Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Разнообразие команды относится к различиям между отдельными членами команды, которые могут существовать по разным параметрам, таким как возраст, национальность , религиозное происхождение , функциональное происхождение или навыки выполнения заданий, сексуальная ориентация и политические предпочтения , среди прочего. [1] Различные типы разнообразия включают демографическое, личностное и функциональное разнообразие (см. Состав команды ) и могут иметь как положительное, так и отрицательное влияние на результаты команды. Разнообразие может повлиять на производительность, удовлетворенность членов команды или инновационный потенциал команды. Согласно модели « вход-процесс-выход» , разнообразие команд считается входным фактором, который влияет напроцессы, а также результаты командной работы.

В течение 2010-х годов корпоративные фирмы начали сосредотачиваться на раскрытии ценности этого разнообразия с помощью многих программ HR / найма.

Демографическое разнообразие [ править ]

Демографическое разнообразие членов команды описывает различия в наблюдаемых атрибутах, таких как пол, возраст или этническая принадлежность. Некоторые исследования показывают, что люди, которые отличаются от своей рабочей группы по демографическим характеристикам, менее психологически привязаны к своей организации, менее удовлетворены и, следовательно, в большей степени отсутствуют на работе. [2] Другие исследования показали, что в командах, в которых возраст участников различается, люди с большей вероятностью покинут команду. Гендерные и культурно смешанные команды, как правило, сталкиваются с интенсивным межличностным конфликтом в начале своего рабочего процесса, что снижает эффективность команды (см. Командный конфликт.). Однако по мере того, как команды учатся интегрировать свои различия в опыте и идеях с течением времени, они демонстрируют улучшенные командные характеристики, креативность и инновационное мышление по сравнению с однородными командами. [3]

Влияние демографического разнообразия также остается спорным. Несмотря на то, что большое внимание уделяется разнообразным рабочим местам, исследования влияния этого разнообразия не продолжаются. Результаты проведенного исследования все еще неубедительны. Например, Манникс и Нил (2005) обнаружили, что демографическое разнообразие на рабочем месте связано с такими отрицательными результатами, как высокая текучесть кадров, низкая удовлетворенность рабочей силой, межгрупповые / межличностные конфликты и, что, возможно, наиболее важно, низкая производительность. [4] Напротив, Джамбатиста и Бхаппу обнаружили, что сочетание этих разнообразных характеристик приводит к более творческим решениям проблем. [4]Однако важно отметить оговорку в отношении этих исследований с положительными результатами - они в основном проводились в синтетических лабораторных условиях (например, в классах MBA); как таковая возможность обобщения этих результатов для применения к реальным условиям работы остается под вопросом.

Разнообразие личностей [ править ]

Под разнообразием личности в команде понимается различие в личностных характеристиках членов команды. Некоторые исследования показали, что разнообразие уровней экстраверсии и эмоциональной стабильности членов команды приводит к повышению производительности команды. [2] Разнообразие личностей также часто коррелирует с разнообразием навыков, даже в командах, которые могут показаться очень специализированными и целенаправленными. Это также верно в тех случаях, когда разнообразие личностей может проявляться в виде разнообразия навыков: вынуждая команды сделать шаг назад и переоценить свои процессы и результаты. [5]

Разнообразие личностных качеств не гарантирует преимуществ для рабочих мест и коллективов. Существует множество исследований, в которых основное внимание уделяется роли добросовестности и покладистости в членах команды, и в целом считается, что более высокий рейтинг по этим двум личностным чертам Большой пятерки полезен как для индивидуальных, так и для коллективных результатов. [6]Организациям не выгодно стремиться к разнообразию этих типов личности. Кроме того, существуют определенные черты личности, которые контрпродуктивны для продуктивности на рабочем месте и сплоченности команды, независимо от состава членов, в которых они появляются. В крайнем случае, определенные черты личности проявляются как контрпродуктивное поведение на рабочем месте (CWB), которое противоречит интересам организаций. они являются частью. [7] Работодателям и организациям выгодно отбирать кандидатов, у которых есть личностные черты, которые могут быть связаны с CWB. [7] Это включает, но не ограничивается таким поведением, как: плохая посещаемость, неправильное использование информации, низкое качество работы, плохие навыки межличностного общения. [7]

Уровни экстраверсии [ править ]

