Планирование преемственности - это процесс выявления и развития новых лидеров, которые могут заменить старых лидеров, когда они уходят, уходят на пенсию или умирают. В этом случае планирование обычно представляет собой закрытый процесс, поэтому те, кто был выбран, вряд ли знают, что они находятся в списке преемников или в чате. Планирование преемственности можно определить как процесс определения важнейших ролей в компании и основных навыков, связанных с этими ролями, а затем определение возможных внутренних кандидатов на эти должности после ухода сотрудников [1]
- В условиях диктатуры планирование преемственности направлено на обеспечение преемственности лидерства, предотвращение хаотической борьбы за власть путем предотвращения вакуума власти . [2]
- В монархиях наследование обычно определяется порядком наследования . [2]
- В бизнесе планирование преемственности влечет за собой развитие внутренних сотрудников, способных занять ключевые руководящие должности в компании .
Правопреемство Эффективного или талант бассейн управление относится себя строительство серии фидерных группы вверх и вниз по всему конвейеру руководства или прогрессии. [3] Напротив, планирование замены сосредоточено исключительно на выявлении конкретных резервных кандидатов на определенные должности высшего руководства . Следует подумать о сохранении ключевых сотрудников и о последствиях, которые уход ключевых сотрудников может иметь для бизнеса. [4]
В основе процесса управления преемственностью лежит лежащая в основе философия, которая утверждает, что лучшие таланты в корпорации должны управляться для общего блага предприятия. Merck и другие компании утверждают, что «мышление талантов» должно быть частью культуры лидерства, чтобы эти методы были эффективными. [5]
Планирование преемственности в бизнесе
Организации используют планирование преемственности как процесс, обеспечивающий набор и развитие сотрудников для выполнения каждой ключевой роли в компании. Посредством процесса планирования преемственности каждый нанимает высококлассных сотрудников, [ цитата необходима ] развивает их знания, навыки и способности и готовит их к продвижению или продвижению на все более сложные должности. Активное планирование преемственности обеспечивает постоянное развитие сотрудников для выполнения каждой необходимой роли. По мере того, как организация расширяется, теряет ключевых сотрудников, предоставляет возможности для продвижения по службе или увеличивает продажи, планирование преемственности направлено на то, чтобы у вас были сотрудники, готовые и ожидающие занять новые должности. Планирование преемственности - один из важных процессов в цепочке лидерства.
Согласно опросу Канадской федерации независимого бизнеса 2006 года [6], чуть более одной трети владельцев независимого бизнеса планируют выйти из своего бизнеса в течение следующих 5 лет, а в течение следующих 10 лет две трети владельцев планируют выйти из своего бизнеса. бизнес. Исследование также показало, что малые и средние предприятия (МСП) недостаточно подготовлены к преемственности своего бизнеса: только 10% владельцев имеют официальный письменный план преемственности; 38% имеют неформальный неписаный план; а остальные 52% вообще не имеют плана преемственности. Исследование CIBC 2004 года показывает, что планирование преемственности становится все более важным вопросом. По оценкам CIBC, к 2010 году бизнес-активы на сумму 1,2 триллиона долларов могут перейти из рук в руки. [7]
Исследования показывают, что многие инициативы по планированию преемственности не достигают своей цели. [8] «Сила скамейки запасных», как ее обычно называют, остается упорной проблемой для многих, если не для большинства компаний. Исследования показывают, что компании, которые сообщают о наибольших выгодах от планирования преемственности, отличаются высокой долей участия генерального директора и высокой степенью вовлеченности более крупной команды руководителей . [9]
Компании, хорошо известные своей практикой планирования преемственности и развития управленческих кадров, включают: General Electric , Honeywell , IBM , Marriott , Microsoft , Pepsi и Procter & Gamble .
Исследования показывают, что четкие цели имеют решающее значение для создания эффективного планирования преемственности. [9] Эти цели, как правило, являются ключевыми для многих или большинства компаний, которые имеют устоявшиеся практики:
- Определите тех, кто может взять на себя большую ответственность в организации
- Предоставьте критически важный опыт развития тем, кто может занять ключевые роли
- Привлекайте лидерство к поддержке развития лидеров с высоким потенциалом
- Создайте базу данных, которую можно использовать для принятия более эффективных кадровых решений для ключевых должностей.
