Коллаборативный метод

Эта статья содержит инструкции, советы или практические советы . Цель Википедии - представить факты, а не тренировать. Пожалуйста, помогите улучшить эту статью , переписав содержание с практическими рекомендациями или переместив ее в Викиверситет , Викиучебники или Викигид . ( Январь 2013 г. )

Методы сотрудничества - это процессы, модели поведения и разговоры, относящиеся к сотрудничеству между людьми. ^[1] Эти методы специально направлены на повышение успеха команд, участвующих в совместном решении проблем . Формы, рубрики, диаграммы и графики полезны в этих ситуациях для объективного документирования личных качеств с целью повышения производительности в текущих и будущих проектах.

История сотрудничества [ править ]

Настройка группы [ править ]

Осознанное создание команды - до начала работы - увеличивает потенциал для высокой производительности. ^{[ необходима цитата ]} Для этого в центре внимания должны быть следующие компоненты сотрудничества:

Групповые модели [ править ]

В сотрудничестве распространены четыре групповые модели: ^[1]

Шанс

Случайное сотрудничество - самая основная модель, лежащая в основе всех четырех. Команда - это случайный выбор из тех, кто доступен, без особого учета навыков или потребностей каждого члена.

Острота

Сотрудничество по остроте ума создает команду со сбалансированным набором навыков. Цель состоит в том, чтобы выбрать членов команды так, чтобы каждая из четырех острых способностей присутствовала в команде. Однако это не означает, что требуется команда из четырех человек, поскольку люди могут иметь разные уровни остроты зрения и даже преуспевать более чем в одном.

Интерес

Сотрудничество по интересам формирует команду людей со схожими увлечениями, любопытством или карьерой. Обычно этот общий интерес связан с проблемой, которую команда планирует решить. Хотя острота зрения по-прежнему важна для этой группы, их общие уникальные знания могут помочь преодолеть любую слабость.

Лидер

Сотрудничество лидером - это модель команды, в которой участники выбираются лидером. Хотя лидер обладает общими лидерскими качествами, те, кто собирает высокопроизводительные команды, также понимают процесс сотрудничества. Цель состоит в том, чтобы выбрать членов команды с совместимыми ценностями, графиками и условиями работы, учитывая при этом интерес и остроту ума.

Основные правила Спенса [ править ]

Спенс выделяет ^[1] семь правил для любого сотрудничества:

Ищите точки соприкосновения: находите общие ценности, учитывайте общий личный опыт, обращайте внимание и дайте обратную связь, будьте самим собой и ожидайте того же от других, будьте готовы принять различия в восприятии и мнениях

Узнавайте о других: учитывайте их взгляды и потребности, обращайтесь к высшим мотивам, позволяйте другим выражать себя свободно

Критикуйте результаты, а не людей: не тратьте время на личную неприязнь, помогайте другим людям чувствовать себя хорошо, избегайте критики и унижений

Выказывайте и получайте уважение: проявляйте уважение к мнению других, будьте внимательны и дружелюбны, ставьте себя на место другого человека, реагируйте на эмоции, говорите с уверенностью, но оставайтесь тактичными

Действуйте медленно: представляйте по одной идее, проверяйте понимание и принятие каждой идеи, прежде чем переходить к следующей. Говорите в организованной и логичной последовательности.

Будьте ясны и ясны: делитесь своими идеями и чувствами, обращайте внимание на невербальное общение, говорите четко и устанавливайте зрительный контакт, выбирайте слова, которые имеют значение для ваших слушателей

Запомните пять «C» общения: ясность, полнота, лаконичность, конкретность и правильность.

