Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

В теории организации , организационный анализе или промышленный анализе является процессом анализа развития, рабочей среды , персонала и функционирования бизнеса или другого типа объединения. [1] Этот обзор часто выполняется в ответ на кризис, но может также проводиться как часть демонстрационного проекта, в процессе масштабирования программы или в ходе регулярных операций. Проведение периодического подробного организационного анализа может быть полезным для руководства способом выявления проблем или неэффективности, которые возникли в организации, но еще не решены, и разработки стратегий их решения. [1]

Организационный анализ фокусируется на структуре и дизайне организации, а также на том, как системы, возможности и функциональность организации влияют на результаты. Дополнительные внутренние и внешние факторы также учитываются при оценке того, как повысить эффективность. Проведение организационного анализа полезно для оценки текущего благосостояния и возможностей организации, а также для принятия решения о порядке действий по повышению долгосрочной устойчивости организации. Реструктуризация Организации может стать необходимой, когда внешние или внутренние силы создали проблему или возможность для повышения эффективности и результативности.

При проведении организационного анализа выясняется множество деталей о функциях и возможностях организации. Все эти детали могут затруднить определение того, что эффективно, а что неэффективно. Использование теоретических организационных моделей может помочь отсортировать информацию и упростить установление связей. После проработки этих теоретических моделей текущая ситуация организации будет более адекватно рассмотрена, и траектория развития организации может быть определена более полно.

Модели организационного анализа [ править ]

Модель стратегического треугольника [ править ]

Эта модель основана на трех ключевых вычислениях для определения эффективности и результативности организации. Во-первых, это ценность или миссия, которыми руководствуется организация. Во-вторых, это оперативный потенциал, знания и способность выполнять миссию. В-третьих, это легитимность и поддержка или среда, которые подтверждают ценность организации и предлагают поддержку (особенно финансовую). При использовании этой модели стратегия организации считается хорошей, если эти три компонента согласованы. [2]

SWOT-модель [ править ]

Анализ SWOT (альтернативно SWOT матрица) представляет собой структурированный метод планирования используется для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз , участвующих в проекте или в бизнесе предприятия. SWOT-анализ может быть проведен для продукта, места, отрасли или человека. Он включает в себя определение цели коммерческого предприятия или проекта и определение внутренних и внешних факторов, которые являются благоприятными и неблагоприятными для достижения этой цели. Степень соответствия внутренней среды организации и внешней среды выражается концепцией стратегической совместимости .

  • S trengths: характеристики бизнеса или проекта , которые дают ему преимущество над другими.
  • W eaknesses: характеристики, ставящие бизнес или проект в невыгодное положение по отношению к другим
  • O pportunities: элементы , что проект может использовать в своих интересах
  • T hreats: элементы в окружающей среде , которые могут вызвать проблемы для бизнеса или проекта

Во-первых, лица, принимающие решения, должны решить, достижима ли цель с учетом результатов SWOT-анализа. Если цель недостижима, необходимо выбрать другую цель и повторить процесс. Пользователи SWOT-анализа должны задавать вопросы и отвечать на них, которые генерируют значимую информацию для каждой категории (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), чтобы сделать анализ полезным и выявить свои конкурентные преимущества.

Модель McKinsey 7S [ править ]

Визуальное представление McKinsey 7S Framework .

Концепция McKinsey 7S подчеркивает баланс семи ключевых аспектов организации, операционного подразделения или проекта. [3] Три из семи элементов - стратегия, структура и системы - считаются «жесткими» элементами, их легко идентифицировать, описывать и анализировать. Остальные четыре элемента - общие ценности, персонал, навыки и стиль - непостоянны, их трудно описать, и они зависят от действующих лиц в организации в любой момент времени. Структура организационного анализа 7S основана на предпосылке, что все семь элементов взаимозависимы и должны быть взаимно усиливающими, чтобы быть успешными. Изменения в одном элементе могут привести к несогласованности и дисфункции во всей организации, нарушая организационную гармонию. [4]

