Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску
Правило без мудаков.jpg
АвторРоберт И. Саттон
ЖанрБизнес
ИздательБизнес Плюс
Дата публикации
22 февраля 2007 г.
Страницы224
ISBN978-0-446-52656-2
OCLC154698708
650,1 / 3 22
Класс LCHD58.7 .S935 2007 г.

«Правило без мудаков: построение цивилизованного рабочего места и выживание на нем» - книгапрофессора Стэнфорда Роберта И. Саттона . Первоначально он написал эссе [1] для Harvard Business Review , опубликованное в разделе «Прорывные идеи на 2004 год». После эссе он получил более тысячи писем и свидетельств. Среди других причин, раскрытых в другой статье [2], опубликованной в Harvard Business Review , это побудило его написать книгу. Книга была продана тиражом более 115 000 экземпляров и выиграла премию Quill Award как лучшая книга о бизнесе в 2007 году. [3] [4] [5]

Тема этой книги состоит в том, что издевательства на рабочем месте ухудшают моральный дух и производительность . Предлагается правило отсеивания токсичного персонала - правило « не засранец» . Автор настаивает на использовании слова мудак, поскольку другие слова, такие как хулиган или придурок, «не передают такой степени ужасности». [6] Говоря об использовании этого слова в названии книги, он сказал: «Существует эмоциональная реакция на грязное название. У вас есть выбор между оскорблением и игнорированием». [7]

Признание [ править ]

Для распознавания засранца указаны два теста: [8]

  1. После встречи с этим человеком чувствуют ли люди себя угнетенными, униженными или иным образом хуже?
  2. Нацеливается ли человек на людей менее могущественных, чем он / она?

Их неприятное поведение было занесено в каталог Саттоном как «Грязная дюжина» : [9]

  1. Оскорбления
  2. Нарушение личного пространства
  3. Незапрашиваемые прикосновения
  4. Угрозы
  5. Сарказм
  6. Пламя
  7. Унижение
  8. Позор
  9. Прерывание
  10. Злословие
  11. Вопиющий
  12. Пренебрежительное отношение

Саттон считает, что существует разница между «временными» засранцами, у которых может быть плохой момент или день, и сертифицированными «засранцами», которые «постоянно противны». Он приводит пример того, как он отправил презрительное электронное письмо коллеге, потому что ошибочно полагал, что она пыталась отобрать офис у его группы. В этом случае, он действовал как временный мудак и быть сертифицированный мудаком он должен действовать , как рывок настойчиво. Известные боссы, которые, как утверждают, ослабили свое положение из-за плохого поведения, включают Эла Данлапа и Майкла Эйснера . Другой пример сертифицированного засранца - голливудский босс Скотт Рудин.. Рудин уволил 250 личных помощников по таким причинам, как принесение ему не того булочки. Саттон утверждает, что Рудин также квалифицируется как засранец, поскольку его цели менее могущественны, чем он, и чувствуют себя униженными. [8]

Саттон делает оговорку, что, несмотря на то, что проверять засранцев необходимо, компания не должна нанимать «бесхребетных слабаков». Он считает, что конструктивные аргументы приносят пользу фирмам и помогают работникам придумывать лучшие идеи. Саттон цитирует соучредителя Intel Энди Гроува как человека, который считает, что работники должны оспаривать мысли друг друга. Intel учит сотрудников «драться» и требует от новых сотрудников занятия «конструктивным противостоянием». [8]

Стоимость и ущерб [ править ]

