Библиотека закупок информационных услуг

Информационная служба закупки Библиотеки ( ISPL ) является наилучшей практикой библиотекой для управления информационных технологий , связанные с приобретением процессов (производным от Euromethod ). Он помогает организации-заказчику и поставщику достичь желаемого качества, используя соответствующее количество времени и денег, предоставляя методы и передовые практики для управления рисками., управление контрактами и планирование. ISPL фокусируется на отношениях между заказчиком и организацией-поставщиком: он помогает составить запрос предложений, помогает составить контракт и план поставки в соответствии с ситуацией и рисками проекта, а также помогает контролировать этап поставки. ISPL - это уникальный метод информационных технологий, потому что там, где большинство других методов и структур информационных технологий сосредоточены на разработке (например, DSDM , RUP ), ISPL фокусируется исключительно на закупках.информационных услуг. Целевая аудитория ISPL состоит из менеджеров по закупкам, менеджеров по закупкам, менеджеров программ, менеджеров по контрактам, менеджеров помещений, менеджеров уровня обслуживания и менеджеров проектов в области ИТ (информационных технологий). Поскольку ISPL ориентирован на закупки, он очень подходит для использования с ITIL (для управления ИТ-услугами ) и PRINCE2 (для управления проектами ). ^[1]

Преимущества

Есть четыре основных преимущества использования ISPL.

• Заказчик может воспользоваться преимуществами конкурентного рынка
• Предложения поставщиков становятся сопоставимыми
• Использование стратегии, действительно соответствующей ситуации
• Контракт можно использовать как инструмент контроля

Эти преимущества подробно описаны в параграфах ниже.

Заказчик может воспользоваться преимуществами конкурентного рынка. ISPL помогает организации заказчика составить запрос предложений ( RFP ). Он даже предоставляет клиентской организации оглавление. Очень важной частью запроса предложений ISPL является разработка подхода к оценке поставщиков. Полная прозрачность подхода к оценке поставщиков побуждает организации-кандидаты выдвигать действительно конкурентоспособные предложения. В результате заказчик может в полной мере воспользоваться преимуществами конкурентного рынка.

Предложения поставщиков становятся сопоставимыми. ISPL определяет содержание предложения организации-кандидата. Он также предоставляет организациям-заказчикам и кандидатам-поставщикам единую четкую терминологию. Это позволяет очень легко сравнивать предложения кандидатов-поставщиков.

Использование стратегии, которая действительно соответствует ситуации, ISPL предоставляет пользователю действительно обширный процесс управления рисками. Основываясь на передовом опыте, он помогает руководству разработать стратегию доставки, которая действительно соответствует ситуации как заказчиков, так и организаций-поставщиков. Это выгодно как для заказчиков, так и для организаций-поставщиков, поскольку выбор неоптимальной стратегии, очевидно, влечет за собой более высокие затраты. В главе # Планирование услуг описывается анализ ситуации и рисков, а также разработка стратегии предоставления услуг.

Контракт как инструмент контроля ISPL помогает организациям-заказчикам и поставщикам заключить контракт, определяющий все критические аспекты закупок. Например, список требований, бюджет и план поставки фиксируются в контракте. Это обеспечивает как заказчикам, так и поставщикам очень мощный инструмент контроля. Одним из преимуществ для организации-клиента является то, что организация-поставщик будет иметь высокую мотивацию для соблюдения всех сроков, потому что в противном случае поставщик нарушит договор. Одним из преимуществ для организации-поставщика является то, что для организации-клиента становится намного сложнее изменить требования, что замедлит процесс разработки. Короче говоря, ISPL позволяет лучше контролировать затраты и сроки.

История

ISPL разработан и опубликован в 1999 году консорциумом пяти европейских компаний: EXIN и ID Research (ORDINA) из Нидерландов, FAST из Германии, SEMA из Франции и TIEKE из Финляндии. Разработка ISPL была частью программы SPRITE-S2 , запущенной в 1998 году Европейской комиссией . ISPL разработан Euromethod и основан на исследовании около 200 реальных приобретений.