Рациональная модель [ править ]

Рациональная модель проистекает из Структурной Перспективы Фредерика У. Тейлора (1911). Тейлор был отцом исследований времени и движения и основал подход, который он назвал « научным менеджментом ». [5] Тейлор придерживался мнения, что организации должны быть максимально механистичными и эффективными. Эти принципы научного управления послужили ценной цели для Ford Motor Company , где создавались первые американские автомобили массового производства. [6] Рациональная модель рассматривает организации как механизм, состоящий из различных частей, которые можно модифицировать, чтобы получить результат в кратчайшие сроки и без отклонений.

Модель естественной системы [ править ]

Модель естественной системы во многом противоположна рациональной модели, поскольку она фокусируется на деятельности, которая может негативно повлиять на организацию, и, следовательно, направлена ​​на поддержание равновесия для достижения ее целей. [6] Модель естественной системы рассматривает организации как органический организм, который целостно взаимосвязан. Части организации рассматриваются не как независимые единицы, а как единое целое, которые могут действовать вместе, чтобы подготовиться к неизбежным изменениям.

Социотехническая модель [ править ]

Социотехническая модель, также известная как социотехнические системы (СТС), представляет собой подход к сложному организационному дизайну работы, который признает взаимодействие между людьми и технологиями на рабочих местах. Этот термин также относится к взаимодействию между сложной инфраструктурой общества и поведением человека . Эта модель определяет окружающую среду как ключевой фактор, взаимодействующий с организацией.

Когнитивная модель [ править ]

Поведенческие, когнитивные и другие личностные факторы, а также события окружающей среды действуют как взаимодействующие детерминанты, влияющие друг на друга двунаправленно. [7] Личные цели менеджеров и персонала рассматриваются как помощь в достижении целей организации. Процесс принятия решений сфокусирован, и специализация считается важной для потока информации. [6]

Мета-модели [ править ]

Также были предприняты попытки поместить элементы вышеперечисленных моделей в своего рода метамодель . Основываясь на теоретической слепоте единственной точки зрения, Ли Болман и Терренс Дил разработали модель, которая разделяет анализ на четыре отдельные парадигмы. Эти «рамки» следует использовать в качестве плюралистической модели и, следовательно, позволить аналитикам и лидерам изменить свое мышление, переосмыслив понимание и точки отсчета. Болман и Дил постулируют, что переосмысление представляет собой мощный способ думать о ситуациях по-разному, поэтому использование метамодельного подхода позволяет разрабатывать альтернативные диагнозы и стратегии. [8]

  1. Структурная структура Здесь организации следует понимать с помощью определений ролей и четкой иерархии. Проблемы возникают из-за дублирования обязанностей и нечетких инструкций. Предположения аналогичны показанной выше рациональной модели и тейлоризму .
  2. Кадровая структура человеческих ресурсов Согласно этой структуре, организации существуют, чтобы служить обществу, они являются местом роста и развития. Проблемы возникают из-за того, что люди недостаточно мотивированы или обучены. Это похоже на социотехническую модель или на работу Дэниела Пинка .
  3. Политический фрейм. Этот фрейм утверждает, что организации - это беспощадные джунгли, в которых выживают только сильнейшие. Проблемы исходят от слабых силовых коалиций или чрезмерно централизованной власти.
  4. Символический фрейм. Этот фрейм предполагает, что организации глубоко символичны, а успешный бизнес - это представление истинного смысла. Проблемы возникают, когда актеры не исполняют свои роли.

Болман и Дил излагают эти рамки в своей книге « Переосмысление организаций: артистизм, выбор и лидерство» . [5] Авторы также приводят множество примеров того, как лучше всего применить свой четырехфреймовый анализ .