"Основы команды" Катценбаха и Смита [ править ]

В исследованиях с 1993 года Катценбах и Смит определили шесть основных принципов сотрудничества, которые необходимы высокоэффективным группам: ^[2]

Небольшое количество людей - обычно менее двенадцати

Дополнительные навыки у членов команды

Общие цели для работы

Конкретные цели производительности , которые обычно согласовываются

Общие подходы к работе

Взаимная ответственность всех участников

Рабочие стили [ править ]

Два основных типа рабочих стилей существует, ^{[ править ]} каждый выгоду от вклада других:

1. Одинокие / Тихие / Сосредоточенные работники, как правило, самостоятельные, внутренние мыслители, движимые целями и осознающие проблемы собственности. Обычно они лучше всего выражаются письменно.
2. Общие / высокоэнергетические / динамичные работники, как правило, - это быстро развивающиеся сторонние мыслители, которые концептуальны / дальновидны и работают над достижением консенсуса в режиме реального времени. Обычно они лучше всего выражают себя устно.

Конфликт между этими группами обычно возникает, когда первая группа становится пассивно-агрессивной или вторая группа становится агрессивной внешне. Управление ожиданиями, достижение консенсуса и хорошее общение - это способы избежать конфликтов.

Острота [ править ]

В то время как психолог Говард Гарднер выделил семь основных сфер интеллекта, ^{[ необходима цитата ]} более простой набор остроты зрения может быть более полезным в небольших группах. Были определены четыре роли, которые определены следующим образом (обратите внимание, что люди могут иметь высокие баллы более чем в одной категории):

Концептуалист роль , как правило , содержит идеи, концепции и «воображаемый» направление группы

Формалист роль , как правило , выделяется на производственных задач, связанных с организацией содержания, соблюдения формальных требований и качества судов

Операции роль , как правило , предлагает профессиональное поведение, документирование процесса и артикуляцию вербального и / или визуального представления

Техник роль часто выделяется при проведении научных исследований и использования технологий

Команды с более высокими показателями часто обладают разнообразным набором навыков и соответствующим количеством людей в каждой роли - в зависимости от цели команды.

Стили мышления [ править ]

Есть два основных компонента стилей мышления: внутренние и внешние, ^{[ править ]} они разделяют сходство с экстраверсией и интроверсией черта видел в человеческих личностях . Эти два стиля мышления представляют собой дихотомию и могут использоваться в качестве осей при составлении диаграммы личной оценки; обратите внимание, что «нет« правильного »места в сетке». ^[1]

Создание идей [ править ]

Внутренние мыслители обычно лучше всего выражают себя в письменной форме, и им требуется больше времени для разработки и выражения идей.

Сторонние мыслители обычно лучше всего выражают себя с помощью речи и быстрее развивают и выражают идеи.

Применение идей [ править ]

Детально мыслящие люди обычно сосредотачиваются на конкретных существующих ситуациях и начинают с малого, в конечном итоге работая над решением общей проблемы.

Призрачные мыслители обычно сосредотачиваются на широких, потенциальных ситуациях и начинают с большого, в конечном итоге работая над решением более конкретных частей данной проблемы.

При обоих стилях мышления каждый выигрывает от существования другого; внутренние мыслители `` питаются '' быстрыми идеями внешних мыслителей, и, наоборот, внешние мыслители `` основаны '' на преднамеренном темпе, в котором действуют внутренние мыслители (обратите внимание, что скорость, с которой каждая функция функционирует, не связана с интеллектом). Детальные и дальновидные мыслители преуспевают в противоположных сферах и вместе могут добиться результатов быстрее и лучше, чем в одиночку.

Стили обучения [ править ]

В целях сотрудничества обычно выделяют три стиля обучения : ^{[ необходима ссылка ]}

• Слуховое обучение происходит путем слышания устного слова и составляет примерно 25% населения ^[1]
• Кинестетическое обучение происходит через действия, прикосновения и взаимодействия и составляет примерно 40% населения ^[1]
• Визуальное обучение происходит с помощью изображений, демонстраций и языка тела и составляет примерно 30% населения ^[1]

За счет использования разнообразных (или повторяющихся) стилей общения коллективные группы могут лучше общаться как внутри, так и за пределами.