Состав

Хотя ISPL - это лучшая библиотека, она не только состоит из книг. Структура ISPL показана на рисунке 1. На этом рисунке книги представлены квадратами, а другие инструменты представлены кружками. Основу составляют четыре практических пособия IS Procurement Management Essentials. Кроме того, в отдельной книге рассматриваются государственные закупки. Плагины к IS Procurement Management Essentials предоставляются для конкретных нужд и ситуаций. В настоящее время доступны три плагина, для которых существует большой рыночный потенциал. Четвертый плагин для приобретения программного обеспечения продукта в настоящее время находится в стадии разработки.

Перейдите по ссылкам ниже, чтобы получить дополнительную информацию о различных частях ISPL.

• # Управление процессами приобретения
• # Определение результатов
• # Управление рисками и планирование поставок

Модель метапроцесса

На рисунке 2 показана модель метапроцессов ISPL. Эту модель можно использовать для простого связывания и сравнения ISPL с другими методами и структурами информационных технологий. Я предоставлю каждому процессу ссылку на дополнительную информацию.

Определить требования

Определение требований выходит за рамки ISPL. Для получения дополнительной информации об определении требований я хотел бы обратиться к записи о процессах управления требованиями .

Укажите результаты

И заказчик, и поставщик должны указать информацию и услуги, которые они хотят получать от другой стороны. Более подробную информацию о спецификации результатов можно найти в главе # Определение результатов .

Анализ ситуации, определение рисков, выбор стратегии

Организация-заказчик должна провести анализ ситуации, чтобы иметь возможность идентифицировать критические риски и снижать их с помощью соответствующей стратегии доставки. Более подробную информацию можно найти в главе « Управление рисками и планирование поставок ».

Принимать решения

Во время выполнения плана поставки заказчик и поставщик принимают решения на каждом этапе принятия решения. Это этап # Контроль контрактов .

Последовательность процесса приобретения

В этой главе дается высокоуровневое описание процесса приобретения ISPL с точки зрения взаимодействия между заказчиком и поставщиком. На рисунке 3 показана последовательность процессов клиента и поставщика во время приобретения. Следующие параграфы связывают процессы на Рисунке 3 с теоретической информацией, содержащейся в этой записи, и, таким образом, обеспечивают связь между практикой и теорией.

Сделать запрос предложения

Чтобы составить запрос предложений, заказчику сначала необходимо описать цель приобретения и другие требования, а также выполнить анализ ситуации и рисков. План доставки должен быть составлен с использованием анализа рисков. Более подробную информацию обо всех этих действиях можно найти в главе # Управление рисками и планирование поставок и в параграфе # Инициирование приобретения в главе # Управление процессами приобретения . Запрос предложений является результатом #Tendering .

Сделать предложение

Компания-поставщик пишет предложение, в котором поясняет, как она может достичь цели приобретения. Более подробную информацию о предложениях можно найти в параграфе # Результаты торгов .

Выбирать

Заказчик выбирает поставщика. Деятельность по отбору является важным этапом в процессе # тендера , частью процесса # закупок .

Заключить договор

Заказчик и поставщик согласовывают контракт. Обычно это означает, что план доставки уточняется до более детального уровня. Информация в главе # Управление рисками и планирование поставок может использоваться для обновления плана доставки.

Принимать решения

По каждому контракту составляется план поставки. Заказчик и поставщик принимают решения на каждом этапе принятия решения. Для индивидуального контракта окончательное решение заключается в том, достигнуто ли # Завершение контракта . Результаты, используемые на этом этапе, относятся к типу результатов поставки #Decision point . Окончательное решение по завершению процесса приобретения - это завершение #Acquisition .

Управление процессами приобретения

Процесс приобретения ISPL - это фактический процесс получения системы или услуги для достижения цели, способствующей достижению бизнес-целей и / или потребностей. Это одна из самых важных частей метода ISPL. Эта глава является резюме [2].

Модель

На рисунке 4 показана модель процесса приобретения ISPL. Процесс приобретения состоит из трех последовательных этапов.

1. Инициирование приобретения
2. Закупка (одна или несколько)
3. Завершение приобретения

Эти отдельные этапы процесса более подробно обсуждаются в параграфах ниже.