Организационный сетевой анализ [ править ]

Организационный сетевой анализ (ONA) - это метод изучения коммуникации внутри формальной организации, позволяющий сделать видимыми невидимые модели информационных потоков и сотрудничества в стратегически важных группах. [9] Метод применяется, сначала отображая отношения между людьми, задачами, группами, знаниями и ресурсами организационных систем. Затем, анализируя собранные данные с помощью программного обеспечения для анализа социальных сетей , чтобы найти органические кластеры, лидеров мнений, периферийных и связывающих участников, косвенные связи, которые в противном случае невидимы.

Организационные стратегии и структура [ править ]

Организационная стратегия [ править ]

«Можно сказать, что у организации есть стратегия, когда лидеры и организация в целом взяли на себя обязательство придерживаться определенного видения того, как организация будет работать, чтобы создавать ценность и поддерживать себя в ближайшем будущем» [10]

Оценка или разработка стратегии организации требует анализа взаимосвязи между миссией, ценностью и ресурсами. Стратегия позволяет менеджерам сосредоточиться на долгосрочном плане организации и обеспечить достижение целей миссии. Организационная стратегия исследует отношения между подразделением и окружающей средой. Он включает в себя действия - сопоставление навыков и ресурсов с возможностями и угрозами. По словам Майкла Портера , профессора Гарвардской школы бизнеса и ведущего эксперта в области организационной стратегии, в основе конкурентной модели лежат пять сил :

  • Угроза новых участников
  • Угроза замены товаров или услуг
  • Сила клиентов на переговорах
  • Рыночная власть поставщиков
  • Интенсивность конкурентного соперничества

Частная и общественная стратегия [ править ]

Стратегия может различаться в государственном и частном секторах. В частном секторе миссия состоит в том, чтобы зарабатывать деньги для акционеров, однако в государственном секторе его миссия - полное выполнение социальных целей или потребностей. В государственном секторе измерить успех намного сложнее, поскольку он основан на том, когда социальная потребность или проблема полностью удовлетворены. Часто нет прямой связи между выполнением миссии и устойчивостью. Иногда социальная ценность не согласуется с финансовыми показателями или выживанием организации.

Организационная структура [ править ]

Как устроена организация, зависит от механизма координации, используемого для производства продукта или услуги. Подумайте о разделении труда для конкретных задач и о том, как распределять полномочия среди сотрудников. Генри Минцберг выделяет пять способов рассмотреть разделение труда:

  • Простая структура: непосредственный надзор с небольшой специализацией
  • Машинная бюрократия: стандартизация работы с горизонтальной и вертикальной специализацией
  • Профессиональная бюрократия: стандартизация навыков с горизонтальной специализацией
  • Форма подразделения: стандартизация результатов с некоторой горизонтальной и вертикальной специализацией (в основном между подразделениями)
  • Адхократия: взаимные корректировки с большой горизонтальной специализацией

Управление производительностью [ править ]

Управление эффективностью можно определить как «непрерывный и непрерывный процесс информирования и разъяснения должностных обязанностей, приоритетов и ожидаемых результатов работы с целью обеспечения взаимопонимания между руководителем и сотрудником». [11]

Важный аспект управления эффективностью включает разработку конкретных измеримых показателей как средства измерения прогресса. Показатели результатов не следует путать с фактическими результатами, хотя оба они имеют отношение к измерению прогресса. Показателям результатов присваивается конкретное числовое измерение, «которое указывает на прогресс в достижении результата» [12], но сами результаты не являются результатами.

Пример показателей и результатов [ править ]

Показатели эффективности обычно выражаются количественно с измеримыми дескрипторами, такими как соотношение, частота, доля или процент, чтобы продемонстрировать прогресс. При установлении прогресса между отчетными периодами показатель также может выражать измерение с использованием таких слов, как изменение или различие, для описания значений за определенные отчетные периоды. Напротив, результат может измерять «количество дел, правильно разрешенных в течение периода времени, или процент, на который количество увеличилось в этом отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом». Таким образом, если транспортная развязка системы Индикатор измеряет процент дорог в хорошем состоянии, транспортная система исходбудет, чтобы дороги были в приемлемом и прочном состоянии. [13]

