Программа комплаенса и этики

Эта статья поднимает множество проблем. Пожалуйста, помогите улучшить его или обсудите эти проблемы на странице обсуждения . ( Узнайте, как и когда удалить эти сообщения-шаблоны ) Эта статья написана как личное размышление, личное эссе или аргументированное эссе , в котором излагаются личные чувства редактора Википедии или представлены оригинальные аргументы по теме. Пожалуйста, помогите улучшить его , переписав в энциклопедическом стиле . ( Август 2013 г. ) ( Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения ) Эта статья включает в себя список общих ссылок , но он остается в значительной степени непроверенным, поскольку в нем отсутствует достаточное количество соответствующих встроенных ссылок . Пожалуйста, помогите улучшить эту статью, добавив более точные цитаты. ( Октябрь 2008 г. ) ( Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения ) ( Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения )

Примерно с 1970 года в Соединенных Штатах было замечено несколько серьезных эксцессов со стороны бизнеса и правительства, которые вызвали последующую правовую, общественную и политическую реакцию. Закон о коррупции за рубежом , возможно, законодательство, наиболее значительное влияние на развитие этики и программ по обеспечению соблюдения; аналогичные идеи закодированы в Комитете спонсорских организаций и Федеральном руководстве по вынесению приговоров .

Закон о коррупции за рубежом [ править ]

Закон о коррупции за рубежом (FCPA) отмечены ранние зачатки программ соблюдения в Соединенных Штатах. В середине 1970-х годов расследования Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC) обнаружили, что значительное число американских компаний участвовало во взяточничестве за рубежом. «Более 400 американских компаний признались в совершении сомнительных или незаконных платежей иностранным правительственным чиновникам, политикам и политическим партиям». (Министерство юстиции США, 2006 г.) Одним из самых печально известных случаев того времени было признание одного из руководителей Lockheed в подкомитете по многонациональным корпорациям при сенатском комитете по международным отношениям , что Lockheedзаплатила взятку в размере 22 миллионов долларов японским правительственным чиновникам в ходе попытки продать свой самолет. Это открытие произошло сразу после того, как правительство США предоставило Lockheed экстренную ссуду в размере 250 миллионов долларов (Hishikawa 2003).

В целях восстановления доверия к американскому бизнесу в декабре 1977 г. был принят Закон о борьбе с коррупцией за рубежом. Это положение о борьбе со взяточничеством делает незаконным для лица США и некоторых иностранных эмитентов ценных бумаг совершение коррупционных платежей иностранному должностному лицу с целью получения или сохранения бизнеса для любого лица или с ним, или направления бизнеса любому лицу. ” ( Министерство юстиции США, 2006 г.) Закон также требует от публично торгуемых компаний «вести записи, которые точно и справедливо отражают операции компании. Кроме того, это требует от этих компаний наличия адекватных систем внутреннего бухгалтерского контроля ». (Министерство юстиции США, 2006 г.)

После принятия FCPA в 1988 году Конгресс обеспокоился тем, что американские компании работают в невыгодном положении, поскольку их иностранные партнеры на практике давали взятки иностранным чиновникам и вычитали эти взятки в качестве коммерческих расходов на свои налоги. (Министерство юстиции США, 2006 г.) Впоследствии исполнительная власть начала переговоры с Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), коалицией из 34 стран-членов, состоящей из Соединенных Штатов и 33 других стран, о принятии законодательства, аналогичного FCPA. В 1997 году OCED подписал Конвенцию о борьбе с подкупом иностранных публичных должностных лиц в международных деловых операциях. (http://www.oecd.org/document/21/0,2340,en_2649_34859_2017813_1_1_1_1,00.html )

Это постановление требует от государств-членов квалифицировать дачу взяток иностранным офисам как преступление и соблюдать правила и положения, регулирующие подкуп при международных сделках. США ратифицировали эту конвенцию и приняли имплементирующее законодательство в 1998 году. В это время в FCPA были внесены поправки, предусматривающие территориальную юрисдикцию над иностранными компаниями и гражданами. Иностранная компания или физическое лицо теперь подпадают под действие закона FCPA, если компания или физическое лицо прямо или косвенно через агентов совершает действия, способствующие осуществлению коррупционных платежей на территории Соединенных Штатов.