Целевой домен и домен службы

В ISPL термины целевой домен и сервисный домен используются довольно часто.

Целевой домен Целевой домен - это часть организации клиента, на которую влияет услуга.

Сервисный домен Сервисный домен - это сервисная организация, которая предоставляет услугу, т. Е. Поставщик.

Инициирование приобретения

Первым процессом, который должен быть выполнен органом по оформлению контрактов с клиентами в рамках приобретения, является процесс инициирования приобретения. Он состоит из двух последовательных этапов процесса: определение цели приобретения и планирование приобретения. Конечным результатом процесса является план приобретения, отражающий стратегию приобретения, а также четкое понимание требований к системам и услугам, определяющих цель приобретения. Процесс инициации захвата показан на рисунке 5.

Более подробное описание фазы « Начало сбора данных» можно найти здесь .

Определение цели приобретения

Результатом этого шага является достаточно четкое понимание требований к системам и сервисам, которые являются целью приобретения, а также затрат и выгод для бизнеса и его различных заинтересованных сторон. Этот этап процесса состоит из четырех действий:

1. Определите целевой домен.
2. Уточните определение цели приобретения с точки зрения требований к системам и услугам.
3. Анализируйте затраты и выгоды.
4. Проанализируйте ставки и заинтересованные стороны.

Ввод бизнес-потребностей в идеале обеспечивается процессами управления требованиями .

Планирование приобретения

Цель этого этапа - определить стратегию приобретения, адаптированную к ситуации, спланировать основные моменты принятия решения о приобретении и создать организацию приобретения. Этап планирования приобретения состоит из следующих действий:

1. Определите общие сценарии предоставления услуг.
2. Анализируйте риски.
3. Разработайте стратегию приобретения в рамках системы управления рисками:
4. Спланируйте основные моменты принятия решения о приобретении.
5. Создание клиентской организации в рамках приобретения

Шаги со второго по четвертый подробно обсуждаются в главе # Управление рисками и планирование поставок .

Как определение цели приобретения, так и планирование приобретения - это действия на этапе инициации приобретения . Более подробное описание этого этапа можно найти здесь .

Процесс закупок

Этап закупки в процессе приобретения ISPL включает в себя получение одного единственного контракта. Обратите внимание, что само приобретение может включать несколько закупок. Такой контракт состоит из одного или нескольких проектов или текущих услуг. Этап закупки состоит из трех последовательных процессов:

1. Тендеры
2. Контрактный мониторинг
3. Завершение контракта

Тендеры

Целью тендерного процесса является выбор поставщика и предложение по рассматриваемым услугам и системам, а также согласование с выбранным поставщиком контракта, в котором определены поставки и обязанности обеих сторон. Очень важным аспектом такого контракта является планирование точек принятия решений. Тендерный процесс состоит из четырех этапов:

1. подготовка запроса предложений
2. подготовка ответа
3. выбор поставщика
4. подготовка и подписание контракта

Контрактный мониторинг

Этот процесс направлен на мониторинг услуг, определенных в контракте. Он должен гарантировать, что результаты и услуги соответствуют требованиям контракта. Самым важным действием процесса мониторинга контрактов является выполнение точек принятия решений. При выполнении точки принятия решения организация-заказчик принимает суждения и решения на основе статуса закупок в любой момент времени.

Завершение контракта

Цель этого процесса - обеспечить выполнение всех нерешенных технических и коммерческих требований в контракте на закупку (который был написан и подписан на этапе торгов).

Завершение приобретения

Это формальное завершение всех контрактов на приобретение. Менеджер по закупкам (часто это контрактный орган компании-заказчика) должен проверять успешное заключение всех контрактов и достижение цели приобретения. Процесс завершения приобретения состоит из четырех действий:

1. Убедитесь, что все контракты выполнены
2. Оцените достижение цели приобретения
3. Решите, завершено ли приобретение
4. Напишите отчет о приобретении

В следующих параграфах подробно рассматриваются различные действия по завершению приобретения.