Саттон обсуждает необходимость правила «не мудаки» и ущерб, который наносят придурки. Он передает исследование Беннета Теппера 712 сотрудникам. У многих из этих рабочих были боссы, которые притесняли и унижали их, и Теппер изучал влияние этих боссов на них. По прошествии шести месяцев он обнаружил, что работники с жестокими начальниками «увольняются с работы ускоренными темпами, а те, кто все еще остается в ловушке своей работы, страдают от меньшей удовлетворенности работой и жизнью, меньшей приверженностью работодателям и повышенной депрессией, тревогой и выгоранием». Саттон говорит, что даже такие незначительные вещи, как обращение с кем-то как с невидимым и злобный взгляд, могут накапливаться и отрицательно сказываться на чьем-то психическом здоровье. Саттон описывает, как придурки влияют не только на самих жертв, но также на прохожих и свидетелей, которые видят и слышат о насилии. Коллеги, члены семьи,и друзья входят в число тех, на кого это негативно влияет. Одно британское исследование, в котором приняли участие более семисот служащих в государственном секторе, показало, что «73 процента свидетелей случаев запугивания испытывали повышенный стресс, а 44 процента беспокоились о том, чтобы сами стать мишенью». Это показывает, что придурки могут навредить и снизить производительность не только своих жертв, но и всех на рабочем месте. Саттон утверждает, что сами засранцы также страдают от своих действий в виде «неудач в карьере, а иногда и унижений». Даже если эти придурки хорошо выполняют свою работу, их все равно можно уволить. Он приводит в пример тренера Индианы Хузирс.Одно британское исследование, в котором приняли участие более семисот служащих в государственном секторе, показало, что «73 процента свидетелей случаев запугивания испытывали повышенный стресс, а 44 процента беспокоились о том, чтобы сами стать мишенью». Это показывает, что придурки могут навредить и снизить производительность не только своих жертв, но и всех на рабочем месте. Саттон утверждает, что сами засранцы также страдают от своих действий в виде «неудач в карьере, а иногда и унижений». Даже если эти придурки хорошо выполняют свою работу, их все равно можно уволить. Он приводит в пример тренера Индианы Хузирс.Одно британское исследование, в котором приняли участие более семисот служащих в государственном секторе, показало, что «73 процента свидетелей случаев запугивания испытывали повышенный стресс, а 44 процента беспокоились о том, чтобы сами стать мишенью». Это показывает, что придурки могут навредить и снизить производительность не только своих жертв, но и всех на рабочем месте. Саттон утверждает, что сами засранцы также страдают от своих действий в виде «неудач в карьере, а иногда и унижений». Даже если эти придурки хорошо выполняют свою работу, их все равно можно уволить. Он приводит в пример тренера Индианы Хузирс.временами унижение ». Даже если эти придурки хорошо выполняют свою работу, их все равно можно уволить. Он приводит в пример тренера Индианы Хузирс.временами унижение ». Даже если эти придурки хорошо выполняют свою работу, их все равно можно уволить. Он приводит в пример тренера Индианы Хузирс.Боб Найт, который, несмотря на все свои достижения, был уволен из-за неоднократных выходов из себя. [8]

Саттон обсуждает общую стоимость придурков или «TCA» для организаций. Хотя подсчитать точное TCA для организации невозможно, Саттон считает, что компаниям полезно оценить, во сколько им обходятся эти придурки. Факторы, которые следует учитывать, включают количество часов, которые менеджеры и специалисты по персоналу посвящают «бессмысленному управлению», а также стоимость потерянных клиентов. Также следует учитывать будущие судебные издержки, связанные с судебными исками против придурков, а также стоимость найма и обучения новых сотрудников. Исследователи Шарлотта Рейнер и Лорали Кишли использовали данные, основанные на исследованиях в Великобритании, для расчета TCA компании. По их оценкам, «25 процентов« объектов »издевательств и 20 процентов« свидетелей »уходят с работы, а« средний »уровень издевательств в Великобритании составляет 15 процентов».Это означает, что если 25% пострадавших покидают компанию из 1000 человек, стоимость замены составляет 20 000 долларов, а годовая стоимость замены - 750 000 долларов. Если 20% жертв уезжают и на каждую жертву приходится в среднем по два свидетеля, стоимость замены составляет 1,2 миллиона долларов, а общая стоимость замены составляет всего 2 миллиона долларов. Один из руководителей высшего звена из Кремниевой долины ранее рассчитал стоимость звонка Саттону Итану. Расходы, связанные с плохим обращением Итана с другими, составили около 160 000 долларов, и его компания вычла часть этих денег из его бонуса.а общая стоимость замены не превышает 2 миллионов долларов. Один из руководителей высшего звена из Кремниевой долины ранее рассчитал стоимость звонка Саттону Итану. Расходы, связанные с плохим обращением Итана с другими, составили около 160 000 долларов, и его компания вычла часть этих денег из его бонуса.а общая стоимость замены не превышает 2 миллионов долларов. Один из руководителей высшего звена из Кремниевой долины ранее рассчитал стоимость звонка Саттону Итану. Расходы, связанные с плохим обращением Итана с другими, составили около 160 000 долларов, и его компания вычла часть этих денег из его бонуса.[8]

