Управление возможностями ( OM ) было определено как «процесс выявления возможностей развития бизнеса и сообщества, которые могут быть реализованы для поддержания или улучшения местной экономики». [1]
Управление возможностями - это совместный подход к экономическому развитию и развитию бизнеса. Процесс ориентирован на ощутимые результаты. [2] Управление возможностями может привести к созданию интересных и мотивирующих проектов, которые помогут улучшить командную работу. [3] Три его компонента:
Риск
Управление рисками можно описать как процесс проактивной работы с заинтересованными сторонами для минимизации рисков и максимального увеличения возможностей, связанных с решениями по проекту. [5] Риски связаны с возможностью неблагоприятных последствий. [6] Хорошее управление рисками не обязательно должно быть дорогостоящим или трудоемким, оно основывается на способности адаптироваться к изменениям. [7] Управление рисками гарантирует, что организация выявляет и понимает риски, которым она подвержена. Организации постоянно сталкиваются со средой, в которой неопределенность постоянно бросает вызов существующим способам ведения бизнеса и способам управления рисками. Однако положительная сторона риска, которую часто упускают из виду, заключается в том, что опасное неопределенное событие может иметь желаемый результат. В блоге TAP University [8] отмечается, что это положительный риск или возможность, и им необходимо управлять, чтобы обеспечить хороший результат. Четкое понимание всех рисков позволяет организации измерять и расставлять приоритеты, а также предпринимать соответствующие действия для снижения потерь. [9]
Там, где управление рисками стремится понять, что может пойти не так в проекте, управление возможностями ищет то, что может пойти лучше. [3]
Управление возможностями - это процесс, который превращает шанс в решительность и все больше становится неотъемлемой частью культуры организаций по мере того, как они созревают и расширяют свое понимание ценности, которую может принести управление неопределенностью. Для того чтобы позитивный менеджмент рисков или возможностей был эффективным в создании или защите ценности, он должен быть неотъемлемой частью процессов управления, быть встроенным в культуру и практику организации, адаптироваться к бизнес-процессам организации и соответствовать принципы управления рисками, изложенные в ISO 31000 . Процесс управления возможностями содержит необходимые элементы, которые необходимо оценить, прежде чем продвигать и выделять ограниченные ресурсы на какой-либо проект. Все организации имеют ограниченные ресурсы, и важно, чтобы они использовались разумно.
Первый шаг, который организация должна предпринять, чтобы улучшить процесс принятия решений и снизить риск, - это выявить потенциальные возможности. Рекомендуется, чтобы бизнес не торопился и рассматривал множество способов выявления возможностей для инициатив. Организации могут внедрить такие процессы, как «организационная ловля мяча», которые помогут им разработать планы и стратегии экономического роста в сообществе. Как отмечает Конти, «интерактивный процесс ловли мяча от уровня управления к следующему необходим для правильного планирования и согласования целей». [10] Они также могут проводить мозговой штурм, проводить встречи с заинтересованными сторонами, проводить интервью в фокус-группах и проводить проверки юрисдикции. Это поможет организации генерировать идеи для включения в воронку инициативы. Фирме следует приступить к оценке и определению приоритетов инициатив, чтобы в будущем можно было предпринять более эффективные действия. Это будет включать критерии ранжирования в порядке важности для обеспечения правильного согласования целей для проектов. [11] Жизненно важно, чтобы фирма включала много возможностей в воронку принятия решений, чтобы быть эффективной. Это позволит включить более широкий круг идей в воронку принятия решений.
Воронка
Воронка управления возможностями - это структура, которая позволяет руководству оценивать и выбирать возможности. [12] Воронка управления возможностями - это процесс, при котором множество возможностей предлагается заранее и меньше инвестиционных решений принимается в конце воронки. [13] Целью воронки управления возможностями является устранение слабых идей до того, как они потребуют чрезмерных ресурсов, при этом позволяя сильным идеям проникать в процесс. Задача команды управления бизнесом и проектами - делать выбор и принимать решения, которые продвигают к желаемым целям, - задача, которая осложняется изменениями. [14]
При использовании воронки возникают вопросы, касающиеся:
- Кто будет работать над продвижением идеи?
- Какие критерии оценки следует установить?
- Кто будет решать, развивать эту идею или отказаться от нее?
- Как будет принято решение?
