Из Википедии, свободной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Развитие клиентов - это формальная методология создания стартапов и новых корпоративных предприятий. Это одна из трех составляющих бережливого стартапа (разработка бизнес-модели, развитие клиентов, гибкое проектирование). [1]

Этот процесс предполагает, что у ранних предприятий есть непроверенные гипотезы о своей бизнес-модели (кто являются клиентами, какие функции они хотят, какой канал использовать, стратегию выручки / тактику ценообразования, как привлечь / удержать / расширить клиентов, стратегические действия, необходимые для предоставления продукт, необходимые внутренние ресурсы, необходимые партнеры и затраты). Развитие клиентов начинается с ключевой идеи, что в вашем здании нет фактов, поэтому выйдите на улицу, чтобы проверить их. Проверка гипотез имитирует научный метод - выдвинуть гипотезу бизнес-модели, спланировать эксперимент, выйти из здания и проверить ее. Возьмите данные и получите некоторое представление о том, чтобы (1) подтвердить гипотезу, (2) признать гипотезу недействительной или (3) изменить гипотезу. [2][3]

Многие развивающиеся стартап-компании посвящают все свои усилия разработке и совершенствованию своего продукта и очень мало времени, чтобы «выбраться из здания». [4] [5] Модель развития клиентов поощряет тратить больше времени на выявление потенциальных потребителей и изучение того, как лучше удовлетворить их потребности. [6] [7] [8] Концепция развития клиентов делает упор на эмпирических исследованиях. [3]

Развитие клиентов - это противоположность стратегии «если мы построим, они придут» [9], ориентированной на разработку продукта, которая полна рисков и в конечном итоге может привести к краху компании. [7] [8] [9]

Метод развития клиентов был разработан Стивом Бланком . По словам Бланка, стартапы - это не просто уменьшенные версии более крупных и более развитых компаний. [2] [3] Стартап работает иначе, чем большая компания, и использует другие методы. В то время как более крупные компании реализуют известные и проверенные бизнес-стратегии, стартапы должны искать новые бизнес-модели. [2] Отдел развития клиентов направляет поиск повторяемой и масштабируемой бизнес-модели. [8]

История [ править ]

Клиентская разработка была разработана Blank в 1990-х годах. Рассказывая о своем опыте предпринимательства в Кремниевой долине для своих мемуаров, Бланк начал замечать закономерности в стартапах, с которыми он работал. [10] Признавая, что стартапы - это не просто уменьшенные версии крупных компаний, он заметил, что предприниматели должны иметь системный подход, чтобы вести поиск «повторяемых и масштабируемых бизнес-моделей». [10]

Это открытие привело к его первой книге «Четыре шага к прозрению : успешные стратегии для продуктов, которые побеждают» , которая послужила учебным курсом для его первого курса и возвестила о зарождении развития клиентов, что, в свою очередь, породило движение бережливого стартапа. [10] [11]

Вторая книга Бланка, The Startup Owner's Manual , представляет собой руководство по созданию стартапа с использованием принципов развития клиентов. [2]

Четырехэтапный процесс [ править ]

Метод развития клиентов состоит из четырех шагов, которые призваны помочь избежать распространенных ошибок и повторить успешные бизнес-стратегии:

  • Поиск клиентов сначала отражает видение основателей и превращает его в серию гипотез бизнес-модели. Затем он разрабатывает план, чтобы проверить реакцию потребителей на эти гипотезы и превратить их в факты.
  • Проверка клиента проверяет, является ли полученная бизнес-модель воспроизводимой и масштабируемой. Если нет, учредители должны вернуться к поиску клиентов.
  • Создание клиента - это начало исполнения. Это создает спрос со стороны конечных пользователей и направляет его в канал продаж для масштабирования бизнеса.
  • Построение компании превращает организацию из стартапа в компанию, ориентированную на выполнение проверенной модели. [7] [8] [12]

Манифест развития клиентов [ править ]

Манифест развития клиентов из Руководства для начинающих пользователей, написанный Бланком и Бобом Дорф: [13]

  1. Внутри вашего дома нет фактов, так что выходите наружу
  2. Соедините развитие клиентов с гибкой разработкой
  3. Неудача - неотъемлемая часть поиска
  4. Делайте непрерывные итерации и повороты
  5. Ни один бизнес-план не выживает после первого контакта с клиентами, поэтому используйте холст бизнес-модели
  6. Разработайте эксперименты и тесты для проверки вашей гипотезы
  7. Согласуйте тип рынка. Он меняет все
  8. Показатели стартапов отличаются от показателей существующих компаний
  9. Быстрое принятие решений, время цикла, скорость и темп
  10. Все дело в страсти
  11. Названия вакансий в стартапе сильно отличаются от должностей в большой компании
  12. Сохраняйте все наличные до необходимости. Тогда тратьте.
  13. Общайтесь и делитесь знаниями
  14. Успех в развитии клиентов начинается с участия

Учения [ править ]

