Матрица роста доли (ака матрицы продуктового портфеля , [2] Boston Box , BCG-матрица , матрица Бостон , Boston Consulting Group анализ , портфолио диаграмма ) представляет собой график , который был создан Брюс Д. Хендерсон для Boston Consulting Group , в 1970, чтобы помочь корпорациям проанализировать свои бизнес-единицы, то есть свои продуктовые линейки . Это помогает компании распределять ресурсы и используется в качестве аналитического инструмента в бренд-маркетинге , управлении продуктами , стратегическом управлении ипортфельный анализ . Некоторый анализ рыночных показателей фирм, использующих его принципы, поставил под сомнение его полезность.
Обзор
Чтобы использовать диаграмму, аналитики строят диаграмму рассеяния для ранжирования бизнес-единиц (или продуктов) на основе их относительных долей на рынке и темпов роста.
- Дойные коровы - это место, где компания занимает большую долю рынка в медленно развивающейся отрасли. Эти подразделения обычно генерируют денежные средства, превышающие сумму денежных средств, необходимых для поддержания бизнеса. На «зрелом» рынке они считаются уравновешенными и скучными, но корпорации ценят владение ими из-за их способности генерировать денежные средства. Их следует постоянно «доить» с минимальными инвестициями, поскольку такие инвестиции будут потрачены впустую в отрасли с низкими темпами роста. Денежные "доенные" деньги используются для финансирования звезд и вопросительных знаков, которые, как ожидается, когда-нибудь в будущем станут дойными коровами. [3]
- Собаки , более снисходительно называемые домашними животными , представляют собой единицы с низкой долей рынка в зрелой, медленнорастущей отрасли. Эти подразделения обычно «безубыточны», генерируя едва достаточное количество денежных средств для поддержания рыночной доли бизнеса. Хотя владение подразделением безубыточности обеспечивает социальную выгоду в виде предоставления рабочих мест и возможного взаимодействия, которое помогает другим бизнес-подразделениям, с точки зрения бухгалтерского учета такое подразделение бесполезно, поскольку не приносит компании денежных средств. Они снижают коэффициент рентабельности активов прибыльной компании, который используется многими инвесторами для оценки эффективности управления компанией. Считается, что собак следует продавать, как только кратковременный сбор урожая станет максимальным. [3]
- Знаки вопроса (также известные как « проблемный ребенок» или « Дикие собаки» ) - это компании, занимающие низкую долю рынка на быстрорастущем рынке. Они являются отправной точкой для большинства предприятий. У вопросительных знаков есть потенциал, чтобы завоевать долю рынка и стать звездами и, в конечном итоге, дойными коровами, когда рост рынка замедлится. Если знакам вопроса не удастся стать лидером рынка, то после, возможно, нескольких лет потребления наличных денег, они превратятся в собак, когда рост рынка замедлится. Когда переход от вопросительного знака к звездочке маловероятен, матрица BCG предлагает избавиться от вопросительного знака и более эффективно перераспределить свои ресурсы в оставшейся части корпоративного портфеля. [3] Вопросительные знаки необходимо тщательно анализировать, чтобы определить, стоят ли они инвестиций, необходимых для увеличения доли рынка.
- Звезды - это подразделения с высокой долей рынка в быстрорастущей отрасли. Это ступенчатые вопросительные знаки с лидирующей на рынке или нишевой траекторией, например: среди лидеров по доле рынка в быстрорастущем секторе и / или имеющих монополистическое или все более доминирующее уникальное торговое предложение с растущим / случайнымдвижением предложений ( s) от: новизны, моды / продвижения (например, недавно вышедшие престижные ароматы знаменитостей ), лояльности клиентов (например, с нуля или при поддержке вооруженных сил / группировок и / или инновационной, серой / незаконной розничной торговли вызывающих зависимость наркотиков , например Ост-Индская компания, основанная в конце 1700-х годов опиумная компания Qianlong Emperor, снятие эмбарго, Canton System ), добрая воля (например, монопсония ) и / или заемные средства (например, олигополии , например, производители портландцемента возле быстрорастущих городов ), [ цитата необходима ] и т. в том, что звезды становятся следующими дойными коровами.