Воронка фильтрует широчайший спектр возможностей и обеспечивает представление всех приоритетных секторов. Процесс должен быть беспристрастным и вести к выбору ресурсов, который максимизирует отдачу. [15] При выборе возможностей для фильтрации в процессе пользователи должны знать, что изначально нет плохих идей или ограничений. Нежелательные альтернативы будут отфильтрованы с использованием модели с фазовым вентилем . Чтобы сосредоточить внимание на инициативе, необходимо провести тщательный отбор. Компания может изучить достоинства каждой инициативы, прежде чем принять решение о выделении ресурсов на проект. У бизнеса будет возможность реализовать три решения, таких как продвижение, доработка и завершение проекта. Возможно, самая большая проблема, с которой сталкиваются пользователи процессов сцены и ворот, - это заставить ворота хорошо работать: как ворота, так и процесс. [16] Это поможет предотвратить трату компанией ценных ресурсов и времени на неэффективные инициативы.
Принятие решения по этапу-гейту / фазе-гейту
Этот процесс был создан потому, что традиционная организационная структура предназначена в первую очередь для централизованного управления и связи сверху вниз, что нецелесообразно для организаций, использующих управление проектами и горизонтальный рабочий процесс. Процесс этап-выход превратился в фазы жизненного цикла. [17] Этапы - это этапы процесса принятия решений, на которых работа по разработке завершена. Системы фазового перехода делят инновационный процесс на заранее определенный набор этапов, состоящих из группы «предписанных, связанных и часто параллельных действий». Большинство систем с фазовым затвором включают от четырех до семи ступеней. [18] Поскольку каждый последующий этап обходится дороже, чем предыдущий, крайне важно, чтобы на проходящих этапах была задействована высокая степень основанной на исследованиях дискриминации. Следует часто консультироваться с исследованием, собранным для предлагаемых инициатив, чтобы адекватно поддержать процессы принятия решений.
Фирма может использовать определенные критерии оценки, чтобы помочь определить возможности и гарантировать, что ресурсы не будут потрачены впустую на малоценные возможности. Фирма может использовать три типа критериев. К ним относятся критерии включения, критерии исключения и критерии уровня портфеля. Использование критериев оценки обеспечит прозрачный процесс, в котором будет указано, от каких инициатив следует отказаться, а от каких следует продолжать. Фирма может использовать критерии исключения, поскольку это экономит время и деньги. Это простой метод уменьшения количества оцениваемых инициатив. «Фирма должна вести записи, подтверждающие, почему портфель был отнесен к определенному составу или был исключен из всех композитов». [19] Фирма может также рассмотреть инклюзивные критерии, чтобы помочь определить приоритеты инициатив. Это может включать обеспечение поддержки ключевых заинтересованных сторон или обеспечение экономической целесообразности инициативы. [10] Критерии уровня портфеля также могут использоваться для обеспечения правильного сочетания инициатив. Обеспечение того, чтобы инициативы стимулировали создание рабочих мест и пользовались поддержкой сообщества, - вот некоторые из критериев, которые фирма может включить при планировании инициативы.
Совершенно необходимо, чтобы оценка каждого прохода была объективной, непредвзятой, ясной в отношении стратегических целей бизнеса и проводилась опытными людьми. Люди, которые оценивают проект на каждом шагу, должны иметь смелость, чтобы завершить проект в случае необходимости. [20] Это важно, поскольку это предотвратит возникновение предвзятости на этапе принятия решения. Однако система, которую внедряет фирма, не должна быть настолько строгой, чтобы пропускать жизнеспособные проекты, или слишком непринужденной, чтобы ресурсы равномерно распределялись по нескольким проектам. «Отсутствие жестких точек принятия решений« Go / Kill »означает слишком много отказов продукта, трату ресурсов на неправильные проекты и недостаток внимания». [21] Уровень неопределенности может быть положительным для оценки критериев фирмой, поскольку слишком большое количество идей может отбить охоту у заинтересованных сторон к их формированию. [16]
Философские основы
Политика управления рисками и возможностями - это заявление о намерениях, которое должно сообщать об отношении, рациональном подходе и философии организации к управлению рисками и возможностями. [5] Хотя управление возможностями считается недавним явлением, возникшим в результате смешения различных методологий управления проектами, развитие бизнеса глубоко укоренилось в философии.