Убедитесь, что все контракты выполнены

Менеджер по закупкам должен проверить выполнение различных контрактов, проверив, была ли достигнута фаза завершения каждого отдельного контракта и составлены ли необходимые отчеты. При необходимости менеджер по закупкам должен инициировать процесс завершения контракта для контрактов, которые в этом нуждаются.

Оцените достижение цели приобретения

К сожалению, достижение целей всех индивидуальных контрактов не означает автоматически, что цель приобретения достигнута. В этой операции по завершению приобретения менеджер по приобретению должен убедиться, что бизнес-цели компании-клиента были достигнуты, и что в приобретении нет недостающих частей, которые были упущены.

Решите, завершено ли приобретение

На основании оценки завершения контракта и достижения цели приобретения принимается решение о том, завершено ли приобретение. Это решение обычно принимается менеджером по приобретению вместе с представителями всех органов власти, связанных с приобретением. Когда один или несколько контрактов не завершены или цель приобретения не достигнута, это решение требует участия организационных органов компании-заказчика.

Напишите отчет о приобретении

Менеджер по приобретению должен написать отчет о приобретении. Цель этого отчета - записать все решения, принятые в процессе приобретения, уровень завершения приобретения и уроки, которые необходимо извлечь для будущих приобретений. Интересные данные для включения в отчет о приобретении:

• Реальные затраты и продолжительность в сравнении с бюджетом и планированием
• Проблемы и их решение
• Риски и оценка используемых действий и стратегий по их снижению.
• Необходимая экспертиза
• Эффективность доставки лотков
• Качество поставщиков

Вся идея обширного отчета о приобретении заключается в том, что предприятие может извлекать уроки из своих ошибок и опыта только тогда, когда они хорошо документированы и доступны в соответствующих будущих ситуациях.

Управление рисками и планирование поставок

Форма управления рисками ISPL основана исключительно на эвристике. Описывая и анализируя ситуацию, критические риски могут быть идентифицированы и смягчены путем выбора действий и соответствующей стратегии. ISPL обеспечивает эвристику, которая связывает риски и ситуационные факторы с действиями и стратегиями по их снижению. Эта глава является резюме [3], а также включает информацию из [4].

Модель

Процесс управления рисками и планирования поставок показан на рисунке 6. Все различные этапы процесса подробно описаны в параграфах ниже.

Описание услуг

Первым шагом процесса является описание услуги, которую необходимо закупить. Важно отметить различия между проектом и текущим сервисом. Оба типа услуг описываются по-разному. ISPL предоставляет пользователю два отдельных набора рекомендаций.

Описание текущих услуг

Описание действующей службы состоит из двух этапов. Я кратко остановлюсь на каждом из этих шагов в следующих параграфах.

Определить тип услуги

ISPL предлагает два метода определения типа услуги:

• Процессы жизненного цикла ISO (ISO-LCP)
• Пакеты услуг общественного достояния

Эти методы могут использоваться последовательно, если стандарт ISO-LCP используется для идентификации различных типов процессов, а пакеты услуг общего пользования используются для уточнения процессов ISO-LCP. Примером общедоступного описания пакетов услуг является тот, который присутствует в ITIL . Обратите внимание, что в ITIL пакеты услуг называются процессами. Более подробную информацию о стандарте ISO-LCP можно найти в статье Википедии по ISO / IEC 12207 .

Описать свойства сервиса

Более подробно сервис можно описать по его свойствам. Все служебные свойства можно разделить на три группы:

• Инвестиционная недвижимость
• Функциональные свойства
• Качественные свойства

ISPL предоставляет методы для описания всех трех групп свойств.

Описание проектов

Проекты описываются начальным и конечным состоянием, то есть текущей и желаемой ситуацией. Это делается путем определения элементов операции (фактические части информационной услуги, которые должны быть закуплены) и определения элементов описания (документации). Краткий план документирования начального и конечного состояния приведен в параграфах ниже. Более подробная информация об описании работы и описательных элементах приведена в главе # Определение результатов .

Задокументируйте исходное состояние

Для каждого компонента информационной службы необходимо описать содержание и качество операций. Во-вторых, необходимо провести оценку того, какие уже существующие описания будущих эксплуатационных элементов актуальны для использования в проекте.