При исследовании команд в организации обычно измеряются уровни экстраверсии, а не интроверсия по сравнению с экстраверсией как бинарной. Это позволяет более точно определить личность человека, а также учитывает тот факт, что люди, относящиеся к истинным интровертам, вряд ли попадут в организацию, которая требует командной работы. [8] Различия в экстраверсии считаются «разнообразием на глубоком уровне», в отличие от маркеров идентичности (пол, этническая принадлежность и т. Д.), Которые считаются «разнообразием на поверхностном уровне». [8] Этот тип разнообразия на глубоком уровне был связан с усилением командных конфликтов. [8]Однако было обнаружено, что наличие командных процессов с учетом этого позволяет смягчить (если не полностью смягчить) обнаруженную корреляцию конфликта разнообразия. [8] Подразумевается, что если вам нужно сплотить глубоко разнородную команду вместе, но вы знаете об этом с самого начала, можно включить дизайн в команду и структуру проекта, которые будут учитывать возможность усиления конфликта, который может возникают из всех видов разнообразия.

Некоторые исследования показали, что экстраверсионное разнообразие среди членов команды может привести к негативному восприятию самой команды, а также индивидуального вклада с точки зрения руководителей группы. [3] Это было обнаружено при сопоставлении эффекта измерения соответствия команды и привлекательности команды по экстраверсии (измерение по шкале от высокой индивидуальности / низкой команды до низкой индивидуальной / высокой команды) по сравнению с общей личностью. [3] Повышенное сходство уровней экстраверсии ведет к большему влечению к команде; неоднократно доказывалось, что повышенная приверженность и привлечение к команде в рамках организации улучшает производительность, а также восприятие своей работы коллегами и руководством. [3]

Творчество [ править ]

Многие команды работают в организациях не только для того, чтобы объединить набор навыков (например, группа специалистов в больнице), но и для поиска более творческого решения, чем любой человек может придумать и реализовать самостоятельно (см. Такие организации, как IDEO ) . [9] Особая проблема творчества состоит в том, что его трудно измерить и оценить коллегами просто потому, что может быть так много конкретных проявлений творчества от человека к человеку.

Само разнообразие творческих способностей широко не исследовалось, возможно, из-за отсутствия реальных приложений. Однако влияние самого творчества на другие аспекты разнообразия в команде имеет серьезные последствия. [10] Было обнаружено, что когнитивное разнообразие среди членов команды оказывает негативное влияние на внутреннюю мотивацию членов команды. [10] Однако относительно недавнее исследование показало, что этому истощению мотивации можно противодействовать, если члены команды будут высоко оценивать свои творческие способности. [10] Обратите внимание, что этот эффект наблюдается не для реально измеряемой креативности, а для членов команды, чья творческая самоэффективность была на более высоком уровне. [10]

Функциональное разнообразие [ править ]

Функциональное разнообразие членов команды относится к разному функциональному опыту, навыкам и способностям членов внутри команды. Это увеличивает объем знаний и навыков, доступных для выполнения командных задач. Исследования показывают, что особенно в задачах принятия решений, функционально разнородные команды склонны принимать более правильные решения, потому что у них больше разных точек зрения (см. Принятие решений в командах ). [2]

Важный недостаток, который следует учитывать, заключается в том, что функционально разнородные команды испытывают большие трудности в координации своих усилий и в демонстрации адекватных коммуникативных моделей из-за уникального набора знаний и навыков. Когда функциональное разнообразие угрожает безопасности группы (см. Психологическая безопасность ), может пострадать творчество команды и реализация новаторских идей. Таким образом, необходимо надлежащим образом управлять и интегрировать различные навыки и различный профессиональный опыт, чтобы команды могли эффективно работать вместе и создавать синергию на основе их широкого спектра знаний (см. Руководящие команды ). [2]

Чтобы лучше понять функциональное разнообразие, важно рассмотреть функциональный подход к принятию решений. По сути, функциональная перспектива определяется как «нормативный подход к описанию и прогнозированию группового поведения и производительности, который фокусируется на функциях входов и / или процессов». [11] Этот подход делает 4 основных предположения о группах, а именно, он предполагает, что группы ориентированы на достижение цели, групповое поведение / производительность варьируется и может быть оценено, процессы взаимодействия полезны и могут регулироваться, и, наконец, что различные факторы, как внутренние и внешние, влияют на поведение / производительность с помощью различных методов взаимодействия. [11]Это четвертое предположение является ключевым для понимания воздействия функционального разнообразия, поскольку эти внешние атрибуты часто определяют способ взаимодействия членов команды друг с другом.