В других компаниях эти дополнительные цели могут быть встроены в процесс преемственности:
- Повышение приверженности и удержания сотрудников
- Соответствовать ожиданиям существующих сотрудников в отношении профессионального роста
- Противодействовать растущим трудностям и затратам на набор сотрудников извне
Процесс и практика
Компании разрабатывают сложные модели для характеристики своей практики преемственности и развития. Большинство из них отражают циклическую серию действий, которые включают следующие основные принципы:
- Определите ключевые роли для планирования преемственности или замены
- Определите компетенции и мотивационный профиль, необходимые для выполнения этих ролей.
- Оценивайте людей по этим критериям - с ориентацией на будущее
- Определите пулы талантов, которые потенциально могут заполнить ключевые роли и показать их высокую эффективность.
- Развивайте сотрудников, чтобы они были готовы к продвижению на ключевые должности - в первую очередь за счет правильного опыта.
Во многих компаниях за последние несколько лет [ когда? ] акцент сместился с планирования рабочих мест на развитие, с гораздо большим вниманием к управлению ключевым опытом, который имеет решающее значение для растущих лидеров глобального бизнеса. [ необходима цитата ] Североамериканские компании, как правило, более активны в этом отношении, за ними следуют европейские и латиноамериканские страны.
PepsiCo , IBM и Nike предоставляют современные примеры так называемого подхода «планирования игры» к управлению преемственностью и талантами. В этих и других компаниях ежегодные обзоры дополняются постоянной серией дискуссий между руководителями высшего звена о том, кто готов взять на себя более широкие роли. Ожидаются вакансии, и список имен готовится с учетом самого высокого потенциала и готовности к переезду на работу. Реорганизация организации рассматривается как критически важная возможность использовать шаги развития, которые послужат большему благу предприятия.
Оценка - ключевая практика эффективного планирования преемственности. Не существует общепринятой формулы для оценки будущего потенциала лидеров, но многие инструменты и подходы продолжают использоваться и сегодня, от личностного и когнитивного тестирования до командных интервью и моделирования, а также других методов Центра оценки . Эллиот Жак и другие утверждали, что важно сосредоточить оценки только на важнейших факторах , определяющих будущие результаты. Жак разработал убедительные аргументы в пользу измерения способности кандидатов управлять сложностью, сформулировав надежное рабочее определение бизнес-аналитики. [10] Психометрический профиль профиля когнитивного процесса (CPP) является примером инструмента, используемого при планировании преемственности для измерения способности кандидатов управлять сложностью в соответствии с определением Жака.
Компании пытаются найти эффективные и практичные методы. Понятно, что лидеры, полагающиеся на инстинкт и чутье при принятии решений о продвижении по службе, часто оказываются неэффективными. [ необходима цитата ] Исследования показывают, что наиболее действенными методами оценивания являются те, которые предполагают использование нескольких методов и особенно нескольких оценщиков. [11] [ нужна цитата для проверки ] «Калибровочные собрания», состоящие из старших руководителей, могут быть весьма эффективными при оценке списка потенциальных старших руководителей с помощью правильных инструментов и фасилитаторов. [ необходима цитата ]
Поскольку организации сталкиваются с возрастающей сложностью и неопределенностью в своей операционной среде, некоторые [ количественно ] предлагают отход от подходов, основанных на компетенциях. [12] В будущем, которое становится все труднее прогнозировать, лидерам необходимо будет видеть возможности в нестабильности, выявлять закономерности в сложности, находить творческие решения проблем, помнить о долгосрочных стратегических целях для организации и общества в целом и держаться неопределенность до оптимального времени для принятия решения. [ необходима цитата ]
Специалисты в этой области, включая ученых, консультантов и корпоративных практиков, придерживаются многих твердых взглядов на эту тему. Наилучшая практика в этой области - скользкая концепция. На эту тему есть много размышлений, которые читатели могут [ оригинальное исследование? ] , например, «Разоблачение 10 главных мифов об управлении талантами», журнал «Управление талантами» , Дорис Симс, декабрь 2009 г. Сложнее найти статьи, основанные на исследованиях. Совет по корпоративному лидерству, Институт передовой практики (BPI) и Центр творческого лидерства, а также Общество планирования человеческих ресурсов являются источниками некоторых эффективных материалов, основанных на исследованиях.