Согласование групповых ценностей - это шаг, который «задает тон» для дальнейшей работы. Это удобное упражнение для разминки в группе, которое обычно включает мозговой штурм по списку, а затем выбор «первой десятки». Спенс рекомендует ^{[1] сделать} этот вопрос приоритетным на первой встрече. Ценности можно сгруппировать по категориям, но каждая из них требует обсуждения:

Здоровые ценности и привычки (чувственные и практические ценности) - чувственные ценности - это индивидуальные ценности, которые функциональны или дисфункциональны для эмоционального выживания человека. Они чувствительны или нечувствительны в зависимости от эмоциональной зрелости человека. Рабочие ценности - это индивидуальные ценности, функциональные или дисфункциональные для физического выживания человека. Они активны или неактивны в зависимости от физического развития человека. Здоровые ценности и привычки приобретаются через личное удовлетворение , практику и личный опыт .

Моральные ценности и нормы (социальные и религиозные / традиционные ценности) - Социальные ценности - это семейные / групповые ценности, которые функциональны или дисфункциональны для выживания семьи / группы. Они заботливы или агрессивны в зависимости от социальной зрелости семьи / группы. Религиозные / традиционные ценности являются межличностными ценностями и являются функциональными или дисфункциональными для безличного выживания вне семьи / группы. Они терпимы или нетерпимы в зависимости от зрелости религии / традиции. Моральные ценности приобретаются через поощрение , обучение и межличностный опыт .

Этические ценности и поведение (экономические и политические ценности) - Экономические ценности являются национальными ценностями и функциональны или дисфункциональны для выживания нации. Они продуктивны или непродуктивны в зависимости от экономического развития страны. Политические ценности являются национальными ценностями и функциональны или дисфункциональны для национального выживания. Они бывают прогрессивными или регрессивными в зависимости от политического развития нации. Этические ценности приобретаются через вознаграждения , образование и безличный опыт .

Групповые функции [ править ]

Совместные группы часто работают вместе в одной среде, но могут также использовать информационные технологии - в частности, программное обеспечение для совместной работы - для преодоления географических ограничений. По мере того, как группа работает над достижением своих целей, для поддержания эффективного сотрудничества должны быть включены следующие компоненты:

Межличностное общение [ править ]

Спенс утверждает ^[1], что общение состоит из следующего:

• 52% на основе языка тела
• 37% в зависимости от тона голоса
• 11% на основе слов

В совместных группах, вероятно, можно найти два стиля общения: ^{[ необходима ссылка ]}

• Косвенные коммуникаторы, как правило, - это люди, которые используют интуитивные средства для понимания потребностей и желаний других. Им трудно ответить на прямые вопросы, а прямое общение - грубым и бесчувственным.
• Прямые коммуникаторы - это, как правило, люди, которые используют сознательное мышление для понимания потребностей и желаний других, они задают вопросы напрямую и ожидают прямых ответов.

Спенс добавляет ^[1], что есть три основных шага к слушанию, которые облегчают обучение и демонстрируют уважение к говорящему:

1. Сосредоточьтесь на говорящем
2. Используйте язык тела, чтобы обозначить внимание и интересы
3. Устно размышляйте и отвечайте на то, что чувствует и говорит говорящий

Уважение [ править ]

В сотрудничестве , уважение является критически важным компонентом работы группы ^{[ цитата необходима ]} и дается и / или принимается двумя совершенно разными способами:

Модель взаимного уважения « ничего не дает» проявляется, когда отдельные лица или группы ожидают, что другие заслужат уважение на основе действий этих людей. Это часто происходит внутри организаций, предприятий и других групп, где существует общность. Люди, присоединяющиеся к совместной команде, должны доказать, что они могут делать и насколько они ценны для группы, чтобы завоевать уважение и продолжить работу с группой.