Тематические исследования [ править ]

Компании, которые указаны как имеющие соответствующую политику найма, включают Barclays Capital , Google , JetBlue , Men's Wearhouse и IDEO . [8] [7] [10] IDEO предлагает вакансии кандидатам, которые ранее стажировались в компании и «продемонстрировали в реальных условиях работы, что они не придурки». Они советуют кандидатам, с которыми ранее не работали, иметь четкие рекомендации и преподавать в университетских аудиториях. Каждый кандидат в IDEO также проходит собеседование «людьми, которые будут выше, ниже и рядом с ними по статусу». Этот метод гарантирует, что если один высокопоставленный менеджер окажется засранцем, он не сможет нанять больше придурков. [8]

Саттон также подчеркивает, что компании должны иметь в виду то, что они говорят. Хотя многие компании написали версии правила «не мудаки», немногие полностью их соблюдают. Группа студентов Саттона провела тематическое исследование охранной компании, которая сказала, что ценит «уважение к личности, командную работу и порядочность». Исследование показало, что на самом деле компания неуважительно относилась к молодым аналитикам и относилась к ним с недоверием. Эти аналитики были лучшими студентами престижных университетов и проработали в компании несколько лет, пока не вернулись в школу, чтобы получить степень MBA. В результате плохого обращения с этими сотрудниками у компании была низкая норма прибыли, и ей было трудно нанимать сотрудников еще тогда, когда они заканчивали школу. [8]

Саттон обсуждает, как обеспечить соблюдение правила «не засранец», и приводит «Дом мужской одежды» и компанию из списка Fortune 500 в качестве примеров предприятий, которым это удалось успешно. [8] Мужской склад уволил эгоистичного и трудного сотрудника, хотя он был одним из самых успешных продавцов компании, и в результате общий объем продаж в магазине увеличился. Генеральный директор компании, входящей в список Fortune 500, оценивал сотрудников и увольнял людей из своего «успешного списка» в течение двух лет. Фирма выиграла от увольнения этих придурков, поскольку они выросли из «середины стаи» до одной из ведущих фирм в отрасли. [8] Специальная глава также посвящена «добродетелям засранцев», в которой Стив Джобс обсуждается в качестве яркого примера.[11] [12]

Саттон советует компаниям придерживаться «правила одного засранца». Саттон считает, что, имея пару символических придурков в компании, коллеги заметят их плохое поведение и с большей вероятностью поступят правильно. Он основал свою гипотезу на серии исследований замусоривания, проведенных Робертом Чалдини.. В одном испытании исследователи выбросили мусор и мусор вокруг парковочного участка, а в другом испытании они убедились, что участок был безупречным. Они прикрепили листовку к лобовому стеклу водителя и наблюдали, что водитель сделал с этой листовкой. В рамках эксперимента половина водителей столкнулась с исследователем, который поднял листовку на своей машине и бросил ее на землю. Наблюдение за этим мусором одного водителя повлияло на тему, поскольку «водители, которые увидели« нарушение норм », с меньшей вероятностью выбросили листок на чистую парковку (6 процентов против 14 процентов), но с большей вероятностью выбросили его на беспорядочную парковку (54 процентов против 32 процентов) ». Это исследование показывает, что когда один человек уличен в нарушении правила, другие с большей вероятностью последуют ему, в то время как, если кажется, что все нарушают правило, мы с большей вероятностью нарушим его.Саттон применил эту теорию к компаниям и считает, что каждая из них должна иметь «обратную ролевую модель», чтобы напоминать другим о неправильном поведении.[8]

Частота [ править ]

В книге цитируются различные исследования, где утверждается, что мерзкое поведение довольно распространено:

[A] опрос 800 сотрудников показал, что 10% были свидетелями жестокого обращения на своей работе, а 20% были непосредственными объектами невежливости, по крайней мере, раз в неделю .... [A] Еще одно исследование невежливости на рабочем месте среди 216 канадских белых воротничков. .. обнаружили, что примерно 25% были свидетелями какого-либо вида грубости на работе каждый день, а 50% сообщили, что подвергались прямому обращению с ними по крайней мере один раз в неделю. Множество других исследований показывают, что психологическое насилие и издевательства распространены в других странах, включая Австрию, Австралию, Канаду, Германию, Финляндию, Францию, Ирландию и Южную Африку. Репрезентативная выборка австралийских сотрудников показала, что 35% сообщили о словесных оскорблениях со стороны по крайней мере одного коллеги, а 31% сообщили о словесных оскорблениях со стороны, по крайней мере, одного начальника ... В третьем европейском исследовании условий труда, основанном на 21,500 личных интервью с сотрудниками из стран Европейского Союза, 9% сообщили, что подвергались постоянному запугиванию и издевательствам.[13]

В книге также утверждается, что сотрудники воспринимают «восходящую» гадость, т. Е. Направленную против боссов, как наиболее редкую форму и встречающуюся только в 1% случаев, в то время как воспринимаемая «нисходящая» гадость оценивается в 50–80% случаев, 20–50% приходятся на сотрудников примерно того же ранга. [13]

Продолжение [ править ]

В 2010 году Саттон опубликовал продолжение « Хороший босс, плохой босс: как стать лучшим ... и учиться у худшего» , в котором содержалось руководство, как быть хорошим начальником. [14] В 2017 году была выпущена следующая книга под названием «Руководство по выживанию мудака: как вести себя с людьми, которые относятся к вам как к грязи» . [15]

См. Также [ править ]

  • Мудаки: теория
  • Хороший парень  - термин по популярной психологии
  • Организационный конфликт
  • Токсичное рабочее место  - рабочее место, наполненное тяжелыми драмами и распрями
  • Токсичный лидер
  • Змеи в костюмах: когда психопаты идут на работу
  • Офис  - Международная серия псевдодокументальных ситкомов

Ссылки [ править ]

  1. ^ Саттон, Роберт (2004-02-01). «Больше проблем, чем они того стоят (в« Прорывных идеях на 2004 год »)» . Гарвардский бизнес-обзор . ISSN 0017-8012 . Источник 2021-02-24 . 
  2. ^ Саттон, Роберт (2007-03-17). «Почему я написал правило« не мудаки »» . Гарвардский бизнес-обзор . ISSN 0017-8012 . Источник 2021-02-24 . 
  3. ↑ Джеймс Брэди (18 октября 2007 г.), «Книги и баксы» , Forbes
  4. ^ "Новая книга профессора MS&E получает премию Quill Award" , Stanford Daily , 11 октября 2007 г.
  5. ↑ Гордон Ноубл (3 апреля 2008 г.), Затраты на издевательства на рабочем месте , Business Spectator
  6. ^ Кэтрин Kizilos (19 февраля 2007), Доброта незнакомцев , The Age
  7. ^ a b Грин, Харди (19 марта 2007 г.). «Как избавиться от рывков» . Деловая неделя .
  8. ^ a b c d e f g h i j k Роберт И. Саттон (2008), Правило без мудаков , Business Plus, ISBN 978-0-446-69820-7
  9. ^ Роберт Сиприано (2011), «Никакие рывки в этом отделе не допускаются», « Содействие коллегиальному отделу в высшем образовании» , John Wiley and Sons, ISBN 978-1-118-10764-5
  10. ↑ Дэвид Зигфрид (1 февраля 2007 г.), «Правило без мудаков: создание цивилизованного рабочего места и выживание на том, чего нет», Список книг
  11. ↑ Том МакНикол (28 ноября 2011 г.), «Будь придурком: худший бизнес-урок из биографии Стива Джобса» , The Atlantic
  12. ↑ Бен Остин (23 июля 2012 г.), «История Стива Джобса: вдохновение или предостерегающий рассказ?» , Проводной
  13. ^ a b The No Asshole, стр. 22-23.
  14. ^ Саттон, Роберт (2010), Хороший босс, Плохой босс: как быть лучшим ... и учиться у худшего , Hachette, ISBN 9780446558471
  15. ^ Саттон, Роберт (2017), Руководство по выживанию мудака: как вести себя с людьми, которые относятся к вам как к грязи , Houghton Mifflin Harcourt, ISBN 978-1328695918

Внешние ссылки [ править ]

  • Выдержка из книги на 800-CEO-READ