В течение последнего десятилетия корпорации пытались извлечь выгоду из этой структуры, исходя из предположения, что разнообразие команд приводит к более творческим решениям и ускорению инноваций. Многие крупные фирмы в традиционных отраслях, таких как банковское дело и финансы, дошли до «разнообразных программ приема на работу», где они нанимают все более значительную часть своих младших сотрудников из пула исключительно недопредставленных меньшинств (URM). Однако исследования истинных преимуществ разнообразия остаются безрезультатными - например, Анкона и Колдуэлл (1992) обнаружили положительную взаимосвязь между функциональным разнообразием и командными инновациями, в то время как Келлер (2001) обнаружил отрицательную взаимосвязь, в то время как Somech (2006) не обнаружил никакой взаимосвязи. . [12]

Теоретические взгляды на разнообразие [ править ]

Теоретические взгляды на разнообразие в командах были в центре внимания организационной психологии с 1985 года. [13] Многие теории постулировались и пытались проверить. Факт остается фактом: трудно точно выявить влияние разнообразия в его различных формах на эффективность работы команды. [13] Есть несколько принципов, которые получили широкое признание среди исследователей. [13]

Одно общепризнанное явление заключается в том, что возросшее разнообразие по национальному или этническому происхождению обычно препятствует использованию информации, даже если эта информация доступна команде. [14] Это происходит из-за отсутствия сплоченности команды, которая начинается с более поверхностных идентифицирующих факторов (см. Сплоченность группы ). Однако есть свидетельства того, что эта тенденция использования информации не является линейной, а на самом деле параболической. [14] Некоторые исследования показывают, что у различных групп увеличилась мощность обработки информации, что может привести к чистому увеличению производительности. [14]

Есть исследования, которые показывают, что негативные эффекты могут быть устранены, если командами правильно управлять. [15] Исследования в этом ключе показывают, что различные команды с отрицательными результатами, связанными с таковыми, могут страдать не от проблем разнообразия, а от общей проблемы управления. [15] Это меняет парадигму подхода к этим организационным вопросам в исследованиях, будь то лабораторные или полевые, потому что это смещает акцент обратно на профессиональную психологию и точку зрения эффективного управления. [15]

Интеграция двух перспектив [ править ]

Модель категоризации-уточнения объединяет два подхода к разнообразию и предлагает теорию взаимодействия процессов информации / принятия решений и социальной категоризации. [16] Что наиболее важно, процессы не связаны с конкретными аспектами разнообразия (например, гендер, функциональное происхождение и т. Д.). Следовательно, каждое измерение разнообразия может вызывать как разработку информации / принятия решений, так и процессы социальной категоризации, которые снова могут иметь как положительное, так и отрицательное влияние на результаты работы команды (например, производительность или инновации, см. I nput-Process-Output -Режимл). Согласно теории, разнородным командам необходимо развивать свое информационное разнообразие и избегать межгрупповых предубеждений, чтобы позитивно трансформировать свое разнообразие в эффективность и инновации.

Выгоды и затраты для команд [ править ]

Преимущества [ править ]

Разные виды разнообразия дают разные преимущества. Чтобы максимизировать выгоду от разнообразия команд для организаций, необходимо указать точную «выгоду», которую желает организация. Это может быть комбинированный результат, индивидуальный результат, эффективность процесса или что-то еще. [17] Преимущества разнообразия в командах обычно проистекают из организационного поведения . [17] Это связано с тем, что преимущества различных командных структур в основном изучались с дискретной целью повышения профессионального уровня. [17] Выгоды могут возникать из-за различных точек зрения, связанных с культурой, возрастом, опытом или другими несопоставимыми факторами. [18]

Функциональные преимущества [ править ]

Что касается производительности, то считается, что объединение товарищей по команде с разным профессиональным опытом и навыками в рамках структурированного командного процесса позволяет находить более творческие и комплексные решения проблем. [2] Часто организациям требуется несколько наборов специалистов для решения проблемы (это особенно верно в таких областях, как медицина или производство ). [4] Это пример того, когда потребность в разнообразной команде уже существует, поэтому создание структуры для команды, позволяющей эффективно производить оптимальный результат, является определением успеха. [12]Часто бывает трудно измерить выгоды для продуктивности от разнообразия команд из-за множества факторов, присутствующих в командах, особенно среди работников умственного труда с более расплывчатыми описаниями должностей. [1]