Аристотель Никомахов этика четко различает результаты (концы) мы стремимся достичь и выходы (средства) мы используем для достижения этих результатов. Требуется тщательное обдумывание для выбора результатов, которые с наибольшей вероятностью будут способствовать достижению желаемых результатов. Аристотель понимает, что могут возникнуть проблемы, которые потребуют отказа от одного результата в пользу другого. Теория Аристотеля связывает логическую модель с процессом фазовых ворот, тем самым вводя точки обдумывания и уничтожения. Аристотель утверждает:
«Скорее, мы ставим цель, а затем исследуем пути и средства ее достижения. Если окажется, что какое-либо из нескольких [возможных] средств достигнет ее, мы исследуем, какое из них достигнет ее наиболее легко и наиболее точно; и если только одно [возможное] средство достигает ее, мы исследуем, как эти средства достигнут ее и как достигаются сами средства, пока мы не дойдем до первопричины, последней вещи, которую нужно открыть. анализировать описанным образом, как если бы анализировать диаграмму ... Если мы сталкиваемся с невозможным шагом - например, нам нужны деньги, но мы не можем их поднять - мы воздерживаемся; но если это кажется возможным, мы предпринимаем его. достичь через нашу свободу воли [включая то, что наш друг может достичь для нас] ... Обсуждение касается действий, которые он может сделать, а действия - ради других вещей; следовательно, мы размышляем о вещах, которые способствуют достижению цели, а не о конце . " [22]
« Критика суждения» Канта - вероятно, самая важная и влиятельная работа в западной эстетической теории. [23] Эстетическая теория философа Иммануила Канта также предлагает понимание управления возможностями, поскольку она устанавливает связь между образным (открытый конец воронки) и пониманием (применение размышляющего мышления и критериев). Кант утверждает:
«Ибо при беззаконной свободе воображение со всем его богатством производит только бессмыслицу; сила суждения, с другой стороны, есть способность, которая делает его созвучным с пониманием. Вкус, как и суждение в целом, есть дисциплина ( или корректирующий) гения ... Он вносит ясность и порядок в полноту мысли и тем самым придает устойчивость идеям и сразу же делает их пригодными для постоянного и всеобщего одобрения ». [24]
Есть бесконечное множество вещей, которые можно рассмотреть, но лишь небольшая часть из них может быть реализована на практике. Если управление возможностями не учитывает и воображение, и понимание, лучшие возможности не будут реализованы. Некоторые люди и организации настолько привыкли думать об управлении рисками исключительно с точки зрения негативных результатов неопределенности, что они отказываются использовать тот же процесс для использования возможностей. [25] Управление возможностями требует оригинальности и правил: Кант отмечает:
«... гений (1) - это талант к созданию того, для чего нельзя дать никаких определенных правил, а не способность в способе сообразительности к тому, что может быть изучено в соответствии с каким-либо правилом; и, следовательно, оригинальность должна быть его основным (2) Поскольку может существовать оригинальная бессмыслица, ее продукты должны в то же время быть образцами, т. е. образцовыми; и, следовательно, хотя сами они не являются производными от подражания, они должны служить этой цели для других, т. е. в качестве эталона. или правило оценки. (3) Он не может с научной точки зрения указать, как он вызывает свой продукт, но скорее дает правило как природу. Следовательно, когда автор обязан своим продуктом своему гению, он сам не знает, как идеи для него имеют вошло в его голову, и при этом он не в силах изобретать подобное по своему усмотрению или методологически, и сообщать то же самое другим в таких предписаниях, которые позволили бы им производить аналогичные продукты ... (4) Природа предписывает правило через гений не в науке, а в искусстве, и это тоже только постольку, поскольку это должно быть изящным искусством ». [26]
Американский философ Чарльз С. Пирс отмечает, что новые знания возникают вне традиционной логики индукции и дедукции. Он постулирует процесс похищения, посредством которого сознание освобождается от ограничений, чтобы прийти к творческому выводу. Похищение - это процесс предположений, способный создать новое знание посредством постулирования новой гипотезы. Он не претендует на «то, что есть», а скорее на «то, что может быть». Содержание идеи нельзя проверить заранее, но если процесс принятия решения является необъективным, идея, скорее всего, будет ошибочной. Пирс отмечает: «Но наблюдаемые факты относятся исключительно к конкретным обстоятельствам, которые случаются, когда они наблюдались. Они не относятся ни к каким будущим случаям, в которых мы можем сомневаться в том, как нам следует действовать. Следовательно, они не сами по себе содержат практические знания ». [27] Управление возможностями влечет за собой постоянную оценку процесса принятия решений, повышающую вероятность успеха.