- Звезды требуют большого финансирования, чтобы бороться с конкурентами и поддерживать темпы роста. Когда рост отрасли замедляется, если они остаются лидерами ниши или среди лидеров рынка, звезды становятся дойными коровами; в противном случае они становятся собаками из-за низкой относительной доли рынка.
По мере взросления конкретной отрасли и замедления ее роста все бизнес-единицы становятся либо дойными коровами, либо собаками . Естественный цикл для большинства бизнес-единиц состоит в том, что они начинаются с вопросительных знаков , а затем превращаются в звезды . В конце концов рынок перестает расти; таким образом, бизнес-единица становится дойной коровой . В конце цикла дойная корова превращается в собаку .
Как заявила BCG в 1970 году:
Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои сильные стороны, чтобы по-настоящему извлечь выгоду из своих возможностей роста. В сбалансированном портфеле есть:
- звезды, чья высокая доля и высокий рост - залог будущего;
- дойные коровы, дающие средства для будущего роста; а также
- вопросительные знаки для преобразования в звезды с добавленными средствами.
Практическое использование
Чтобы добиться успеха, компания должна иметь портфель продуктов с разными темпами роста и разной долей рынка. Состав портфеля зависит от баланса денежных потоков. Для роста быстрорастущих продуктов требуются денежные средства. Продукты с низким уровнем роста должны приносить излишки денежных средств. Оба вида нужны одновременно.
- Брюс Хендерсон [4]
Для каждого продукта или услуги «площадь» круга представляет стоимость продаж. Таким образом, матрица роста и доли предлагает «карту» сильных и слабых сторон продукта (или услуги) организации, по крайней мере, с точки зрения текущей прибыльности, а также вероятных денежных потоков. Для создания матрицы можно использовать обычные приложения для работы с электронными таблицами. Кроме того, доступны специальные онлайн-инструменты.
Необходимость, которая подтолкнула к этой идее, действительно заключалась в управлении денежным потоком. Было высказано мнение, что одним из основных показателей генерирования денежных средств является относительная доля рынка, а показателем использования денежных средств является темп роста рынка.
Это указывает на вероятное генерирование денежных средств, поскольку чем выше доля, тем больше денежных средств будет получено. В результате «эффекта масштаба» (основное предположение матрицы BCG) предполагается, что эта прибыль будет расти тем быстрее, чем выше доля. Точный показатель - это доля бренда относительно его крупнейшего конкурента. Таким образом, если бы у бренда была доля 20 процентов, а у крупнейшего конкурента была бы такая же, соотношение было бы 1: 1. Однако, если бы у крупнейшего конкурента была доля 60 процентов, соотношение было бы 1: 3, что означает, что бренд организации находится в относительно слабом положении. Если бы у крупнейшего конкурента была доля только 5 процентов, соотношение было бы 4: 1, подразумевая, что принадлежащий бренд находится в относительно сильном положении, что может отразиться на прибыли и денежных потоках. Если этот метод используется на практике, эта шкала является логарифмической, а не линейной.
С другой стороны, вопрос о том, какая именно относительная доля является высокой, является предметом некоторых дискуссий. Лучшим доказательством является то, что наиболее стабильное положение (по крайней мере, на быстроразвивающихся рынках потребительских товаров ) для лидера бренда - это удвоение доли доли второго бренда и утроение доли третьего. Лидеры брендов на этой должности обычно очень стабильны - и прибыльны; Правило 123.
Выбор показателя относительной доли рынка основывался на его соотношении с кривой опыта. У лидера рынка будет больше выгоды от кривой опыта, что обеспечит преимущество по затратам.