Преимущества удовлетворения [ править ]

Определенные типы разнообразия, такие как функциональное или демографическое, были связаны с повышением производительности труда, а также с удовлетворением от работы. [6] В настоящее время предполагается, что увеличение разнообразия среди членов организации вынуждает повысить стандарты общения, поскольку внутригрупповое понимание не гарантируется, и что повышенный уровень общения может быть тем, что увеличивает удовлетворенность членов команды. [6] Однако это еще не доказано окончательно причинно-следственной связью. [6]

Затраты [ править ]

Хотя теоретически разнообразие может способствовать продвижению широкого спектра идей, исходящих от людей из разных слоев общества, не всегда разнообразие улучшает функционирование группы. Различные типы разнообразия по-разному влияют на удовлетворенность и функционирование команды.

Демографическое разнообразие [ править ]

Увеличение демографического разнообразия часто связывают с усилением конфликтов, связанных с задачами, и личных конфликтов . [19] Хотя это иногда может быть опосредовано применением концепций организационного поведения, обычно это приводит к чистой потере производительности. [2] Однако, если эти чистые убытки сведены к минимуму, потеря производительности часто рассматривается как издержки ведения бизнеса организациями, которые пытаются поощрять справедливость при приеме на работу . Часто небольшие производственные потери считаются лучше, чем альтернатива, что может привести к плохим связям с общественностью и недовольству акционеров из-за менее разнообразной организации. [20]

Разнообразие личностей [ править ]

Разнообразие личностей - это наиболее явные примеры разнообразия, которое может негативно повлиять на команду. [17] Различия в уровнях экстраверсии или невротизма могут серьезно снизить продуктивность из-за потерь процесса, а также личных конфликтов. [6] В соответствии с различными теориями социальной категоризации и привлекательности , данные убедительно свидетельствуют о том, что этот тип разнообразия обычно является скорее препятствием для функционирования и производительности группы. [21] Это не станет шоком для большинства организаций, так как долгое время во многих областях психологии существовал консенсус в отношении того, что определенные личностные черты поддаются только контрпродуктивному поведению на рабочем месте. [7]Организациям, которые ценят разнообразие, выгодно попытаться свести к минимуму присутствие этих черт повсюду, одновременно преследуя другие типы разнообразия. [7]

Ссылки [ править ]

