-07-08). «Питер покупает электромобиль» . Лос-Анджелес Таймс . Архивировано 31 января 2020 года. План GM состоял в том, чтобы производить 25000 автомобилей в год.
  21. ^ «Фон» . Деловой совет. Архивировано из оригинала на 2016-03-03.
  22. Перейти ↑ Maynard, Micheline (1 декабря 2007 г.). «Роджер Б. Смит, 82 года, бывший руководитель GM, умер» . Нью-Йорк Таймс .

Дальнейшее чтение [ править ]

  • Дэвид Хальберштам, Расплата (Нью-Йорк: Уильям Морроу и компания, 1986)
  • Пол Инграссиа и Джозеф Б. Уайт, Возвращение: падение и подъем американской автомобильной промышленности (Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1995)
  • Пол А. Виттеман, Болезненное наследие Роджера , Time , 9 ноября 1992 г.
  • Алекс Тейлор III, GM начинает действовать вместе. Ну наконец то. Как автомобильная компания №1 в Америке изменила свой подход и стала похожа на ... Toyota. , Fortune , 5 апреля 2004 г .; Для анализа реорганизации 1984 г. и прошлых / настоящих усилий по реорганизации
  • Джон Лоуэлл, Дэвид С. Смит GM10; самая большая автомобильная программа в истории , Ward's Auto World , март 1986 г .; За современный оптимистичный взгляд на GM10
  • Пол Инграссиа, Как Детройт загнал в канаву , Wall Street Journal , 25 октября 2008 г.
  • Заключительное предложение (документальный) - Национальный совет по кинематографии Канады , 1985 г. - с участием Роджера Смита в его переговорах по профсоюзу 1984 года.

Внешние ссылки [ править ]

  • Некролог в The Times . 4 декабря 2007 г.
  • Роджер Смит в " Найти могилу"
  • Видеоклип "Открытый разум - другой взгляд на бизнес Америки (1984)" доступен в Интернет-архиве.
Деловые позиции
Предшественник
Томас А. Мерфи		Председатель General Motors
1981–1990		Преемник
Роберт С. Стемпель
Предшественник
Томас А. Мерфи		Генеральный директор General Motors
1981–1990 гг.		Преемник
Роберт С. Стемпель