Системы измерения эффективности часто критикуют за то, что они делают упор на показатели в ущерб важным характеристикам результатов, что может привести к неправильному распределению ресурсов финансирования программ и стратегических усилий. Жизненно важно, чтобы индикаторы включали в себя исчерпывающий набор результатов, предупреждающих нежелательные. Примеры того, когда больше внимания уделяется показателям, чем результатам, включают правоохранительный орган, сосредоточивающий внимание исключительно на количестве арестов полицией, или налоговое агентство, сосредоточенное исключительно на сумме собранных долларов. Такая фокусировка лазера создает извращенный стимулэто может «побудить сотрудников преследовать отдельных граждан [и] [предприятия] с целью повышения этих ценностей», что приведет к непредвиденным последствиям. Наконец, полнота зависит от измерения имеющихся ресурсов, а также от любых существующих проблем с данными. [13]

Сложные результаты для измерения [ править ]

  • Профилактические программы - (Как измерить количество предотвращенных случаев?)
  • Фундаментальные исследования и долгосрочное планирование (результаты могут проявиться через годы)
  • Программы с анонимными клиентами (например, горячие линии)
  • Программы, в которых основные результаты относятся к очень небольшому количеству событий [13]

Системы управления на рабочем месте [ править ]

Компании поощряют независимость и новаторство среди сотрудников, чтобы оставаться конкурентоспособными, но, чтобы избежать ненужного риска и сбоев в системе контроля, компании также должны внедрять механизмы для отслеживания прогресса сотрудников. Сюда включены четыре основных типа рычагов или систем контроля, которые позволяют менеджерам согласовывать автономию сотрудников с эффективным контролем.

  • Системы диагностического контроля - Построение и поддержка четких целей
  • Системы убеждений - информирование об основных ценностях и миссии компании
  • Граничные системы - определение и обеспечение соблюдения правил игры
  • Интерактивные системы управления - Открытый организационный диалог для поощрения обучения [14]

Заключение контрактов и сотрудничество [ править ]

Когда организации (обычно в государственном секторе ) не имеют внутренних возможностей для выполнения своей миссии, происходит заключение контрактов. Проводится анализ возможностей, контракта или соглашения, а также отношений между сотрудничающими заинтересованными сторонами. Анализ заключения контрактов и / или сотрудничества может гарантировать успешное достижение целей до начала партнерства и исправить неэффективность на протяжении всего периода сотрудничества.

В ходе анализа следует изучить сотрудничество по трем категориям: возможности, соглашение и отношения. При анализе возможностей сотрудничающих организаций изучите способность подрядчика предоставлять и выполнять требования контрактных услуг. Изучите историю работы и прошлые успехи, а также финансовое положение подрядчика. Организация, заключающая контракт, должна иметь возможность (сейчас и в будущем) для мониторинга, зная, когда подрядчик выполнил контракт, и для наращивания потенциала .

Анализ соглашения или контракта должен искать несколько индикаторов будущего успеха. Контракт должен быть совместим с заявлением о миссии сотрудничающих организаций. Для выполнения контракта необходимо адекватное финансирование. Определения результатов и меры должны быть четкими. Должны быть представлены реалистичные временные рамки с планом действий по устранению потенциальных неудач. Согласованная система обратной связи на протяжении всего сотрудничества должна быть встроена в соглашение.

Важно учитывать отношения между сотрудничающими организациями. Согласование культур сотрудничающих организаций - важный и часто упускаемый из виду элемент заключения контрактов. Согласование ценностей, миссии, стиля общения и результатов увеличивает вероятность успешного сотрудничества. [15]

Сотрудничество и коалиции [ править ]

Анализ нескольких организаций [ править ]