Бланк начал преподавать по развитию клиентов на курсах предпринимательства в Стэнфордском университете и Калифорнийском университете в Беркли . Его курс, Lean Launchpad , был впервые преподан и принят более чем 75 университетами по всему миру. В 2011 году учебная программа Бланка стала новым стандартом коммерциализации науки в США, поскольку Национальный научный фонд принял ее для своего Корпуса инноваций. [14] [15]

Бизнес-модель [ править ]

С точки зрения развития клиентов бизнес-модель представляет собой представление о том, как организации создают, доставляют и получают ценность. Он предназначен для быстрого изменения, отражения реальности клиента и повторения по мере обнаружения новой информации. [16] [17] [18]

Бизнес-модель основана на мантре: «Ни один бизнес-план не переживает первого контакта с клиентами». [17] [18] Бизнес-план - это рабочий документ, который существующие компании составляют для реализации известных бизнес-моделей. [17] [18] Однако для стартапа слишком много неизвестного, чтобы разработать успешный план. [17] [18] Статический бизнес-план обязательно меняется, как только бизнес входит в контакт со своим целевым рынком. [17] [18]

Стартапы занимаются поиском подходящей бизнес-модели. [17] Бизнес-модель тестируется в реальном мире (например, с помощью минимально жизнеспособного продукта ) для сбора отзывов клиентов и внесения необходимых изменений. [18] Когда обнаруживается успешная, повторяемая бизнес-модель, компания переходит к этапу реализации продукта и бизнес-плана. [18]

Холст бизнес-модели [ править ]

Александр Остервальдер и Ив Пиньер разработали холст бизнес-модели . [16] [19] Canvas - это инструмент, который помогает предпринимателям структурировать и планировать свои бизнес-модели. [16] Он предназначен для быстрого изменения, выделения альтернатив, повышения ориентации на клиента и поощрения тестирования. [16] [19] Его также можно использовать для создания гипотез развития клиентов и визуального отслеживания итераций. [16] [19]

Канва бизнес-модели состоит из девяти блоков:

  • Ключевые партнеры
  • Ключевые виды деятельности
  • Ключевые ресурсы
  • Ценностные предложения
  • Отношения с клиентами
  • каналы
  • Потребительские сегменты
  • Структура затрат
  • Потоки доходов [16]

Остервальдер и Бланк интегрировали в основу бизнес-модели гипотезы о дизайне бизнес-модели и развитии клиентов. Каждый из девяти блоков соответствует одной или нескольким гипотезам развития клиентов. [2] [20] Когда гипотеза оказывается неверной, предприниматели могут применить стратегии развития клиентов, чтобы превратить ошибку в поворотный момент. [2] [16] [20] В Pivot, неудачная гипотеза становится стратегией обучения и бизнес - модель может быть переписана. [2] [16] [20]

Минимально жизнеспособный продукт [ править ]

Минимальный жизнеспособный продукт (MVP) является « что версия нового продукта , который позволяет команде , чтобы собрать максимальное количество проверенных знаний о клиенте с наименьшими усилиями.» [5] [21] Стартап выпускает самый минимальный, основной продукт, чтобы начать тестирование раньше и минимизировать общее время процесса разработки. [5] [21]

MVP позволяет предпринимателям собирать отзывы от первых пользователей, чтобы предотвратить подводные камни и избежать создания нежелательных продуктов. [5] [21] MVP также позволяет клиентам указывать на недостающие функции и необходимые изменения. [5] [21]

Чтобы успешно использовать стратегию MVP, предприниматели должны стремиться к итерациям. [19] [21] Отзывы клиентов приведут к внесению в продукт или услугу нескольких изменений, прежде чем они будут завершены. [19] [21]

Гипотезы [ править ]

Гипотезы представляют собой важные предположения о том, как будет работать бизнес, и включают предположения о целевом рынке, ценах и конкурентах. [5] [18] Вместе гипотезы составляют бизнес-модель стартапа. [5] [18]

Проверка гипотез означает, что основатель должен «выйти из здания» и ответить на три вопроса о бизнесе:

  1. Действительно ли мы понимаем проблему или потребность клиента?
  2. Достаточно ли людей за пределами компании заботятся о проблеме, чтобы обеспечить крупный бизнес?
  3. Смогут ли люди рассказать об этом своим друзьям, что поможет быстро развить бизнес? [5] [22]

Гипотезы можно проверить несколькими способами. Создание MVP - это один из способов быстро протестировать макеты и идеи в реальном мире, особенно с веб-стартапами и мобильными стартапами. [5] [21]

Гипотезы меняются в результате тестирования и отзывов клиентов. [5] [17] [18] Изменившиеся гипотезы включаются в новые итерации бизнес-модели стартапа. [5] [17] [18]

Сводка [ править ]

Поворот - это «структурная коррекция курса для проверки новой фундаментальной гипотезы о продукте, стратегии [или] двигателе роста». [23] Это процесс изменения части или частей бизнес-модели для отражения реальности. [20] [24]