Дают все модели совместного отношения имеет место , когда отдельные лица или группы предоставляют другие с уважением и, через взаимодействие, может потерять или поддерживать их уровень уважения. Это часто происходит, когда уже созданные и функционирующие совместные команды приглашают новую группу или команду присоединиться. Эти новые члены часто уже продемонстрировали высокое качество своей работы и оправдывают ожидания, что их новая команда получит такое же качество.

Идея [ править ]

На этой расходящейся стадии сотрудничества и развиваются идеи. Групповые действия на этом этапе обычно называют мозговым штурмом . В мозговом штурме есть четыре основных правила. ^[3] Они предназначены для уменьшения социальных запретов, возникающих в группах, и, следовательно, для стимулирования генерации новых идей. Ожидаемый результат - динамическое взаимодействие, которое резко увеличит креативность группы.

Сосредоточьтесь на количестве : это правило - средство увеличения дивергентного производства, направленное на облегчение решения проблем через максиму, количество порождает качество . Предполагается, что чем больше идей генерируется, тем больше шансов найти радикальное и эффективное решение.

Никакой критики : часто подчеркивается, что во время группового мозгового штурма критику следует «отложить». Вместо того, чтобы сразу заявить, что может быть не так с идеей, участники сосредотачиваются на ее расширении или добавлении, оставляя критику для более позднего «критического этапа» процесса. Откладывая суждение, человек создает атмосферу поддержки, в которой участники могут свободно генерировать необычные идеи.

Необычные идеи приветствуются : Чтобы получить хороший и длинный список идей, приветствуются необычные идеи. Они могут открыть новые способы мышления и предложить лучшие решения, чем обычные идеи. Их можно получить, взглянув с другой точки зрения или отбросив предположения.

Комбинируйте и улучшайте идеи . Хорошие идеи могут быть объединены в одну очень хорошую идею, как предполагает лозунг «1 + 1 = 3». Предполагается, что этот подход ведет к лучшим и более полным идеям, чем просто генерирование новых идей. Считается, что он стимулирует создание идей в процессе ассоциации.

Упражнения [ править ]

Кластеризация часто используется для определения и понимания основной тематики темы (например, «опасность», как видно на изображении). ^{[ необходима цитата ]} Далее следует примерно 10–15 минут кластеризации и написания всего и вся, что приходит в голову - связанного или несвязанного, противостоящего или поддерживающего. Затем, чтобы продвинуться вперед и укрепить групповое понимание, используется процесс голосования для определения наиболее наводящих на размышления или применимых утверждений по каждой основной теме; наконец, группа делится наблюдениями и обсуждает их. Важнейшее предостережение в части написания и голосования состоит в том, что они оба выполняются молча, не судят, расходятся и делаются с уверенностью, что каждый вклад имеет решающее значение.^[4]

Группировка часто используется для согласования действий, элементов и свойств в рамках определенных категорий проекта. При решении творческих задач - например, в игровом дизайне - можно использовать категории «Продолжительность, Цель / Цель, Тема, Основная деятельность, Физическая активность, Задача, Аудитория и Местоположение / Окружающая среда».

Консенсус [ править ]

Эта конвергентная стадия сотрудничества необходима для перехода от стадий идеи.

Голосование [ править ]

Опрос мнений всех членов группы необходим для уравновешивания участников совместного проекта. ^{[ необходима цитата ]} Есть два основных способа сделать это посредством голосования :

• Письменное голосование - это более формальный метод достижения консенсуса, который полезен для избежания конфликта и выбора конкретных способов действий. Обычно это делается в тишине и особенно ценно для вовлечения внутренних мыслителей.
• Устное голосование может быть полезно для неформального принятия решений, не подверженных конфликтам. Этот метод хорошо работает для обсуждения абстрактных тем или как средство «проверки», если уже есть подозрения на консенсус.