Еще одна причина выбора относительной доли рынка, а не только прибыли, заключается в том, что она несет больше информации, чем просто поток денежных средств. Он показывает, где бренд позиционируется по сравнению с его основными конкурентами, и указывает, в каком направлении он может двигаться в будущем. Он также может показать, какие маркетинговые действия могут быть эффективными. [ необходима цитата ]
Темпы роста рынка
Организации стремятся к быстрому росту на быстрорастущих рынках; но, как мы видели, штрафом является то, что они обычно являются пользователями чистых денежных средств - они требуют инвестиций. Причина этого часто заключается в том, что рост «покупается» за счет высоких инвестиций в разумных ожиданиях, что высокая доля рынка в конечном итоге превратится в надежные инвестиции в будущую прибыль. Теория, лежащая в основе матрицы, поэтому предполагает, что более высокие темпы роста указывают на сопутствующие потребности в инвестициях. Точка отсечения обычно выбирается на уровне 10 процентов годовых. Определение этой точки отсечения, скорости, выше которой рост считается значительным (и, вероятно, приведет к дополнительному спросу на денежные средства), является критическим требованием метода; и тот, который, опять же, делает проблематичным использование матрицы роста доли в некоторых областях продукции. Более того, данные, по крайней мере, на быстрорастущих рынках потребительских товаров , свидетельствуют о том, что наиболее типичной моделью является очень низкий рост, менее 1 процента в год. Это выходит за рамки диапазона, обычно рассматриваемого в работе BCG Matrix, что может сделать невозможным применение этой формы анализа на многих рынках. [ необходима цитата ] Однако там, где это применимо, темпы роста рынка говорят больше о позиции бренда, чем только о его денежном потоке. Это хороший индикатор силы этого рынка, его будущего потенциала (его «зрелости» с точки зрения жизненного цикла рынка), а также его привлекательности для будущих конкурентов. Его также можно использовать для анализа роста.
Критическая оценка
Хотя теоретически это полезно и широко используется, некоторые академические исследования поставили под вопрос, действительно ли использование матрицы роста и доли помогает бизнесу добиться успеха, и с тех пор эта модель была удалена из некоторых основных учебников по маркетингу. [5] [6] Одно исследование ( Slater and Zwirlein, 1992 ), в котором изучались 129 компаний, показало, что те, кто следуют моделям планирования портфеля, таким как матрица BCG, имеют более низкую доходность для акционеров.
В отношении матрицы BCG есть и другие критические замечания. Матрица определяет собак как имеющих низкую долю рынка и относительно низкие темпы роста рынка. [7]
Неправильное использование
Как первоначально практикуется в Boston Consulting Group , [8] матрица была использована в ситуациях , когда он может быть применена для графического иллюстрирующего портфеля композиции в зависимости от баланса между денежными потоками. [2] Если бы он использовался с такой степенью сложности, его использование все равно было бы действительным. Однако более поздние практикующие стали слишком упрощать его идеи. [ необходима цитата ] В частности, более позднее применение имен (проблемные дети, звезды, дойные коровы и собаки), как правило, затмевает все остальное - и часто это то, что помнят большинство студентов и практиков.
Такое упрощенное использование содержит как минимум две основные проблемы:
- «Применимость меньшинства». Методы движения денежных средств применимы только к очень ограниченному числу рынков (где рост относительно высок и можно наблюдать определенный образец жизненного цикла продукта, например, этические фармацевтические препараты). На большинстве рынков использование может привести к ошибочным результатам.
- «Доение дойных коров». Возможно, худшим следствием более поздних событий является то, что дойных коров (лидера бренда) следует доить для финансирования новых брендов. Исследования быстро развивающихся рынков потребительских товаров показали, что это не так. Позицию лидера бренда следует защищать, прежде всего, не в последнюю очередь потому, что бренды на этой позиции, вероятно, превзойдут любое количество вновь созданных брендов. Такие лидеры брендов, конечно, будут генерировать большие денежные потоки; но их не следует «доить» до такой степени, чтобы ставить под угрозу их положение. В любом случае шансы на то, что новые бренды достигнут аналогичного лидерства, могут быть невелики - конечно, намного меньше, чем предполагает популярное восприятие Бостонской матрицы.
Однако, возможно, наиболее серьезная опасность [8] состоит в том, что очевидное значение ее четырехквадрантной формы состоит в том, что во всех четырех квадрантах должен быть баланс продуктов или услуг; и это действительно главный посыл, который он призван передать. Таким образом, необходимо отвлекать деньги от «дойных коров» на финансирование «звезд» будущего, поскольку «дойные коровы» неизбежно перестанут становиться «собаками». Во всем процессе есть почти завуалированная неизбежность. Он привлекает внимание и финансирование к «звездам». Он предполагает и почти требует, чтобы «дойные коровы» превратились в «собак».