Задокументируйте окончательное состояние

Все операционные элементы, которые будут использоваться в конечном состоянии, должны быть задокументированы. При описании этих операций следует обратить внимание на:

• Разница между новыми оперативными элементами и теми, которые адаптированы из начальных оперативных элементов.
• Спецификация руководств и вспомогательной документации
• Преобразование и перенос существующих данных в новые операционные элементы
• Спецификация интерфейсов с новыми и уже существующими объектами эксплуатации

Должны быть описаны не только оперативные элементы: также необходимы описания документации информационной службы, которая должна быть закуплена. Клиент должен описать профили документации, необходимой для обслуживания и дальнейшего развития Информационной службы.

Планирование услуг

Процесс планирования услуг состоит из трех подпроцессов. Эти:

• Анализ ситуации и рисков
• Разработка стратегии доставки
• Планирование точки принятия решения

На практике за этими тремя подпроцессами следует процесс мониторинга рисков, который может внести вклад в процесс анализа ситуации и рисков.

Сложность и неопределенность

В этой главе довольно часто используются термины сложность и неопределенность.

Сложность В контексте ISPL сложность можно рассматривать как сложность, возникающую при управлении доступными знаниями.

Неопределенность В контексте ISPL неопределенность можно рассматривать как недостаток доступных знаний.

Анализ ситуации и рисков

Подпроцесс анализа делится на анализ ситуации, за которым следует анализ рисков.

Анализ ситуации

Положение как заказчиков, так и организаций-поставщиков имеет большое влияние на успех процесса приобретения Информационной службы. Ситуационный анализ направлен на выявление ситуационных факторов и их ценностей. Значение ситуационного фактора кое-что говорит об относительном вкладе в общую сложность или неопределенность предоставляемой услуги. Как для сложности, так и для неопределенности он может иметь одно из следующих значений: высокое, низкое или среднее. Метод ISPL предоставляет набор таблиц, которые помогают пользователю определять значения ситуационных факторов. Пример части такой таблицы можно найти в таблице 1.

Стратегия управления рисками зависит от ситуации, как показано на рисунке 7.

Когда все значения ситуационных факторов определены, можно определить общую сложность и неопределенность услуги. Эти два фактора могут использоваться менеджером для разработки стратегии предоставления услуг.

Анализ риска

В # ситуационном анализе значения сложности и неопределенности были отнесены к каждому из ситуационных факторов. В Анализе рисков эти значения используются для определения возможных рисков и их вероятности. Примерами возможных рисков для бизнеса клиентов являются непредсказуемые / повышенные затраты для бизнеса, задержки в доставке системы и низкое качество обслуживания или системы. Примерами возможных рисков, влияющих на качество предоставляемой услуги, являются демотивирование субъектов обслуживания, нечеткие требования и неопределенные интерфейсы с другими услугами или системами. ISPL предоставляет таблицы, в которых ситуативные факторы сопоставляются с рисками. Пример такой таблицы можно найти в таблице 2.

Для каждого из обнаруженных рисков оценивается как вероятность, так и воздействие, т. Е. Последствия. Произведение этих двух значений называется подверженностью риску. Значение подверженности риску используется для определения рисков, критических для предоставления услуг. Критические риски влияют на разработку стратегии #Delivery и планирование #Decision .

Разработка стратегии доставки

Этот процесс использует описание услуги, анализ ситуации и анализ рисков в качестве входных данных для определения оптимальной стратегии предоставления услуг. Итоговая стратегия предоставления услуг состоит из трех элементов:

• Список действий по снижению рисков
• Подход к выполнению услуги
• Подход к управлению услугами.

Определить действия

ISPL предоставляет эвристические данные о том, как снизить риски и изменить отдельные ситуационные факторы, которые их вызывают. Отрывок из этой эвристики можно найти в таблице 3.

Подход к выполнению услуги

Подход к выполнению службы определяет способ ее выполнения. Для проектов подход к выполнению услуг называется подходом к разработке. Он состоит из подхода к описанию, подхода к строительству и подхода к установке. ISPL предоставляет пользователю эвристические данные о том, какой тип описания, подход к строительству и установке лучше всего подходит для ситуационных факторов и критических рисков, обнаруженных в # Анализ ситуации и # Анализ рисков . Например, ISPL рекомендует использовать эволюционный подход к строительству и установке, когда общая сложность и неопределенность высоки.