Комитет спонсорских организаций [ править ]

В ответ на FCPA и его требование о внедрении программ внутреннего контроля в 1985 году была сформирована инициатива частного сектора, получившая название Национальный комитет по мошеннической финансовой отчетности (широко известный как Комиссия Тредуэя). Эта Комиссия рекомендовала своим организациям-спонсорам совместно разработать руководство по внутреннему контролю. Впоследствии был сформирован Комитет организаций-спонсоров Комиссии Тредуэя (COSO), и совместно с CPA фирмой Coopers & Lybrand, COSO разработала и опубликовала в 1992 году «Интегрированную структуру внутреннего контроля». Эта структура стала де-факто стандарт в области бухгалтерского учета для аудита, оценки и мониторинга систем внутреннего контроля.

Комплексная система внутреннего контроля COSO в настоящее время широко используется большинством организаций в качестве основы для «создания и поддержания адекватной структуры внутреннего контроля и процедур для финансовой отчетности» (15 USC § 7262) и для оценки эффективности контроля в соответствии с разделом 404 Руководства. Сарбейнса-Оксли .

Федеральные правила вынесения приговоров организациям в США [ править ]

В 1984 году Конгресс принял Закон о реформе приговоров , который создал набор обязательных федеральных руководящих принципов вынесения приговоров (Campbell & Bemporad 2006). В рамках Закона была сформирована Комиссия по вынесению приговоров в Соединенных Штатах, которая делегировала ответственность «обеспечивать« определенность »и« справедливость »при вынесении приговоров, избегая« неоправданного неравенства приговоров »при« сохранении достаточной гибкости, позволяющей выносить индивидуальные приговоры, когда это оправдано путем смягчения или смягчения приговоров. отягчающие факторы (Campbell & Bemporad, 2006) ».

1 мая 1991 г., в качестве дополнения к Закону о реформе приговоров, Комиссия по назначению наказаний Соединенных Штатов представила Конгрессу Федеральные руководящие принципы вынесения приговоров для организаций] (FSGO), набор стандартов, которые регулируют приговоры, которые федеральные судьи выносят организациям, осужденным за федеральные наказания. преступления. Вступив в действие 1 ноября 1991 года, ядром руководящих принципов было намерение Комиссии «предотвращать и сдерживать организационные правонарушения» посредством разработки руководящих принципов вынесения приговоров. Эти руководящие принципы описывают элементы программы соответствия и этики организации, которые необходимо учитывать для получения права на смягчение приговора в случае признания виновным. В целом FSGO требует, чтобы организация установила стандарты, которыми руководствовались бы ее сотрудники и агенты.Эти стандарты должны отражать государственные постановления и отраслевые стандарты и применяться практически ко всем типам организаций, включая корпорации, партнерства, союзы, некоммерческие организации и трасты.

В 2004 году Комиссия по вынесению приговоров в Соединенных Штатах проголосовала за внесение поправок в существующие организационные принципы, чтобы сделать критерии эффективной программы соблюдения нормативных требований и соблюдения этических норм более строгими. В измененных руководящих принципах были определены два основных стандарта. В измененных руководящих принципах указывалось, что директора и руководители должны играть активную роль в управлении его программой соблюдения нормативных требований и этики, а также важность продвижения организационной культуры , соответствующей закону и демонстрирующей этическую культуру. В измененных руководящих принципах изложены минимальные требования для эффективной программы комплаенс и этики, а измененная FSGO стала синонимом эффективной программы комплаенса.