Спустя годы [ когда? ] организации изменили свой подход к планированию преемственности. То, что раньше было жестким и конфиденциальным процессом отбора руководителей в преемники компании, теперь становится более гибкой и прозрачной практикой, которая определяет лидеров с высоким потенциалом и включает программы развития, готовящие их к занятию руководящих должностей. [13] По состоянию на 2017 год.[Обновить]корпорации рассматривают планирование преемственности как часть целостной стратегии, называемой «управление талантами». [ необходима цитата ] Согласно компании PEMCO, «управление талантами определяется как действия и процессы на протяжении жизненного цикла сотрудников: набор и найм, адаптация , обучение, профессиональное развитие, управление производительностью, планирование персонала , развитие лидерства, карьерный рост, перекрестный -функциональные рабочие задания, планирование преемственности и процесс увольнения сотрудников ». [13] Управляя внутренними талантами, компании должны «знать, правильными ли людьми продвигаются ли нужные люди в нужные места в нужное время». [14] Эффективная стратегия планирования преемственности в сочетании с надежными программами карьерного роста поможет нарисовать более многообещающее будущее для сотрудников. [ необходима цитата ]
Управление преемственностью
Планирование преемственности обсуждается в значительной части литературы. Первой книгой, полностью посвященной этой теме, была «Преемственность руководителей» Уолтера Малера. В 1970-е годы Малер отвечал за формирование процесса преемственности в General Electric, который стал золотым стандартом корпоративной практики. Малер, на которого сильно повлиял Питер Друкер , написал еще три книги по вопросу о наследовании, все из которых больше не издаются. Его коллеги, Стив Дроттер и Грег Кеслер, [9], а также другие, расширили работу Малера в своих трудах. «Линия лидерства: как построить компанию, основанную на лидерстве», написанная Чараном, Дроттером и Ноэлем, заслуживает внимания. [3] [ требуется цитата для проверки ] В новом отредактированном сборнике материалов, отредактированном Маршаллом Голдсмитом, описаны многие современные примеры в крупных компаниях. [15]
Большинство крупных корпораций назначают владельца процесса для управления талантами и преемственностью. Ресурсы для работы широко варьируются - от числа высококвалифицированных внутренних консультантов до ограниченной профессиональной поддержки, выполняемой в роли специалистов по персоналу общего профиля. Часто эти кадровые ресурсы отделены от внешних кадровых или кадровых функций. По состоянию на 2017 год[Обновить]некоторые компании стремятся объединить внутренний и внешний персонал. Другие более склонны интегрировать управление преемственностью с процессом управления производительностью, чтобы упростить работу линейным руководителям.
Советники по вопросам преемственности
Необходима предварительная подготовка к замене генерального директора в семейных фирмах. [ необходима цитата ] Роль советников важна, поскольку они помогают с переходом лидерства между лидерами нынешнего поколения и преемниками. [ необходима цитата ] Консультанты помогают семейным предприятиям развивать свои собственные лидерские качества. Этот процесс относительно долгий, если преемники хотят, чтобы их принимали все сотрудники. Им нужно постепенно занимать более высокие руководящие должности, чтобы их уважали. Во время этого процесса преемников просят развить различные навыки, такие как лидерство. Именно здесь роль советников полностью демонстрирует ее важность. Это когда руководящая позиция делится между лидером первого поколения, вторым и советниками. Консультант помогает в общении, потому что эмоциональные факторы между членами семьи могут плохо повлиять на компанию. Консультанты помогают управлять всем в течение заранее определенного периода времени и делают процесс преемственности менее болезненным и насыщенным для всех. В таких случаях временное руководство обычно лучше для компании. Сотрудники могут привыкнуть к изменениям, знакомясь с будущим генеральным директором. [16] [17]
Планирование выхода из бизнеса
С глобальным распространением малых и средних предприятий вопросы преемственности и непрерывности бизнеса становятся все более распространенными. Когда владелец бизнеса становится недееспособным или умирает, часто бывает необходимо закрыть здоровый бизнес. Или во многих случаях преемники наследуют здоровый бизнес, который вынужден обанкротиться из-за отсутствия доступной ликвидности для уплаты налогов на наследство и других налогов. Правильное планирование помогает избежать многих проблем, связанных с правопреемством и передачей права собственности.