Процесс развития клиентов предполагает, что большинство исходных предположений бизнес-модели будут ошибочными. [20] [24] Пивотинг включает в себя признание того, что исходная бизнес-модель не работает, затем принятие решения о том, какие изменения внести, и принятие мер по этим изменениям. Этот процесс легче визуализировать, если нарисовать бизнес-модель. [20] [24]

В то время как итерация предполагает небольшие изменения, такие как изменение цены продукта, поворот включает в себя существенные изменения, такие как определение лучшего целевого рынка. Процесс состоит из четырех этапов:

  1. Наблюдение: наблюдение, что бизнес-модель не работает.
  2. Ориентир: Ориентация на новые факты.
  3. Решить: решить, что изменить в бизнес-модели.
  4. Действовать: действовать решительно, чтобы внести изменения. [20]

Есть несколько примеров успешных компаний, которые изменились на раннем этапе, в том числе Groupon , которая, как известно, превратилась из неудавшейся кампании социальной защиты в сайт ежедневных сделок на миллиард долларов, и Fab.com , которая превратилась из социальной сети в сайт ежедневного дизайна сделок. Instagram превратился из мобильной платформы микроблогов в фото-приложение. [24] [25] [26]

Ссылки [ править ]

  1. ^ Alvarez, Синди (2017-08-30). Экономичное развитие клиентов: создание продуктов, которые будут покупать ваши клиенты . "O'Reilly Media, Inc.". ISBN 978-1-4920-2375-3.
  2. ^ a b c d e f g Руш, Уэйд. «Стив Бланк вручает новое руководство основателям стартапов» . Xconomy .
  3. ^ а б в Ниви. «Развитие клиентов: как развивать клиентов, как вы разрабатываете свой продукт» . Венчурные хаки .
  4. ↑ Бланк, Стив. «Стив Бланк: ключ к успеху стартапа?« Выйди из здания » » . Inc. Видео .
  5. ^ a b c d e f g h i j k Бланк, Стив (май 2013 г.). «Почему экономичный стартап все меняет» . Harvard Business Review .
  6. ^ StackSocial. «Бесплатная электронная книга, которую необходимо прочитать всем предпринимателям» .
  7. ^ a b c Рис, Эрик (8 ноября 2008 г.). «Что такое развитие клиентов?» .
  8. ^ а б в г Купер, Брант. "ЧТО ТАКОЕ РАЗВИТИЕ КЛИЕНТОВ?" . Архивировано из оригинала на 2017-02-11 . Проверено 7 октября 2016 .
  9. ^ a b Альварес, Синди (июнь 2014 г.). Экономичное развитие клиентов . О'Рейли.
  10. ^ a b c матовый. «Стив Бланк - 1 из 5» . Основатель . Архивировано из оригинала на 2014-07-31 . Проверено 7 октября 2016 .
  11. ^ Лор, Стив (24 апреля 2010). «Взлет стремительного стартапа» . Нью-Йорк Таймс .
  12. ↑ Бланк, Стив (11 февраля 2010 г.). "Debe ser un проблема маркетинга" . Архивировано из оригинала на 5 октября 2016 года . Проверено 7 октября, 2016 .
  13. ^ Бланк, Стив (2012). «Манифест развития клиентов» (PDF) .
  14. ^ Тайс, Carol (13 июня 2011). «Lean LaunchPad: ускоренный курс по успешному запуску» . Предприниматель .
  15. ↑ Бланк, Стив. «Lean Launchpad онлайн» .
  16. ^ a b c d e f g h Бланк, Стив (25 октября 2010 г.). «Предпринимательство как наука - бизнес-модель / стек развития клиентов» .
  17. ^ a b c d e f g h Бланк, Стив (26 ноября 2012 г.). «Часть I. Подтвердите свою бизнес-модель, начав с бизнес-модели, а не с бизнес-плана» . The Wall Street Journal .
  18. ^ a b c d e f g h i j k Бланк, Стив (29 ноября 2012 г.). «Часть II: Проверка вашей бизнес-модели» . The Wall Street Journal .
  19. ^ a b c d e Остервальдер, Александр (26 ноября 2012 г.). «Сожгите свой бизнес-план - прежде чем он вас сожжет» . The Wall Street Journal .
  20. ^ Б с д е е г пустой, Steve (12 апреля 2010 года). «Почему стартапы гибкие и перспективные - изменение бизнес-модели» .
  21. ^ a b c d e f g Рис, Эрик (3 августа 2009 г.). «Минимально жизнеспособный продукт: руководство» .
  22. ^ «Стив Бланк: почему вы должны проверить свои гипотезы» . 12 ноября 2012 г.
  23. ^ «Принципы» . Экономичный стартап .
  24. ^ a b c d Гальегос, Деметрия (25 апреля 2012 г.). «Живой чат: когда менять направление, когда настойчиво воплощать свою бизнес-идею» . The Wall Street Journal .
  25. ^ "Определение стержня" . Financial Times . Архивировано из оригинала на 2016-10-05 . Проверено 7 октября 2016 .
  26. ↑ Андерсен, Дерек (15 апреля 2012 г.). «Стив Бланк учит предпринимателей, как меньше терпеть неудач» . Techcrunch .