Роджер Мартин утверждает, что представление Пирса о похищении лежит в основе того, что он называет « дизайнерским мышлением », которое лежит в основе «самой мощной формулы конкурентного преимущества в двадцать первом веке». [28] Дизайн-мышление - это создание, а также адаптивное использование совокупности моделей поведения и ценностей. [29] Дизайн-мышление включает интегративное мышление во всей организации. В своей книге « Противоположный разум » Мартин утверждает:
«По своей сути, интегративное мышление требует интеграции мастерства и оригинальности. Без мастерства не будет полезной заметности, причинности или архитектуры. Без оригинальности не будет творческого решения. Без творческого решения не будет совершенствования мастерства, а когда мастерство застаивается, застаивается и оригинальность. Мастерство - это необходимое условие для оригинальности, которое, в свою очередь, является порождающим условием для мастерства. Способы взаимозависимы ». [30]
Управление проектом
Управление проектами - это планирование, организация и контроль ресурсов фирмы для достижения разумно краткосрочных целей, которые были установлены для достижения конкретных целей и задач. [7] Обычно он управляется руководством и фокусируется на постановке целей, решении проблем и получении результатов. Цель управления проектом - действовать в качестве агента изменений, вносить изменения в статус-кво проекта и достигать этого контролируемым и управляемым способом. [14] На начальной стадии управления проектом управление возможностями может помочь в определении характера и объема проекта. Подобно начальной стадии управления проектами, управление возможностями помогает определить характер и объем проектов. Поскольку этап инициирования имеет решающее значение для общей производительности цикла управления проектом, менеджеры проектов могут использовать управление возможностями для определения того, какие проекты стоит реализовать. [17] Управление проектами - это попытка управлять неопределенностью, поскольку оно рассматривается как структурированный подход, позволяющий производить управляемые изменения в меняющейся среде. [14]
В частности, управление возможностями может помочь в определении бизнес-потребностей / требований организации путем фильтрации различных альтернатив и требований к бюджету. В процессе планирования проекты должны быть правильно определены и разделены на логические, последовательные шаги. [31] Критерии отбора и оценки, предлагаемые менеджментом возможностей, позволяют руководителям проектов установить экономическое обоснование проекта. Управление возможностями определяет, какими проектами стоит заниматься, прежде чем выделять чрезмерные ресурсы. По мере того, как проект переходит от стадии инициирования к стадии планирования и проектирования, критерии отбора и оценки будут действовать как непрерывный индикатор для определения жизнеспособности проекта. Это постоянное определение жизнеспособности проекта также помогает в управлении портфелем, поскольку менеджеры проектов используют управление возможностями для определения того, какие проекты стоит реализовать, и приоритезации проектов. Кроме того, менеджеры проектов должны иметь возможность идентифицировать и привлекать соответствующие заинтересованные стороны на протяжении всего жизненного цикла проекта и определять, кто должен быть вовлечен в каждую фазу, а кто просто должен быть информирован о достигнутом прогрессе. [32]
Управление возможностями определяет окупаемость проекта на стадии инициации. Хотя срок окупаемости определяется Керцнером как наименее точный из всех методов составления бюджета капиталовложений, поскольку расчеты ведутся в долларах и не могут быть скорректированы с учетом временной стоимости денег. [17] Устанавливая период окупаемости в процессе управления возможностями, менеджеры проектов могут постоянно оценивать расходы по проекту и переоценивать период окупаемости на постоянной основе.
Управление проектом - это планирование, делегирование, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивация участников для достижения целей проекта в рамках ожидаемых показателей производительности в отношении времени, затрат, качества, преимуществ и рисков в рамках объема работ. [33] Фаза мониторинга и контроля управления проектом довольно точно отражает процесс принятия решения по этапам, хотя принятие решений по этапам решает потенциальные проблемы на более ранних этапах цикла управления проектом. Как и на этапе мониторинга и контроля, логическая модель, используемая в управлении возможностями, постоянно наблюдает и контролирует выполнение проекта. Логическая модель помогает фирме наметить последовательность событий, связанных с проектом. Короче говоря, логическая модель - это ценный инструмент, который создает базовую «картину» программы, которая показывает, как программа организации предназначена для выполнения работы. [34] Если будет установлено, что проект не может соответствовать критериям, изложенным в процессе управления возможностями, менеджеры проекта или возможности примут меры, чтобы исправить проблемы и вернуть проект в нужное русло.