Планирование выхода из бизнеса - это совокупность знаний, которые начали развиваться в Соединенных Штатах к концу 20-го века [ необходима цитата ] и теперь распространяются по всему миру. Упражнение по планированию выхода из бизнеса начинается с того, что акционер (-и) компании определяет свои цели в отношении возможного выхода, а затем выполняет свой план, как следует из следующего определения:
Планирование выхода из бизнеса - это процесс явного определения связанных с выходом целей для владельца (ов) бизнеса, за которым следует разработка комплексной стратегии и дорожной карты, которые учитывают все личные, деловые, финансовые, юридические и налоговые аспекты. достижения этих целей, обычно в контексте планирования преемственности и непрерывности бизнеса. Цели могут включать в себя максимизацию (или постановку цели) выручки, минимизацию риска, быстрое закрытие транзакции или выбор инвестора, который обеспечит процветание бизнеса. Стратегия также должна учитывать непредвиденные обстоятельства, такие как болезнь или смерть. [18]
Следует учитывать все личные и деловые аспекты. Это также хорошее время для планирования эффективного перевода с точки зрения возможных применимых налогов на наследство, налога на прирост капитала или других налогов.
Продажа бизнеса - не единственная форма выхода. Формы выхода могут также включать первичное публичное размещение акций , выкуп менеджментом, передачу фирмы ближайшим родственникам или даже банкротство. Привлечение финансовых стратегических или финансовых партнеров также может рассматриваться как форма выхода в той мере, в какой это может помочь обеспечить преемственность и выживание бизнеса.
В развитых странах так называемая демографическая волна « бэби-бумеров » сейчас достигает стадии, когда необходимо серьезно подумать о выходе. Следовательно, ожидается, что в ближайшие годы важность планирования выхода из бизнеса будет еще больше возрастать.
Семейный бизнес
Преемственность в малом бизнесе, как правило, сосредоточена на том, как бизнес будет продолжать работать после того, как его основатель или начальная руководящая команда уйдет на пенсию или иным образом покинет бизнес. В то время как малые предприятия в целом часто терпят неудачу после ухода своей первоначальной руководящей команды, планирование преемственности может привести к значительному увеличению шансов на продолжение бизнеса. [19]
В контексте планирования преемственности, когда малый бизнес принадлежит группе менеджеров или партнеров, следует подумать о передаче бизнеса партнерам, о том, как будет осуществляться управление уходом из бизнеса и как доли или доли владения будут оцениваться с целью продажи или выкупа. [20]
Когда преемственность происходит в иерархии компании, планы преемственности должны учитывать вопросы, которые могут возникнуть, связанные с удержанием предполагаемого преемника, возможностью зависти со стороны других сотрудников и тем, как другие сотрудники отреагируют, когда они узнают о плане преемственности. [20] Дополнительные проблемы могут возникнуть, если правопреемство принадлежит члену семьи, [21] особенно, если более одного ребенка управляющего владельца работают на бизнес или если братья и сестры, которые не работают в бизнесе, получат акции, не вложив время и энергия в бизнесе. [20]
Малый бизнес и, возможно, особенно семейный бизнес, выигрывают от создания дисциплинированного процесса преемственности, включающего:
- Обсуждение и приверженность акционеров;
- Тщательный отбор кандидатов; а также
- Интеграция и развитие выбранного преемника. [19]
Никакую часть этого процесса нельзя торопить, поскольку ожидается, что процесс интеграции займет около двух лет. [19]
Рекомендации
- ^ https://smallbusiness.chron.com/strengths-weakities-succession-planning-organizations-4592.html . Отсутствует или пусто
|title=
( справка ) - ^ а б Менальдо, Виктор (2016). Проклятие институтов: природные ресурсы, политика и развитие . Издательство Кембриджского университета. п. 317. ISBN 978-1316679470. Проверено 1 октября 2017 года .