Организационный анализ может анализировать отдельную организацию и ее внутреннее функционирование, а также коалицию участников, объединившихся для достижения определенной цели [16]. Такое сотрудничество можно проанализировать на предмет взаимодействия между участниками, обмена информацией и потенциала. Хорошим примером является «Организационный анализ программы снижения материнской смертности на Мадагаскаре» Харимананы, Бареннеса и Рейнхарца. В этом исследовании использовались теория коалиции Гамсона и архетипы Хайнинга и Гринвуда для оценки несоответствия процесса, с помощью которого несколько агентств, включая Министерство здравоохранения Мадагаскара, предоставляют дородовые услуги и информацию женщинам на Мадагаскаре. Их результаты показывают несколько проблем. Несоответствие между участниками приводит к рассредоточению услуг и, следовательно, затрудняет доступ женщин к поддержке. Культурные несоответствия и неспособность признать социальный контекст снижает сотрудничество и эффективность участников. Также,Министерству здравоохранения Мадагаскара необходимы основные материалы и финансирование для оказания женщинам адекватных услуг. Вдобавок громоздкие директивы создавали неэффективность. Анализ информации показал, что Министерство здравоохранения Мадагаскара плохо руководит этими усилиями, программы не были хорошо реализованы на местном уровне, и различные участники плохо сотрудничали. Исследование также выявило ограничения возможностей в области здравоохранения, но из-за несогласованности и отказа участников НПО должным образом не устраняли недостаток потенциала. Это исследование демонстрирует комплексный организационный анализ. Множественные аспекты несогласованности затрудняют информационные потоки. Кроме того, недопонимание между участниками увеличивало неэффективность программы. Этот анализ может помочь работе программы в будущем.Анализ информации показал, что Министерство здравоохранения Мадагаскара плохо руководит этими усилиями, программы не были хорошо реализованы на местном уровне, и различные участники плохо сотрудничали. Исследование также выявило ограничения возможностей в области здравоохранения, но из-за несогласованности и отказа участников НПО должным образом не устраняли недостаток потенциала. Это исследование демонстрирует комплексный организационный анализ. Множественные аспекты несогласованности затрудняют информационные потоки. Кроме того, недопонимание между участниками увеличивало неэффективность программы. Этот анализ может помочь работе программы в будущем.Анализ информации показал, что Министерство здравоохранения Мадагаскара плохо руководит этими усилиями, программы не были хорошо реализованы на местном уровне, и различные участники плохо сотрудничали. Исследование также выявило ограничения возможностей в сфере здравоохранения, но из-за несогласованности и отказа участников НПО должным образом не решали проблему нехватки возможностей. Это исследование демонстрирует комплексный организационный анализ. Множественные аспекты несогласованности затрудняют информационные потоки. Кроме того, недопонимание между участниками увеличивало неэффективность программы. Этот анализ может помочь работе программы в будущем.программы плохо транслировались на местном уровне, и разные участники плохо сотрудничали. Исследование также выявило ограничения возможностей в сфере здравоохранения, но из-за несогласованности и отказа участников НПО должным образом не решали проблему нехватки возможностей. Это исследование демонстрирует комплексный организационный анализ. Множественные аспекты несогласованности затрудняют информационные потоки. Кроме того, недопонимание между участниками увеличивало неэффективность программы. Этот анализ может помочь работе программы в будущем.программы плохо транслировались на местном уровне, и разные участники плохо сотрудничали. Исследование также выявило ограничения возможностей в сфере здравоохранения, но из-за несогласованности и отказа участников НПО должным образом не решали проблему нехватки возможностей. Это исследование демонстрирует комплексный организационный анализ. Множественные аспекты несогласованности затрудняют информационные потоки. Кроме того, недопонимание между участниками увеличивало неэффективность программы. Этот анализ может помочь работе программы в будущем.Множественные аспекты несогласованности затрудняют информационные потоки. Кроме того, недопонимание между участниками увеличивало неэффективность программы. Этот анализ может помочь работе программы в будущем.Множественные аспекты несогласованности затрудняют информационные потоки. Кроме того, недопонимание между участниками увеличивало неэффективность программы. Этот анализ может помочь работе программы в будущем.