Развитие потенциала сообщества
Создание потенциала призвано способствовать изменениям. Наращивание потенциала можно определить как все, что увеличивает способность и / или желание групп, предприятий, муниципалитетов, некоммерческих организаций эффективно участвовать в экономическом развитии сообщества. [4] Заинтересованные стороны, такие как правительства, могут способствовать наращиванию потенциала экологического сообщества не только путем предоставления практической поддержки с точки зрения предоставления ресурсов и открытия информационных и коммуникационных каналов для сообществ, но также путем обеспечения конструктивного сотрудничества с сообществами. . [35]
Наращивание потенциала - это подход к экономическому развитию, который фокусируется на понимании трудностей, которые мешают людям, правительствам и организациям сформировать признание своих целей в области развития при одновременном усилении способностей, которые позволят им достичь измеримых и устойчивых результатов. [36] Это включает в себя тренинги и мероприятия по развитию, которые вовлекают сообщество в активное участие в развитии своей местности. Проще говоря, наращивание потенциала - это любая инициатива, которая увеличивает желание или способность отдельных лиц, групп и организаций эффективно участвовать в деятельности по экономическому развитию. [37] Создание потенциала сообществ помогает группам, повышая навыки, необходимые для регионального экономического планирования, развития и реализации. [38] Наращивание потенциала нельзя рассматривать или предпринимать изолированно, поскольку оно глубоко укоренилось в социальной, экономической и политической среде. Речь идет об укреплении способности людей определять свои собственные ценности и приоритеты и действовать в соответствии с ними, что дает нам основу для развития. [39] При изучении наращивания потенциала сообществ и местного экономического развития важно признать важность налаживания связей между организациями социальной экономики и частным сектором, а также правительствами для решения сложных социальных и экономических проблем, с которыми сталкиваются все сообщества. [35]
Наряду с « расширением прав и возможностей », участием и «гендерным равенством», наращивание потенциала рассматривается как важный элемент, если развитие должно быть устойчивым и сосредоточенным на людях. [39] Разработка систем управления возможностями является важной частью управления возможностями, поскольку модель, поскольку она позволяет организациям определять наиболее эффективное распределение ресурсов. Поскольку сообщества имеют фиксированные ресурсы, управление возможностями является полезным инструментом для определения наиболее утилитарного распределения ресурсов для достижения максимальной выгоды. Необходимо включить основные критерии для всех инициатив и не следует тратить зря, поскольку ресурсы всех организаций ограничены [37]. Наращивание потенциала сообществ может затронуть социальную и экономическую жизнь и способствовать созданию более сильных, сплоченных и устойчивых сообществ. [35]
Рекомендации
- ^ Ньюфаундленд и Лабрадор Департамент инноваций, бизнеса и развития сельских районов. «Руководство фасилитатора по управлению возможностями» (PDF) . Проверено 1 февраля 2012 года . CS1 maint: обескураженный параметр ( ссылка )
- ^ Хиллсон, Д., Мюррей-Вебстер, Р. (2004). Понимание и управление отношением к риску . Gower Publishing Limited.CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
- ^ а б Кендерик (2009). Выявление и управление рисками проекта: основные инструменты защиты вашего проекта от сбоев . Том Кендерик.
- ^ а б Ассоциация регионального экономического развития Ньюфаундленда и Лабрадора (2009 г.). «Материалы поддержки управления возможностями NLREDA» (PDF) . Проверено 1 февраля 2012 года . CS1 maint: обескураженный параметр ( ссылка )
- ^ а б Лусмор, Рафтери, Рейли, Хиггон (2006). Управление рисками в проектах . Тейлор и Фрэнсис.CS1 maint: использует параметр авторов ( ссылка )
- ^ Национальный исследовательский совет (США) (1982). Риск и принятие решений: перспективы и исследования . Национальная академия прессы.
- ^ а б Филд, М., и Келлер, Л.С. (1998). Управление проектами . Зрински д.д.CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
- ^ Корелл, Дэвид (31 марта 2009 г.). «Стратегии отрицательного риска» . Блог . Университет ТАП . Проверено 5 марта 2012 года . CS1 maint: обескураженный параметр ( ссылка )
- ^ Страховое бюро Канады (2013). «Управление рисками» .
- ^ а б Конти (1993). Создание общего качества: руководство для управления . Чепмен и Холл.
- ^ Триантафиллу, Э. (2010). Многокритериальные методы принятия решений: сравнительное исследование . Springer.
- ^ Угощение (1994). Создание высокопроизводительной международной нефтяной компании: динозавры умеют летать . Книги PennWell.