FCPA, Sarbanes-Oxley (SOX) и Федеральное руководство по вынесению приговоров представляют собой лишь небольшую часть стандартов и требований, которые организации должны учитывать сегодня при разработке и внедрении своих программ соответствия. «После принятия SOX Нью-Йоркская фондовая биржа (NYSE), NASDAQ и Совет по надзору за бухгалтерским учетом публичных компаний(PCAOB), предложили и внедрили новые правила, касающиеся программ соответствия (Martin 2004) ». Сегодня организации все больше подотчетны предписанным законам, постановлениям и стандартам по ряду параметров, которые включают географические / региональные соображения, а также отраслевые и функциональные проблемы дисциплины. Эти правила и стандарты применяются к множеству финансовых и нефинансовых областей. Эту сложность усугубляют «добровольные» границы, которые организации устанавливают индивидуально, такие как организационные обязательства, ценности и договорные обязательства. В результате такой динамикиОрганизациям, лежащим в основе своей бизнес-стратегии, необходимо создать потенциал и возможности для эффективного выполнения условий, обусловленных этими внешними требованиями и внутренними принципами работы, при одновременном достижении своих бизнес-целей.

История задала тон для ужесточения правил и повышения стандартов. Со временем организациям потребуется более активно предвидеть и учитывать эти соображения, одновременно защищая и строя предприятие. Все больше и больше организаций будут нуждаться в преобразовании, интеграции и упрощении этих различных стандартов и требований в единый подход.

Разработка эффективной программы комплаенс и этики [ править ]

Разработка эффективной программы соблюдения нормативных требований и соблюдения этических норм требует реализации подробного плана, который обеспечит достижение бизнесом своих этических целей. У организации должны быть способы управления, оценки и контроля программ деловой этики и соблюдения нормативных требований. Есть пять пунктов, которые могут повлиять на успех программы комплаенс и этики: (1) содержание этического кодекса компании, (2) частота обмена информацией относительно этического кодекса и программы, (3) качество общения, (4) способность высшего руководства успешно внедрять этику в организацию, (5) и способность местного руководства делать то же самое. ^[1]

Программа соответствия и этики нормативным требованиям и собственная политика организации являются критически важным компонентом эффективного управления рисками. Рекомендуется, чтобы программа организации включала системы мониторинга и аудита, которые позволяют легко обнаруживать преступный и другой ненадлежащий контекст. ^[2] Поддержание программы соответствия и этики является одним из наиболее важных способов для организации поддерживать свое этическое здоровье, поддерживать свое долгосрочное процветание, а также сохранять и продвигать свои ценности.

Программа комплаенс и этики поддерживает бизнес-цели организации, определяет границы правового и этического поведения и устанавливает систему для оповещения руководства, когда организация приближается (или пересекает) границу или приближается к препятствию, которое мешает достижению цели. бизнес-цель.

Руководство должно постоянно улучшать свою программу соблюдения нормативных требований и этики . Это позволит ему лучше предотвращать, обнаруживать и реагировать на аналогичные проступки и / или должностные преступления в будущем.

Программа соответствия и этики должна стремиться приносить организации ощутимые выгоды и результаты. Каждая организация уникальна и имеет свои цели. Таким образом, несколько целей программы соблюдения нормативных требований и этики также будут уникальными. Есть несколько универсальных программных результатов / целей, которые должны обеспечить возможности соблюдения нормативных требований и этических норм. К ним относятся повышенная культура доверия, подотчетности и честности; предотвращение несоблюдения, подготовка к случаю (не «если») несоблюдения, защита (насколько это возможно) от негативных последствий, обнаружение несоблюдения, ответ на несоблюдение и улучшение программы для лучшего предотвращения, защиты, подготовки, выявления и реагирования к несоблюдению.

Важным аспектом высокоэффективной программы, который нельзя переоценить, является повышение этической культуры . Сильная этическая культура, обеспечивающая важные преимущества, будет включать «страховочную сетку» на случай, когда формальный контроль слаб или отсутствует, и открытую среду доверия, составляющие, которые помогают повысить общую производительность труда.