- ^ а б Чаран, Рам; Дроттер, Стивен; Ноэль, Джеймс (2001). Линия лидерства: как построить компанию, основанную на лидерстве . Джон Вили и сыновья. ISBN 0787958522. Проверено 1 октября 2017 года .
- ^ Козак, Сабина; Гатридж, Мэтью; Лоусон, Эмили (август 2010). «Сохранение ключевых сотрудников во времена перемен» . McKinsey Quarterly . Проверено 1 октября 2017 года .
- ^ Майклс, Эд; Хэндфилд-Джонс, Хелен; Аксельрод, Бет (2001). Война за таланты . Harvard Business Press. п. 168 . ISBN 1578514592. Проверено 1 октября 2017 года .
- ^ Брюс, Дуг (октябрь 2006 г.). «Преемственность МСП: обновление» (PDF) . Канадская федерация независимого бизнеса . Проверено 1 октября 2017 года .
- ^ «Готовы ли канадские предприниматели к пенсии?» (PDF) . CIBC World Markets Inc. 2005 . Проверено 1 октября 2017 года .
- ^ Текучесть кадров и эффективность фирм . Совет по корпоративному лидерству, Корпоративный консультативный совет. 1998 г.
- ^ а б в Кеслер, Грегори С. (2002). «Почему скамейка лидеров никогда не становится глубже: десять идей о развитии талантов руководителей». Журнал Общества кадрового планирования . 25 (1): 32–44. CiteSeerX 10.1.1.461.6090 .
- ^ Жак, Эллиотт (1989). Необходимая организация: руководство генерального директора по творческой структуре и лидерству . Кейсон Холл. ISBN 096210700X. Проверено 1 октября 2017 года .
- ^ Макколл, Морган В. (1998). Высокие летчики: воспитание следующего поколения лидеров . Harvard Business Press. ISBN 0875843360. Проверено 1 октября 2017 года .
- ^ Кэрролл, B .; Levy, L .; Ричмонд, Д. (2008). «Лидерство как практика: бросая вызов парадигме компетенций». Лидерство . 4 (4): 363–379. DOI : 10.1177 / 1742715008095186 .
- ^ а б Даунс, Лиза Дж. (8 августа 2012 г.). «Интегрированное управление талантами: Построение стратегии по частям» . Ассоциация развития талантов . Проверено 1 октября 2017 года .
- ^ Conge, Jay A .; Фулмер, Роберт М. (декабрь 2003 г.). «Развитие вашего лидерства в конвейере». Гарвардский деловой журнал .
- ^ Голдсмит, Маршалл; Картер, Луи (9 декабря 2009 г.). Лучшие практики в области управления талантами: как ведущие корпорации мира управляют, развивают и удерживают лучшие таланты . Джон Вили и сыновья. ISBN 978-0470555231. Проверено 1 октября 2017 года .
- ^ Сальвато, Карло; Корбетта, Гвидо (2013). «Переходное лидерство советников как фасилитатор построения преемников лидерства». Обзор семейного бизнеса . 26 (3): 235–255. DOI : 10.1177 / 0894486513490796 .
- ^ Дэвис, Джон (15 января 2014 г.). «Управление семейным бизнесом: нужна деревня» . Гарвардская школа бизнеса . Проверено 20 октября 2014 года .
- ^ Немети, Лес (2011). Планирование выхода из бизнеса: варианты, повышение ценности и управление транзакциями для владельцев бизнеса . США: John Wiley & Sons. п. 178. ISBN 978-0470905319.
- ^ а б в Фернандес-Араос, Клаудио; Икбал, Сонни; Риттер, Йорг (апрель 2015 г.). «Уроки лидерства из большого семейного бизнеса» . Гарвардский деловой журнал . Проверено 1 октября 2017 года .
- ^ а б в Ларсон, Аарон (11 июня 2016 г.). «Почему вашему бизнесу нужен план преемственности» . ExpertLaw . Проверено 1 октября 2017 года .
- ^ Гройсбург, Борис; Белл, Дебора (10 апреля 2014 г.). «Спасите семейный бизнес» . Гарвардский деловой журнал . Проверено 1 октября 2017 года .