  1. ^ a b ван Книппенберг, Д. и Шнипперс, MC (2007). «Разнообразие рабочих групп» . Ежегодный обзор психологии . 58 : 515–541. DOI : 10.1146 / annurev.psych.58.110405.085546 . PMID  16903805 .CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  2. ^ Б с д е е Запада, М. (2012). Глава 3: Создание команд. Эффективная работа в команде: практические уроки организационных исследований (3-е изд.) . Оксфорд: издательство Blackwell Publishing. С. 42–59.
  3. ^ a b c d Кристоф-Браун, Эми (август 2005 г.). «Когда противоположности притягиваются: демонстрация многоплановой демонстрации комплементарной команды человека и экстраверсии». Журнал личности . 73 (4): 935–958. DOI : 10.1111 / j.1467-6494.2005.00334.x . PMID 15958140 . 
  4. ^ a b c Гейтс, Майкл Дж .; Марк, Барбара А. (июнь 2012 г.). «Демографическое разнообразие, соответствие ценностей и результаты на рабочем месте при оказании неотложной помощи» . Исследования в области сестринского дела и здравоохранения . 35 (3): 265–276. DOI : 10.1002 / nur.21467 . PMC 3348340 . PMID 22377771 .  
  5. ^ Капрец, Луис Фернандо; Ахмед, Фахим (март 2010 г.). «Зачем нам нужно разнообразие личностей в разработке программного обеспечения?». SIGSOFT Softw. Англ. Примечания . 35 (2): 1–11. DOI : 10.1145 / 1734103.1734111 .
  6. ^ a b c d e Камдар, Дишан (2007). «Совместные эффекты личности и отношений социального обмена на рабочем месте в прогнозировании выполнения задач и выполнения гражданства». Журнал прикладной психологии : 1286–1298. DOI : 10.1037 / 0021-9010.92.5.1286 .
  7. ^ а б в г е Баррик, Мюррей (2004). Личность и работа: пересмотр роли личности в организациях . Джон Вили и сыновья. С. 150–152.
  8. ^ a b c d Мохаммед, Сьюзен; Энджелл, Линда С. (декабрь 2004 г.). «Поверхностное и глубокое разнообразие в рабочих группах: изучение регулирующих эффектов командной ориентации и командного процесса на конфликт отношений». Журнал организационного поведения . 25 (8): 1015–1039. DOI : 10.1002 / job.293 .
  9. ↑ Иган, Тоби Маршалл (май 2005 г.). «Креативность в контексте разнообразия команд: перспективы руководителя». Достижения в развитии человеческих ресурсов . 7 (2): 207–225. DOI : 10.1177 / 1523422305274526 .
  10. ^ а б в г Ван, Сяо-Хуа; Ким, Тэ Ёль (сентябрь 2016 г.). «Когнитивное разнообразие и командное творчество: эффекты внутренней мотивации команды и трансформационного лидерства». Журнал бизнес-исследований . 69 (9): 3231–3239. DOI : 10.1016 / j.jbusres.2016.02.026 .
  11. ^ a b Hollingshead, AB, Wittenbaum, GM, Paulus, PB, et al. (2005). Взгляните на группы с функциональной точки зрения.
  12. ^ а б Чунг, Сиу Инь; Гонг, Япин; Ван, Мо; Чжоу, Ле (Бетти); Ши, Цзюньци (22 мая 2016 г.). «Когда и как функциональное разнообразие влияет на командные инновации? Опосредующая роль обмена знаниями и модерационная роль основанного на аффектах доверия в команде». Человеческие отношения . 69 (7): 1507–1531. DOI : 10.1177 / 0018726715615684 .
  13. ^ a b c Хорвиц, Суджин К. (24.07.2016). «Композиционное влияние разнообразия команд на производительность: теоретические соображения». Обзор развития человеческих ресурсов . 4 (2): 219–245. DOI : 10.1177 / 1534484305275847 .
  14. ^ a b c Далин, Кристина Б .; Weingart, Laurie R .; Хиндс, Памела Дж. (01.12.2005). «Разнообразие команд и использование информации». Журнал Академии Управления . 48 (6): 1107–1123. CiteSeerX 10.1.1.320.808 . DOI : 10,5465 / amj.2005.19573112 . ISSN 0001-4273 .  
  15. ^ a b c Пеллед, Лиза Хоуп (1996-12-01). «Демографическое разнообразие, конфликты и результаты рабочих групп: теория вмешательства». Организационная наука . 7 (6): 615–631. DOI : 10.1287 / orsc.7.6.615 . ISSN 1047-7039 . 
  16. ^ ван Книппенберг, Д., Де Дреу, К. и Хоман, А. (2004). «Разнообразие рабочих групп и эффективность групп: интегративная модель и исследовательская программа». Журнал прикладной психологии . 89 (6): 1008–1022. CiteSeerX 10.1.1.705.3296 . DOI : 10.1037 / 0021-9010.89.6.1008 . PMID 15584838 .  CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  17. ^ a b c d Адриан., Фернхэм (1992). Личность на работе: роль индивидуальных различий на рабочем месте . Лондон: Рутледж. ISBN 9780415106481. OCLC  24952752 .
  18. ↑ Рок, Дэвид; Грант, Хайди (4 ноября 2016 г.). «Почему разные команды умнее» . Harvard Business Review . Проверено 21 ноября 2019 .
  19. ^ , Уходить, Лиза Hop (1999) [1 марта 1999]. «Изучение черного ящика: анализ разнообразия, конфликтов и производительности рабочих групп». Административная наука ежеквартально . 44 (1): 1–28. DOI : 10.2307 / 2667029 . JSTOR 2667029 . 
  20. ^ «Компании, лишенные разнообразия, терпят неудачу своих акционеров - и сотрудников» . Наблюдатель . 2017-01-03 . Проверено 3 декабря 2017 .
  21. Перейти ↑ Williams, K., & O'Reilly, C. (1998). Демография и разнообразие в организациях: обзор 40-летних исследований. Исследования в области организационного поведения, 20, 77-140.