Управление портфелем проектов

Эта статья требует дополнительных ссылок для проверки . Пожалуйста, помогите улучшить эту статью , добавив цитаты из надежных источников . Материал, не полученный от источника, может быть оспорен и удален. Найти источники:  «Управление портфелем проектов»  -  новости  · газеты  · книги  · ученый  · JSTOR ( декабрь 2014 г. ) ( Узнайте, как и когда удалить это сообщение-шаблон )

Управление портфелем проектов (PPM) - это централизованное управление процессами, методами и технологиями, используемыми менеджерами проектов и офисами управления проектами (PMO) для анализа и коллективного управления текущими или предлагаемыми проектами на основе множества ключевых характеристик. Цели PPM - определить оптимальное сочетание ресурсов для доставки и составить график действий для наилучшего достижения операционных и финансовых целей организации, соблюдая при этом ограничения, налагаемые клиентами, стратегическими целями или внешними факторами реального мира. Международный стандарт определяет структуру управления портфелем проектов ^[1]

Основные возможности [ править ]

PPM предоставляет менеджерам программ и проектов в крупных организациях, управляемых программами / проектами, возможности, необходимые для управления временем, ресурсами, навыками и бюджетом, необходимыми для выполнения всех взаимосвязанных задач . Он обеспечивает основу для решения проблем и снижения рисков , а также централизованную видимость, чтобы помочь командам планирования и составления графиков определить самый быстрый, дешевый или наиболее подходящий подход к реализации проектов и программ.

Управление конвейером [ править ]

Управление конвейером включает в себя шаги, обеспечивающие создание и оценку достаточного количества проектных предложений, чтобы определить, можно ли (и как) выполнить набор проектов в портфеле с ограниченными ресурсами разработки в заданное время. Есть три основных подкомпонента в управлении конвейером: формирование идей , процессы приема работ и проверки Phase-Gate . ^[2] Фундаментальным для управления трубопроводом является способность согласовать процесс принятия решений для оценки и выбора новых проектов капитальных вложений со стратегическим планом.

Менеджер ресурсов [ править ]

Ориентация на эффективное и действенное развертывание ресурсов организации там, где и когда они необходимы. Это могут быть финансовые ресурсы, инвентарь, человеческие ресурсы , технические навыки, производство и дизайн. Помимо распределения ресурсов на уровне проекта, пользователи также могут моделировать сценарии использования ресурсов « что, если » и расширять это представление на весь портфель.

Изменить контроль [ править ]

Сбор и приоритезация запросов на изменения, которые могут включать новые требования, функции, функции, операционные ограничения, нормативные требования и технические усовершенствования. PPM предоставляет центральный репозиторий для этих запросов на изменение и возможность сопоставлять доступные ресурсы с меняющимся спросом в рамках финансовых и операционных ограничений отдельных проектов.

Финансовый менеджмент [ править ]

С помощью PPM Управление финансов может повысить точность оценки финансовых ресурсов проекта или группы проектов и управления ими. Кроме того, ценность проектов может быть продемонстрирована по отношению к стратегическим целям и приоритетам организации с помощью финансового контроля и оценки прогресса с помощью освоенной стоимости и других финансовых методов проекта. Это важная часть.

Управление рисками [ править ]

Анализ чувствительности к риску, присущий каждому проекту, как основа для определения уровней уверенности по всему портфелю. Интеграция управления рисками, связанными с затратами и расписанием, с методами определения планов реагирования на непредвиденные обстоятельства и риски, позволяет организациям получить объективное представление о неопределенностях проекта.

Эволюция PPM [ править ]

В начале 2000-х многие поставщики PPM осознали, что услуги по составлению отчетов по портфелю проектов лишь частично удовлетворяют более широкую потребность в PPM на рынке. Появилась еще одна аудитория более высокого уровня, занимающая руководящие и исполнительные уровни над подробным выполнением работы и управлением расписанием, которым требовалось уделять больше внимания совершенствованию процессов и обеспечению жизнеспособности портфеля в соответствии с общими стратегическими целями. Кроме того, по мере того, как размер, объем , сложность и географическое распространение портфелей проектов организаций продолжали расти, требовалась большая прозрачность проектной работы в масштабах всего предприятия в сочетании с улучшенным использованием ресурсов и планированием мощностей.

Управление портфелем корпоративных проектов [ править ]

Управление портфелем корпоративных проектов (EPPM) - это нисходящий подход к управлению всей проектно-интенсивной работой и ресурсами на предприятии. Это контрастирует с традиционным подходом, объединяющим ручные процессы, настольные инструменты проекта и приложения PPM для каждой среды портфеля проектов.

Бизнес-факторы для EPPM [ править ]

Сфера PPM быстро развивается в результате растущего предпочтения управления множеством инициатив по капитальным вложениям из единой системы в масштабе предприятия. Такой более централизованный подход и, как следствие, « единая версия правды » для информации о проектах и ​​портфелях проектов, обеспечивает прозрачность результатов, необходимую руководству для отслеживания прогресса по сравнению со стратегическим планом.