Хорошо продуманная программа соблюдения нормативных требований и этических норм - это только половина дела. Критически важный для ее успеха и ее способности противостоять вызовам постоянных изменений, возрастающей сложности, быстро развивающихся угроз, потребность в постоянном улучшении требует от организаций приверженности как высшего руководства, так и совета директоров, адекватных разрешений и финансирования, соответствующих инструментов для облегчить измерение и обобщение информации, всестороннее обучение процессу измерения и раннюю социализацию подхода.

Эффективная реализация программы [ править ]

Реализация часто является самым сложным аспектом любой программы. Это момент, когда происходит больше всего сбоев. Однако при правильном исполнении он может предоставить самую большую возможность для положительного влияния на производительность и культуру организации.

Активное участие основных заинтересованных сторон имеет решающее значение для успешной реализации или значительного улучшения программы соблюдения нормативных требований и этики, т. Е. Предварительный диалог и согласие всех основных сторон в отношении целей, задач и общей цели программы будут критично для возможного воздействия проекта. Работая вместе, сотрудники по комплаенсу и этике, исполнительное руководство и совет директоров могут помочь обеспечить, чтобы программа комплаенс и этики не только вносила вклад в улучшение практики корпоративного управления в организации, но и в успех стратегии компании.

Одним из важнейших условий эффективной реализации программы этики является наличие у сотрудников чувства доверия к организации. Организации, которые демонстрируют высокий уровень ненадлежащего поведения, будут испытывать недостаток доверия со стороны своих сотрудников, что, возможно, приведет к высокой текучести кадров среди сотрудников. ^[3]

Интегрируйте комплаенс и этику - обращайтесь к «букве закона», продвигая «дух закона». Для некоторых компаний это означает такое же серьезное нарушение политики компании, как нарушение законов, в результате чего «внутренние» стандарты имеют такое же значение, как и «обязательные».

Внедрить процессы управления рисками комплаенс и этики в бизнес - организации должны систематически оценивать и определять приоритеты существующих и возникающих рисков комплаенса и этики. Такой анализ должен учитывать культуру организации, историю соблюдения нормативных требований и этические нормы, а также отраслевые вопросы. Бизнес-процессы должны включать в себя требования программы соблюдения нормативных требований и этики. Советам директоров следует регулярно обсуждать эти риски и способы их устранения с руководством.

Продемонстрировать лидерство - Совет директоров должен гарантировать, что высшее руководство последовательно сообщает и моделирует ценности организации и поведенческие ожидания, определенные в программе соблюдения нормативных требований и этики.

Требовать подотчетности и сопричастности - для того, чтобы программа соблюдения требований и этики «имела значение», она должна способствовать развитию корпоративной культуры, которая возлагает ответственность на людей за их действия и мотивирует всех. Совет директоров и менеджмент должны обеспечить наличие у сотрудников соответствующего обучения и информации и должны сами участвовать в таком обучении.

Обеспечьте открытую культуру - проблемы и проблемы должны быть, а в некоторых случаях требуются по закону, чтобы они расследовались и активно разрешались. Неэтичное или незаконное поведение должно быть устранено незамедлительно. От сотрудников следует требовать, чтобы они сообщали о нарушениях нормативных требований или этических норм и устраняли их. Для этого они должны быть уверены, что могут действовать, не опасаясь возмездия. Такие опасения были уменьшены, но не устранены с введением защиты « информаторов » Закона Сарбейнса-Оксли и его канадских эквивалентов. Правление должно узнать у руководства, какие шаги они предпринимают для создания этой открытой культуры.

Измерение производительности и результатов - процессы и результаты, связанные с соблюдением нормативных требований и этикой, следует отслеживать и измерять. Объективные данные должны поддерживать более субъективные оценки. Результаты оценки должны стать основой для постоянного улучшения программы.