Примеры организационного анализа [ править ]

Модель рефлексивного практикующего: школьная система Вашингтона, округ Колумбия [ править ]

В начале 2000-х государственные школы Вашингтона столкнулись с организационным кризисом. Мэр Адриан Фенти попросил совета, чтобы определить, как лучше всего улучшить государственные школы Вашингтона. Fenty наняла Мишель Рив качестве суперинтенданта школьного округа. Ри начала свою работу с анализа всех факторов, влияющих на школьный округ. Оценив все факторы, Ри решил реструктурировать район. Ри установил определенные показатели, чтобы привлечь учителей к ответственности и измерить, достигают ли они целей. Ри хотел упразднить для учителей срок пребывания в должности, чтобы повысить ответственность учителей. Ри хотел повысить эффективность школьного округа и считал, что реструктуризация учителей позволит добиться этого. Процесс и результаты были противоречивыми, но иллюстрируют организационный подход к преодолению политического кризиса. [17]

Модель стратегического треугольника ОК: Casa de Esperanza [ править ]

В 1982 году группа женщин организовала приют в Сент-Поле, штат Миннесота, для удовлетворения потребностей местных женщин-латиноамериканок, ставших жертвами домашнего насилия. Casa de Esperanza сразу достигла своей вместимости, но большинство жильцов составляли женщины европеоидной расы и афроамериканки. Совет директоров был удивлен, узнав, что очень немногие женщины из латинской общины пользуются приютом. Casa de Esperanza продолжала обслуживать женщин из всех слоев общества и получала правительственные стипендии за свою работу. Организация стремилась быть мультикультурной, сохраняя при этом ту же миссию по расширению прав и возможностей латиноамериканцев. Многие из сотрудников идентифицировали себя с миссией помогать всем женщинам, в то время как Совет директоров придерживался своей позиции по оказанию помощи латиноамериканцам. [18]

Теоретическая модель «стратегического треугольника» может быть применена, чтобы лучше понять организационные проблемы Casa de Esperanza. [2]Миссия и возможности организации не совпадают из-за нескольких ключевых факторов. Миссия организации расплывчата и слишком широка, что привело к тому, что персонал и Правление выработали противоположные взгляды на миссию. Что наиболее важно, они не могли прийти к единому мнению о том, кто их целевая аудитория. Возможности организации заключаются в том, чтобы помогать женщинам из всех слоев общества с помощью различных услуг, в то время как миссия, похоже, указывает на то, что они обслуживают преимущественно латинских женщин. Окружающая среда предполагает, что существует потребность среди более широких слоев населения, чем просто латинских женщин. Кроме того, правительство является основным источником финансирования организации, и они не могут обеспечить финансовую устойчивость. Для того, чтобы привести эти три компонента в соответствие, организации необходимо будет сделать четкое и конкретное заявление о миссии:адаптировать их возможности для выполнения этой миссии и искать альтернативные формы финансирования. Другие рекомендации могут быть сделаны с использованием модели стратегического треугольника. Модель - полезный инструмент для изучения организаций в кризисной ситуации.

Организационная структура и операционная модель: Управление транзита города Нью-Йорка [ править ]

В 1990-е годы Транспортное управление города Нью-Йорка (NYCTA) испытывало проблемы с устойчивостью. Наблюдалось резкое снижение количества пассажиров в сочетании с увеличением количества пассажиров, уклонявшихся от оплаты проезда. [19]В метро выросла преступность, а на станциях скопилось больше бездомных и попрошайников. Когда Алан Киппер стал главой NYCTA, он решил реструктурировать организацию и сосредоточить больше внимания на станциях. Киппер полагал, что жители Нью-Йорка вернут доверие к Управлению транзита, если увидят снижение преступности и последствия отказа от платы за проезд. Таким образом, Киппер использовал модель организационной структуры для повышения эффективности организации. На станциях были назначены менеджеры станций, которые отвечали за все проблемы на станции. Прежнее разделение труда было нарушено, и сотрудники начали работать по отделам, чтобы улучшить станции. Это пример сосредоточения внимания на структуре организации при проведении организационного анализа.