Подход к управлению услугами

Выбор подхода к управлению услугами основан на ситуационных факторах и общей сложности и неопределенности, обнаруженных в # ситуационном анализе . ISPL предоставляет эвристические данные о том, какие типы контроля наиболее подходят для различных ситуационных факторов. Всего существует шесть видов контроля: разработка, качество и настройка в формальном и частом вариантах.

Проверить согласованность и проанализировать влияние

После определения полной стратегии обслуживания необходимо проверить согласованность между выбранными вариантами стратегии и, возможно, скорректировать некоторые варианты. Воздействие выбранной стратегии также следует проанализировать, убедившись, что все критические риски устранены. Кроме того, некоторые стратегии создают новые критические риски.

Планирование точки принятия решения

Цель планирования точки принятия решения - определить последовательность точек принятия решения и дать четкое описание каждой точки принятия решения, используя в качестве входных данных дизайн стратегии #Delivery . Последовательность и содержание точек принятия решения должны отражать выбранную стратегию предоставления услуг. Планирование точки принятия решения производится в следующем порядке:

1. Выведите базовую последовательность точек принятия решения.
2. Адаптируйте базовую последовательность действий к действиям.
3. Опишите точки принятия решения.

Вывести базовую последовательность точек принятия решения

Основная последовательность точек принятия решения основана на дизайне стратегии #Delivery . ISPL обеспечивает эвристику того, какие основные последовательности следует использовать для различных вариантов стратегии доставки.

Адаптируйте базовую последовательность действий к действиям.

Найденная базовая последовательность адаптирована к списку действий по снижению рисков при разработке стратегии #Delivery .

Опишите точки принятия решения

ISPL дает информацию о том, какие информационные элементы должны быть в точке принятия решения. Подумайте, например, о цели и предварительных условиях. Для каждого решения необходимо определить, какие результаты необходимы. Общее правило заключается в том, что результаты должны содержать правильный объем информации, чтобы можно было принять решение, но не более того. Слишком большой объем информации стоит дорого и размывает фокус лиц, принимающих решения. Дополнительную информацию по этой теме можно найти в главе # Определение результатов .

Мониторинг рисков

Мониторинг рисков происходит после этапа планирования точки принятия решения . Его результаты при необходимости могут служить исходными данными для этапа # Анализ ситуации и анализа рисков при планировании услуг. Он включает в себя отслеживание, контроль и мониторинг рисков и действий по их снижению.

Определение результатов

ISPL фокусируется на отношениях между клиентом и поставщиком. Очень важно, чтобы общение между обеими сторонами было ясным и недвусмысленным. Результат - это продукт, которым обмениваются организации-поставщики и заказчики (в обоих направлениях). Обмен результатами осуществляется на всех этапах процесса приобретения: например, запрос предложения на этапе торгов, промежуточные версии во время выполнения плана поставки и объявление о завершении контракта в конце каждого контракта. ISPL предоставляет руководство по спецификации всех результатов, необходимых в процессе приобретения. Эта глава является резюме [5].

Типы результатов

ISPL разделяет результаты на различные типы, каждый с определенным набором свойств. Эти свойства характеризуют знания, которые фиксируются каждым типом результатов. На рисунке 8 показаны различные типы результатов.

Результаты контрактного домена

Результаты домена контракта используются для определения и управления всеми контрактами в закупке. Есть два типа результатов по предметной области: результаты конкурса и результаты точки принятия решения. В следующих параграфах подробно обсуждается каждый из этих типов.

Результат тендера

Результаты торгов используются в процессе торгов для определения требований ко всем услугам в рамках закупки. Существует четыре типа результатов тендера:

• Запрос предложения
• Ответ
• Отчет об оценке поставщика
• Договор

ISPL предоставляет организациям клиентов и поставщиков шаблоны для каждого из различных типов. Важно отметить, что все результаты тендера включают план доставки, в котором зафиксированы все точки доставки и принятия решений.