Измерение эффективности программы [ править ]

Используя точные и своевременные данные о деятельности организации, менеджеры знают, приближают ли они организацию к ее целям. Измерение эффективности программ соответствия и этики помогает организациям оценить свои улучшения и узнать, способствует ли тактика компании успеху стратегии компании. Информирование совета директоров - это критически важная деятельность, и надежная отчетность о производительности также способствует выполнению этой важной задачи. Программа соответствия и этики организации должна оцениваться так же, как и любая другая критическая способность.

Есть множество преимуществ и проблем при измерении эффективности программы. Хорошо известная максима: «То, что измеряется, делается». Программа и возможности соблюдения нормативных требований и этики ничем не отличаются.

Open Compliance and Ethics Group, OCEG TM , некоммерческая организация, которая обеспечивает структуру производительности для интеграции корпоративного управления, соответствия, управления рисками и культуры, разработала Руководство по измерению и метрикам (MMG) для помощи в измерении и отчетности о производительности. программ комплаенс и этики. Эта платформа измерения выступает за то, чтобы цели программы были согласованы с целями предприятия и вносили ощутимый вклад в их достижение. Для достижения желаемых результатов программы организация должна разработать процессы и методы, которые эффективно измеряют параметры программы по трем ключевым параметрам: результативность, результативность и оперативность.

Эффективность описывает качество программы по двум параметрам: эффективность проекта и операционная эффективность. [ редактировать ]

• Эффективность проекта описывает степень, в которой система или процесс логически спроектированы для удовлетворения юридических и других определенных требований. Содержит ли система или процесс все необходимые элементы для тщательной оценки риска? Был ли он разработан для максимальной эффективности? Если нет, какие функции необходимо добавить для улучшения системы? Эффективность проекта - это в значительной степени логический тест, который учитывает все требования, риски и границы и определяет, правильно ли спроектирована система.
• Операционная эффективность описывает степень, в которой система или процесс работает так, как задумано. Если система была хорошо спроектирована, правильно ли она работает? Работает ли он так, как был разработан? Если нет, то как с ним нужно работать, чтобы повысить уровень его работы? Операционная эффективность помогает руководству понять, работает ли система, учитывая ее надежную конструкцию, так, как задумано.

Концепция эффективности охватывает стоимость процесса или системы - не просто финансовую эффективность, количество потраченных денег, но также стоимость израсходованного человеческого капитала. [ редактировать ]

• Финансовая эффективность описывает общую сумму финансового капитала, необходимого для выполнения процесса.
• Эффективность человеческого капитала описывает тип и уровень лиц, необходимых для участия в процессе. Хотя затраты на человеческий капитал могут быть частично отражены в чисто финансовых терминах, нематериальные альтернативные издержки также должны быть учтены. Другими словами, если программа слишком сильно зависит от времени и внимания высшего руководства, она может представлять собой нечто большее, чем просто финансовые затраты (заработная плата, льготы и другие накладные расходы). Организация также должна признать нематериальные затраты на потерю рабочего времени и сосредоточиться на других стратегических целях, таких как рост, прибыльность, удержание талантов и лояльность клиентов.

Отзывчивость следует рассматривать в двух измерениях - способность системы работать быстро и гибко в ответ на меняющиеся обстоятельства. [ редактировать ]

• Время цикла описывает общее количество часов и / или общую продолжительность, необходимую для выполнения процесса.
• Гибкость / адаптируемость описывает степень, в которой система может интегрировать изменения, включая новые требования (например, новый закон, правило или постановление) и / или новые бизнес-единицы (в связи с деятельностью по слияниям и поглощениям). Эти изменения могут быть внутренними; поскольку менеджеры изучают результаты прошлых оценок эффективности и вносят необходимые изменения. Или они могут быть внешними. Новая нормативно-правовая среда, меняющиеся рыночные условия или изменившееся общественное мнение и опасения требуют от организации внесения коррективов. Чувствительная система быстро адаптируется к изменениям в окружающей среде. Он также развивает долгосрочную перспективу, предвидя более отдаленные изменения и готовясь к ним.

Следует внедрить прочную систему измерения и подход, который воплощает в себе следующие принципы:

• Ориентирован на бизнес-цели,
• Ориентация на результат и
• Простая система измерения.