Ключевые цели EPPM можно резюмировать следующим образом:

• Расставьте приоритеты для правильных проектов и программ: EPPM может помочь лицам, принимающим решения, определить стратегические приоритеты, спланировать и контролировать портфели предприятий. Это также гарантирует, что организация продолжает повышать продуктивность и своевременность доставки, увеличивая ценность, повышая производительность и улучшая результаты.
• Устранение неожиданностей: формальный надзор за проектами портфеля предоставляет менеджерам и руководителям процесс выявления потенциальных проблем на ранних этапах жизненного цикла проекта и возможность принять корректирующие меры до того, как они повлияют на финансовые результаты.
• Встраивайте непредвиденные обстоятельства в общий портфель: гибкость часто существует в рамках отдельных проектов, но, интегрируя планирование на случай непредвиденных обстоятельств по всему портфелю инвестиций, организации могут иметь большую гибкость в отношении того, как, где и когда им необходимо распределять ресурсы, наряду с гибкостью для их корректировки. ресурсы в ответ на кризис.
• Сохранение гибкости реагирования: благодаря подробному обзору распределения ресурсов организации могут быстро реагировать на возрастающие чрезвычайные ситуации, маневрируя ресурсами из других видов деятельности, при этом рассчитывая влияние, которое это окажет на бизнес в целом.
• Делайте больше с меньшими затратами: для организаций, которые могут систематически анализировать процессы управления проектами, сокращая при этом неэффективность и автоматизируя эти рабочие процессы, а также обеспечивать согласованный подход ко всем проектам, программам и портфелям при одновременном сокращении затрат.
• Обеспечение принятия обоснованных решений и управления: объединив всех участников проекта, точки данных и процессы в едином интегрированном решении, можно достичь единого представления о статусе проекта, программы и портфеля в рамках строгого контроля и управления для обеспечения всех проекты неизменно соответствуют бизнес-целям.
• Распространение передовой практики на все предприятие: организации могут постоянно проверять процессы управления проектами и собирать передовые методы, обеспечивая в результате эффективность.
• Понимание будущих потребностей в ресурсах: согласовывая нужные ресурсы с нужными проектами в нужное время, организации могут обеспечить полное использование отдельных ресурсов и четкое понимание требований. Программное обеспечение EPPM также позволяет организации установить полную мощность проекта.

Оптимизация портфеля проектов [ править ]

Ключевым результатом PPM является решение, какие проекты финансировать оптимальным образом. Оптимизация портфеля проектов (PPO) - это попытка принять наилучшие возможные решения в этих условиях.

См. Также [ править ]

• Сводный план проекта
• Сравнение программного обеспечения для управления проектами
• Управление проектом
• ПО для управления проектами
• Моделирование управления проектами

Ссылки [ править ]

Дальнейшее чтение [ править ]

• Купер, Роберт Дж .; Скотт Дж. Эджетт; Элко Дж. Кляйншмидт (1998). Управление портфелем новых продуктов . Ридинг, Массачусетс: Эддисон-Уэсли. ISBN 0-201-32814-3.
• Денни, Ричард (2005). Успешное использование сценариев использования: разумная работа для обеспечения качества . Бостон, Массачусетс: Аддисон-Уэсли. ISBN 0-321-31643-6.
• Раджопал, Шан; Филип МакГин; Джеймс Уоллер (2007). Управление портфелем проектов: лидерство в корпоративном видении . Бейзингстоук: Пэлгрейв Макмиллан. ISBN 978-0-230-50716-6. Архивировано из оригинала на 2007-02-21 . Проверено 19 декабря 2006 .
• Санвал, Ананд (2007). Оптимизация управления корпоративным портфелем: согласование инвестиционных предложений с организационной стратегией . Вайли. ISBN 978-0-470-12688-2.
• Фистер Гейл, Сара (2011 г.), Подготовка к неожиданностям: планирование инвестиций в отрасли, интенсивно использующие активы, Economist Intelligence Unit.
• Площадь управления, что такое управление портфелем проектов?
• EPMC, Inc .; Майкл Дж. Страттон; Марк Выбранец; Сарма Текумалла; Марк Стэблер; Сан-Ретна; Дайан Д. Миллер; Майкл Госнир; Стивен Дженнер; Майкл Ми; Майкл М. Менке (2009). Управление портфелем проектов: взгляд из окопов управления . Вайли. ISBN 978-0470505366.
• Кестер, Линда; А. Гриффин; EJ Hultink; К. Лауш (2011). «Изучение процессов принятия решений в портфеле». Журнал управления инновационными продуктами (28).
• Скаф, Мазен А. «Управление портфелем в нефтегазовой компании». Интерфейсы 29.6 (1999): 84-104.