Результат точки принятия решения

Результаты точки принятия решения поддерживают принятие решения во время выполнения плана поставки на этапе # Contract Monitoring . Есть два типа результатов для точки принятия решения:

• Предложение точки принятия решения
• Отчет о точке принятия решения

У каждого из этих типов есть свой более конкретный подтип. Отчет о статусе контракта - это подтип предложения точки принятия решения, который описывает текущий статус контракта. Отчет о завершении контракта, подтип предложения точки принятия решения, фиксирует, успешно ли контракт достиг своих бизнес-целей. ISPL предоставляет таблицы содержания каждого из типов и подтипов результатов точки принятия решения.

Предоставление сервисного домена

В результатах служебного домена описывается служебный домен (дополнительную информацию см. В параграфе # Целевой домен и служебный домен ). Они поставляются организациями как заказчиками, так и поставщиками для планирования и управления услугами. Существует два типа результатов обслуживания домена: планы обслуживания и отчеты об обслуживании.

План обслуживания

План обслуживания предоставляет информацию о том, как достичь, определяет цели с точки зрения уровней обслуживания, результатов, графиков, ресурсов и затрат. Например, он может дать рекомендации о том, как достичь целей. ISPL описывает различные свойства, которые могут быть включены в тарифный план.

Отчет об обслуживании

В отличие от плана обслуживания, отчеты об обслуживании контролируют статус обслуживания, проверяя уровни обслуживания и результаты. Он фиксирует производительность службы и предлагает корректирующие действия. ISPL дает указания о том, какая информация должна быть включена для каждого свойства, описанного в сервисном отчете.

Результаты для целевого домена

Целевой домен описывается с использованием результатов поставки целевого домена. Существует два разных типа результатов целевого домена: рабочие элементы и описательные элементы. Оба будут рассмотрены в следующих параграфах.

Оперативный элемент

Операционный элемент - это поставленная система или системный компонент, который установлен или будет установлен как часть приобретения. Они способствуют функционированию целевого домена. Ниже приведены некоторые примеры различных типов оперативных элементов.

• удобства
• аппаратные устройства
• программное обеспечение
• физические данные
• руководства пользователя и оператора
• обученные актеры

На практике описания оперативных элементов часто уже присутствуют. Важно различать функциональные и качественные свойства.

Описательный элемент

Описательный элемент фиксирует знания о целевом домене. Их можно использовать для описания бизнес-организаций, бизнес-процессов, информационных услуг и так далее. ISPL дает руководство по описанию описательных элементов, предоставляя описательный профиль элемента, в котором можно легко упорядочить все свойства описательного элемента.

внешние ссылки

• Домашняя страница ISPL
• Группа закупок информационных услуг (на голландском языке)

использованная литература

1. Halfhide, O. et al. (2003), 'Procurement, projecten encesses in de praktijk, De samenhang tussen ISPL, PRINCE2 en ITIL', IT Beheer Jaarboek 2003, глава 5.4 (на голландском языке)
2. Franckson, M. и Verhoef, редакторы (1999), 'Managing Acquisition Processes', Библиотека закупок информационных служб, ten Hagen & Stam, Den Haag, Нидерланды, ISBN  978-90-76304-81-6
3. Franckson, M. и Verhoef, редакторы (1999), «Управление рисками и планирование поставок», Библиотека закупок информационных услуг, ten Hagen & Stam, Den Haag, Нидерланды, ISBN 978-90-76304-83-0 
4. Verhoef, D. и Franckson (1999), «Управление рисками для ИТ в целом», CAiSE'99, LNCS 1626, стр. 57–72.
5. Franckson, M. и Verhoef, редакторы (1999), «Specifying Deliverables», Библиотека закупок информационных служб, ten Hagen & Stam, Den Haag, Нидерланды, ISBN 978-90-76304-82-3 
6. Кох, Н. и Хелмерих, А. (1999), «Веб-разработка», Библиотека закупок информационных услуг, ten Hagen & Stam, Den Haag, Нидерланды, ISBN 978-90-76304-87-8