Ключевые метрики и индикаторы должны быть конкретными / простыми, измеримыми, действенными, актуальными и своевременными.

• Баланс опережающих и отстающих показателей - показатели отставания показывают, как компания уже работала (рост выручки за последний квартал; количество несчастных случаев на производстве за последний год). Опережающие индикаторы - это индикаторы, которые могут предсказывать будущие результаты. Примерами являются своевременность доставки, которая может привести к более высоким рейтингам удовлетворенности клиентов и, в свою очередь, к увеличению продаж существующим клиентам.
• Индикаторы должны обеспечивать видимость как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Чрезмерный упор на краткосрочные цели может подавить долгосрочный рост компании из-за краткосрочного изменения разработки новых продуктов. Акцент на краткосрочных финансовых результатах, таких как квартальная прибыль, может привести к сокращению расходов на исследования для разработки новых продуктов или приобретению более дешевых компонентов для увеличения прибыли, что приведет к снижению качества продукции, увеличению количества возвратов продукции, жалобам от клиентов и потеря бизнеса.
• Сосредоточьтесь на внутренних тенденциях, а не на внешних контрольных показателях. Показатели и измерения программы должны помочь руководству понять внутренние тенденции. Как только внутренние тенденции будут поняты, использование внешних тестов станет более значимым.

Система измерения эффективности должна постоянно пересматриваться и улучшаться. Только приобретя опыт измерения производительности, организация может действительно усовершенствовать и улучшить систему.

Перспективы программ по этике и комплаенсу [ править ]

Риск соответствия - это текущий и предполагаемый риск для прибыли или капитала, возникающий в результате нарушения или несоблюдения законов, правил, положений, установленных практик, внутренних политик и процедур или этических стандартов. Риск соблюдения также возникает в ситуациях, когда законы или правила, регулирующие определенные банковские продукты или деятельность клиентов Банка, могут быть неоднозначными или непроверенными. Этот риск подвергает учреждение штрафам, гражданским денежным штрафам, возмещению убытков и аннулированию контрактов. Риск соблюдения нормативных требований может привести к снижению репутации, снижению стоимости франшизы, ограничению деловых возможностей, снижению потенциала расширения и неспособности обеспечить выполнение контрактов.

Возможности управления, управления рисками и соблюдения нормативных требований (GRC) - это решение для удовлетворения растущих ожиданий заинтересованных сторон. Сильных финансовых результатов уже недостаточно. Заинтересованные стороны требуют большего. Они хотят знать о нефинансовых результатах и ​​нематериальных активах, которые обеспечат финансовый рост. Они хотят большей отчетности и прозрачности, а также понимания стратегии, рисков и операций организации, а также понимания того, как ведется бизнес. Как и в случае с движением за качество в середине 1980-х - начале 1990-х годов, эти требования заинтересованных сторон становятся базовыми ожиданиями.

Соблюдение нормативных требований и этические нормы больше нельзя рассматривать изолированно от остальной части организации, поскольку некоторые функции действуют в стороне, чтобы не допустить попадания организации в тюрьму. Он должен стать частью общей бизнес-стратегии и операций, распространяясь на всю организацию. В конечном итоге такой комплексный подход приведет к повышению общей производительности, а соблюдение нормативных требований станет менее обременительным для бизнеса.

См. Также [ править ]

• Управление рисками
• Корпоративное управление
• Деловая этика
• Управление, управление рисками и соблюдение нормативных требований
• Юридическое управление, управление рисками и комплаенс
• Ассоциация соответствия требованиям здравоохранения

Ссылки [ править ]

Внешние ссылки [ править ]

• Конвенция ОЭСР о борьбе с подкупом иностранных публичных должностных лиц в международных деловых операциях
• Интегрированная система внутреннего контроля
• Закон Сарбейнса-Оксли 2002 г.
• Федеральное руководство по вынесению приговоров для организаций (FSGO)