Реальность такова, что действительно важны только «дойные коровы» - все остальные элементы являются поддерживающими субъектами. Глупый продавец отвлекает средства от «дойной коровы», когда они нужны для продления срока службы этого «продукта». Хотя необходимо распознавать «собаку», когда она появляется (по крайней мере, до того, как она вас укусит), было бы крайне глупо создавать ее, чтобы сбалансировать картину. Продавец, у которого большая часть его (или ее) продуктов находится в квадранте «дойная корова», должен считать себя (или себя) действительно удачливым и отличным маркетологом, хотя он или она может также рассмотреть возможность создания нескольких звезд в качестве страховки. политика против неожиданного развития событий в будущем и, возможно, для добавления некоторого дополнительного роста. Существует также распространенное заблуждение, что «собаки» - это пустая трата ресурсов. На многих рынках «собак» можно считать убыточными лидерами, которые сами по себе не приносят прибыли, но приведут к увеличению продаж в других прибыльных областях.
Альтернативы
Как и в случае с большинством маркетинговых методов, существует ряд альтернативных предложений, соперничающих с матрицей роста и доли, хотя она, по-видимому, используется наиболее широко. Следующим наиболее широко известным методом является метод, разработанный McKinsey и General Electric, который представляет собой матрицу из трех ячеек с использованием таких параметров, как «отраслевая привлекательность» и «сильные стороны бизнеса». Это подходит к некоторым из тех же вопросов, что и матрица роста и доли, но с другого направления и более сложным образом (возможно, поэтому она используется меньше или, по крайней мере, менее широко преподается). Как матрица доли роста, так и матрица « Отраслевая привлекательность-сила бизнеса», разработанная McKinsey и General Electric, подвергаются критике за статичность, поскольку они изображают предприятия такими, какие они существуют в определенный момент времени. Деловая среда подвержена постоянным изменениям, поэтому бизнес со временем развивается. Жизненный цикл-Конкурентоспособность Матрица была введена , чтобы преодолеть эти НЕДОСТАТКИ и лучше определить «развивающиеся победителей» или потенциальные «лузеров». [3] Более практичным подходом является матрица преимуществ Boston Consulting Group , которую, как сообщается, консалтинговая компания использовала сама, хотя она мало известна широким слоям населения.
Другое использование
Первоначальная цель матрицы роста доли заключалась в оценке бизнес-единиц, но такая же оценка может быть сделана для линейки продуктов или любых других предприятий, генерирующих денежные средства. Это следует делать только для реальных линий, которые имеют достаточную историю, позволяющую делать некоторые прогнозы; если корпорация произвела всего несколько продуктов и назвала их линейкой продуктов, дисперсия выборки будет слишком высокой, чтобы такой анализ имел смысл.
Рекомендации
- ^ "Необычная матрица BCG" . Проверено 22 февраля 2021 года .
- ^ а б Хендерсон, Брюс Д. «Портфолио продуктов» . Проверено 16 мая 2013 года .
- ^ а б в г Пирс, Джон А. (2000). Стратегическое управление: формулировка, реализация и контроль . Робинсон, Ричард Б. (Ричард Брейден), 1947- (7-е изд.). Бостон: Ирвин / МакГроу-Хилл. ISBN 0-07-229075-7. OCLC 41488602 .
- ^ Хендерсон, Брюс. «Продуктовый портфель» . Проверено 3 апреля 2013 года .
- ^ Цели, ориентированные на конкурентов: миф о доле рынка http://cogprints.org/5196/1/myth_of_market_share.pdf См. Обсуждение на странице 14.
- ^ Дж. Скотт Армстронг и Родерик Дж. Броди (1994). «Влияние методов планирования портфеля на принятие решений: экспериментальные результаты» (PDF) . Международный журнал исследований в области маркетинга . 11 (1): 73–84. CiteSeerX 10.1.1.708.5557 . DOI : 10.1016 / 0167-8116 (94) 90035-3 . Архивировано из оригинального (PDF) 20 июня 2010 года.
- ^ Дуйка, Андреа (июль 2014 г.). «Взлет и падение BCG Matrix» (PDF) . ТРУДЫ 8-й МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ МЕНЕДЖМЕНТОВ . 1 : 3.
- ^ Б Правило 123 архивации 2006-10-03 в Wayback Machine