- ^ Офстад, Киттильсен и Александр-Маррак (2000). Улучшение исследовательского процесса, извлекая уроки из прошлого . Elsevier Science BV
- ^ а б в Хиллсон (2004). Эффективное управление возможностями для проектов: использование положительного риска . Марсель Деккер Инк.
- ^ Грэм, Смарт и Меггинсон (2010). Корпоративные финансы: теория связи с тем, что делают компании . Cengage Learning.
- ^ а б Лилиен и Гревал (2012). Справочник по бизнес-маркетингу . Книжная группа MPG.CS1 maint: использует параметр авторов ( ссылка )
- ^ а б в Керцнер, Гарольд (2006). Управление проектами: системный подход к планированию, составлению графиков и контроллингу . John Wiley & Sons Inc. CS1 maint: обескураженный параметр ( ссылка )
- ^ Издательство Гарвардской школы бизнеса, изд. (2003). Управление творчеством и инновациями . Издательство Гарвардского бизнеса . п. 65. ISBN 978-1-59139-112-8.
- ^ Бэкон (2011). Практическое измерение эффективности портфеля и атрибуция . Вайли.
- ^ Вишванадхам (2000). Анализ производственных предприятий: подход к использованию процессов создания ценности для достижения конкурентных преимуществ . Kluwer Academic Publishers Group.
- ^ Купер и Эджетт (2001). Управление портфелем новых продуктов . Издательские услуги Perseus.
- ^ Аристотель, Никомахова этика, пер. Терренс Ирвин, 2-е изд. (Индианаполис: Hackett Publishing Company Inc., 1999) 35-36.
- ^ Росс (1994). Искусство и его значение: антология эстетической теории . Государственный университет Нью-Йорка Press.
- ^ Иммануил Кант, Критика суждения, часть первая, пер. Джеймс Крид Мередит (Stilwell: Digireads.com Publishing, 2005) 100.
- ^ Купер, Грей, Раймонд, Уокер (2005). Руководство по управлению рисками проекта: управление рисками в крупных проектах и сложных закупках . John Wiley & Sons Ltd.CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
- ^ Иммануил Кант, Критика суждения, часть первая, пер. Джеймс Крид Мередит (Stilwell: Digireads.com Publishing, 2005) 92-93.
- ^ Чарльз С. Пирс, "Похищение и индукция", Философские сочинения Пирса, изд. Юстус Бухлер (Нью-Йорк: Dover Publications Inc., 1955) 150.
- ^ Роджер Мартин, Дизайн бизнеса: почему дизайн-мышление - следующее конкурентное преимущество, (Бостон: Harvard Business Press, 2009) 26.
- ^ Майнель, Лейфер (2011). Дизайн-мышление: понять - улучшить - применить . Джон Бенджаминс Паблишинг Ко.
- ^ Роджер Мартин, Противоположный разум: как успешные лидеры побеждают благодаря интегративному мышлению (Бостон: издательство Harvard Business School Press, 2007) 187.
- ^ Фокс, Ван дер Вальдт (2007). Руководство по управлению проектами . Juta & Co Ltd.
- ^ Данн; E, Данн; К (2011). Управление проектами перевода и локализации . Издательство Джон Бенджаминс Ко.
- ^ Гранд-Бретань, Управление государственной торговли (2009 г.). Управление успешными проектами с PRINCE 2 . Канцелярия.
- ^ Карлсон, О'Нил-МакЭлрат (2008). Получение грантов шаг за шагом . Джон Вили и сыновья.
- ^ а б в Нойя, Кларенс, Крейг (2009). Развитие местной экономики и занятости (LEED) Повышение потенциала сообщества . ОЭСР.CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
- ^ Часкин (2001). Развитие потенциала сообщества . Walter de Gruyter Inc.
- ^ а б Хонадейл и Ховитт (1986). Перспективы наращивания управленческого потенциала . Государственный университет Нью-Йорка Press.
- ^ Сокал и Сазерленд (2003). Устойчивость и наращивание потенциала: в обучающихся сообществах внутри города . Национальная библиотека Канады, каталогизирующая данные о публикациях.
- ^ а б Ид (1997). Создание потенциала: подход к развитию, ориентированному на человека . Oxfam GB.
Внешние ссылки
- Руководство по региональному развитию
- Модуль OM
- Разработка OM для города Фого-Айленд
- Поддерживающие материалы NLREDA OM
- Роль кооперативов в управлении возможностями
- Генерация идей CBDC
- Управление возможностями и исследования
- Инновационная политика и социально-экономические цели