Существуют различные способы голосования, у каждого из которых есть свои сильные и слабые стороны:

• Один голос на человека наиболее полезен для принятия окончательных решений, когда существует лишь ограниченное количество вариантов.
• На одного человека можно отдать N голосов , где N - желаемое количество «выживающих» вариантов.
• Всего можно отдать сто голосов на человека, и это работает как «проценты», когда любое количество голосов может быть отдано за вариант. Это лучше всего подходит для первоначального принятия решений, когда существует большое количество разнообразных вариантов.

Анализ производительности [ править ]

В исследовании Катценбаха и Смита были установлены пять групповых классификаций: ^[2]

1. Рабочая группа: группа, в которой нет необходимости в производительности или возможности, требующей команды. Члены взаимодействуют для обмена информацией, но имеют определенные области ответственности и небольшую взаимную подотчетность.
2. Псевдокоманда: группа, в которой может существовать потребность в производительности или возможность, которая требует наличия команды, но при этом не делается акцента на коллективной работе. Взаимодействие между участниками умаляет вклад каждого человека.
3. Потенциальная команда: группа, в которой существует значительная потребность в производительности и предпринимаются попытки улучшить ее. Эта группа обычно требует большей ясности в отношении цели, целей или результатов и требует большей дисциплины.
4. Настоящая команда: группа с взаимодополняющими навыками, равными обязательствами и взаимной подотчетностью.
5. Неординарная команда: настоящая команда, которая также глубоко привержена личному росту и успеху друг друга.

Препятствия на пути к эффективному сотрудничеству [ править ]

Основным препятствием для сотрудничества может быть трудность достижения согласия при наличии различных точек зрения. ^{[ необходима цитата ]} Это может затруднить эффективное принятие решений. Даже если участникам сотрудничества удастся прийти к согласию, они, скорее всего, согласятся с другой точки зрения. Это часто называют культурной границей. Например:

• Культура, в которой важны звание или должность, затрудняет сотрудничество для человека с более низким рангом, который может быть более квалифицированным, чем его начальник для работы. Человеку более низкого ранга говорят, что делать. Это не сотрудничество
• « чужая опасность »; что может выражаться в нежелании делиться с другими, неизвестными вам
• "иголка в стоге сена"; люди считают, что другие, возможно, уже решили вашу проблему, но как их найти
• "накопительство"; где люди не хотят делиться знаниями, потому что рассматривают накопление как источник силы
• « Не здесь изобретено »; избегание ранее проведенных исследований или знаний, которые изначально не были разработаны в группе / учреждении.

Заключение группы [ править ]

Когда группа достигла своих целей, необходимы самоанализ и самокритика, чтобы обеспечить рост на основе опыта совместной работы. Этот этап также можно использовать для определения дальнейших работ, которые необходимо выполнить. Документирование предыдущих групповых действий становится особенно полезным на этом этапе. Спенс рекомендует ^[1], чтобы для оценки результатов совместной работы отдельные лица должны «атаковать проекты, а не людей». Использование ценностей и целей, согласованных на этапе «установки», позволяет членам группы объективно и авторитетно критиковать работу.

Спенс заявляет ^[1], что члены группы, которые работали как «настоящая команда» Катценбаха и Смита, обычно испытывают сильное желание продолжить совместную работу и даже могут обнаружить, что производительность как отдельная единица может пострадать.

См. Также [ править ]

Ссылки [ править ]

Дальнейшее чтение [ править ]

• Беннис, Уоррен и Патрисия Бидерман. Гений организации. Кембридж, Массачусетс: Персей, 1997.
• Маркум, Джеймс В. После информационного века: манифест динамического обучения. Vol. 231. Контрапункты: исследования в постмодернистской теории образования. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Питер Лэнг, 2006.
• Спенс, Мунира У. "Процессы сотрудничества в графическом дизайне: курс сотрудничества". Государственный университет Орегона. Филадельфия, Пенсильвания: AIGA, 2005. https://web.archive.org/web/20080410234154/http://revolutionphiladelphia.aiga.org/resources/content/2/5/7/0/documents/MSpence.pdf