Ссылки [ править ]

  1. ^ a b «Что такое организационный анализ? определение и значение» . BusinessDictionary.com .
  2. ^ а б «Стратегический треугольник Мура» .
  3. ^ Уотерман, Роберт Х .; Питерс, Томас Дж. (1982). В поисках совершенства . Нью-Йорк: Харпер Коллинз.
  4. ^ Уотерман, Роберт Х .; Питерс, Томас Дж .; Филлипс, Жюльен Р. (июнь 1980 г.). «Структура - это не организация». Бизнес-горизонты . 23 (3): 14–26. DOI : 10.1016 / 0007-6813 (80) 90027-0 .
  5. ^ а б Болман, LG; Дело, TE (2013) Реорганизация организаций: артистизм, выбор и лидерство. 5-е издание Джосси-Басс. ISBN 978-1118573334 
  6. ^ a b c «Организационный анализ и планирование» . Энциклопедия бизнеса, 2-е изд . Справка для бизнеса.
  7. ^ Вуд, Роберт; Бандура, Альберт (июль 1989 г.). «Социально-когнитивный организационный менеджмент». Академия управленческого обзора . 14 (3): 361–364. DOI : 10,5465 / amr.1989.4279067 . JSTOR 258173 . 
  8. ^ Bolman, Ли Г. (12 августа 2013). Переосмысление организации: артистизм, выбор и лидерство . Дело, Терренс Э. (5-е изд.). Сан-Франциско, Калифорния. п. 5. ISBN 978-1-118-55738-9. OCLC  841199216 .
  9. ^ «Роб Кросс» . www.robcross.org . Архивировано из оригинала на 2016-05-03 . Проверено 19 апреля 2016 .
  10. ^ Мур, Марк Х. (1 марта 2000 г.). «Управление ценностями: организационная стратегия в коммерческих, некоммерческих и государственных организациях» . Ежеквартально для некоммерческого и добровольного сектора . 29 : 183–204. DOI : 10.1177 / 0899764000291S009 . S2CID 220081944 . [ постоянная мертвая ссылка ]
  11. ^ «Управление программой» . Университет Индианы . Проверено 20 сентября 2011 года .
  12. ^ Hatry, Гарри П. (2006). Измерение эффективности: получение результатов (2-е изд.). Вашингтон: Издательство городского института. ISBN 978-0-87766-734-6.
  13. ^ a b c Хэтри, Гарри. Измерение производительности .
  14. ^ Масек, Кристина. "Резюме Саймонса, Р. 1995. Контроль в эпоху расширения прав и возможностей. Harvard Business Review (март-апрель): 80-88" . Проверено 22 сентября 2011 года .
  15. ^ Грей, Барбара (октябрь 1985). «Условия, способствующие межорганизационному сотрудничеству». Человеческие отношения . 38 (10): 911–936. DOI : 10.1177 / 001872678503801001 . S2CID 145171309 . 
  16. ^ Abeysiriwardana, PC, Jayasinghe-Mudalige, Великобритания. Роль методов периферийного анализа в принятии успешных KPI для научно-исследовательского института, работающего над коммерческим сельским хозяйством. JGBC (2021 г.). https://doi.org/10.1007/s42943-021-00021-z
  17. ^ Виниг, Лаура. «1957.0 Мишель Ри и государственные школы Вашингтона, округ Колумбия». Школа государственного управления Джона Ф. Кеннеди, 2012 г. Гарвардская школа Кеннеди. 20 сентября 2012 г. Архивировано 4 октября 2013 г. в Wayback Machine .
  18. ^ "Casa de Esperanza - Электронный коридор" .
  19. ^ «CaseWeb: 1275.0 Управление подземным городом: Управление транзита Нью-Йорка возвращает свои станции метро» . Архивировано из оригинала на 2013-10-04 . Проверено 1 октября 2013 .