 | Эта статья поднимает множество проблем. Пожалуйста, помогите улучшить его или обсудите эти проблемы на странице обсуждения . ( Узнайте, как и когда удалить эти сообщения-шаблоны ) ( Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения )
|
Инвестиционный фонд Crocus был Манитоба -А Canadian труд Sponsored Venture Capital Corporation . Фонды, спонсируемые рабочими, предлагали инвесторам федеральные и провинциальные налоговые льготы и были уполномочены инвестировать большую часть своих инвестиционных активов в малый и средний бизнес в провинции, в которой они были созданы. [1] Crocus Fund был создан по образцу Квебекского фонда солидарности и создан законодательным собранием Манитобы в 1991 году. [2] Первоначальное законодательство требовало, чтобы 60% активов фонда было инвестировано в квалифицированные предприятия Манитобы, а 15% - в квалифицированные резервы. [3] У Crocus Fund был особый мандат на продвижение ответственности сотрудников и их участие в корпоративном управлении и менеджменте. [4]
В первые годы инвесторы получали налоговые льготы в размере 20% от федерального правительства и 20% от правительства провинции . За первые четыре года своей деятельности Crocus Fund привлек 50 миллионов долларов и вложил средства в девять предприятий Манитобы. [5]
Чтобы облегчить владение работниками, Фонд «Крокус» разработал механизм, облегчающий выкуп работников. В соответствии с этим механизмом акции были куплены фондом и проданы трасту работников в обмен на обеспечительный интерес в компании. Этот автомобиль был заимствован из американских ESOP. В сентябре 1995 года Buhler Industries стала первым канадским предприятием, получившим вливание капитала с использованием этого механизма. [6]
Одним из главных достижений фонда стало вложение 4,6 миллиона долларов в Angus Reid Group . [7] В марте 2000 года Angus Reid, крупнейшая канадская исследовательская компания , была продана IPSOS , парижской компании по исследованию рынка за 100 миллионов долларов. Reid находился в частной собственности его сотрудников и других инвесторов, включая Crocus Fund. [8] До приобретения IPSOS сотрудники владели 31% компании, а Crocus Fund - 21%. [9]
К 2001 году Фонд «Крокус» располагал более чем 200 миллионами долларов инвестиционных активов от 30 000 инвесторов и вложил 137 миллионов долларов в 60 компаний, в результате чего было создано 9 644 рабочих места. [10] Кроме того, впервые в Северной Америке Crocus Fund возглавил разработку университетской программы обучения менеджменту для компаний, принадлежащих сотрудникам. [10] К 2002 году более 3500 из 11000 рабочих мест, созданных, поддерживаемых или сохраненных в компаниях, являющихся объектами инвестиций Crocus Fund, принадлежали сотрудникам-владельцам. [11]
Одной из проблем, с которыми Crocus Fund столкнулся по мере созревания, были поправки к требованиям к темпам инвестирования, введенные правительством Манитобы. Провинция Онтарио ввела требования к темпам инвестирования, согласно которым инвестиционные фонды, спонсируемые рабочими, должны инвестировать 70% денег, собранных в любой год, в соответствующие предприятия Онтарио в течение 22 месяцев. Правительство Манитобы приняло аналогичный закон. [12]
Законодательство Онтарио признало, что база активов для инвестиций должна быть за вычетом любых средств, выкупленных акционерами, и должна исключать инвестиционные убытки из базового расчета. Закон Манитобы не признает ни того, ни другого, фактически требуя от фонда инвестировать деньги, которых у него нет. Это создало проблему, заключающуюся в том, что, когда начнется погашение, требования к темпам погашения в конечном итоге поставили бы фонд в затруднительное положение. [13] Крокус Фонд лоббировал в правительство Манитобы с конца 1990 - х годов , чтобы внести необходимые изменения в законодательство. Предлагаемые изменения согласовывались с правилами для фондов, спонсируемых рабочей силой, в других провинциях. [13]
Репортер-расследователь Дэн Летт далее отмечает, что всего за несколько недель до того, как фонд добровольно прекратил торги, правительство собиралось изменить законодательство, чтобы смягчить требования к темпам роста. «Примечательно то, что после краха Crocus премьер-министр и [министр финансов] Селинджер всегда гордо заявляли, что никогда не меняли законодательство. Они просто не упомянули, что сделали бы, если бы фонд не рухнул». [13]
Инвесторы фонда получили значительные федеральные и провинциальные налоговые льготы . В обмен на эти налоговые льготы они не могли выкупить свои акции в течение фиксированного периода времени (семь лет для акций, приобретенных до 1997 года, и восемь лет после этой даты). [13]По мере созревания фонда погашения увеличивались, что ограничивало размер капитала, доступного для инвестирования. Между тем успешным инвестируемым компаниям требовался дополнительный инвестиционный капитал для продолжения роста. Если не удастся найти другой местный источник капитала, эти компании либо перестанут расти, либо им придется искать финансирование за пределами провинции Манитоба, что увеличивает риск неместного контроля. В ответ Фонд «Крокус» начал разработку нового пула капитала, получившего название «Суперфонд». Суперфонд должен был стать пулом в сотни миллионов долларов нового капитала, сформированного за счет взносов крупнейших государственных пенсионных планов провинции и инвестиционных фондов корпорации Crown. [14]К осени 2004 г. появились признаки того, что это станет реальностью. [14] Местный инвестиционный совет, созданный при Экономическом консультативном комитете премьер-министра, хотел создать новый пул капитала за счет взносов шести крупных государственных пенсионных планов и инвестиционных фондов корпорации Crown. Хотя Крокус и не собирался управлять этим фондом, местный инвестиционный совет к осени 2004 года разработал план выдачи запроса на фиолетовый для стороннего менеджера. [14] Для того, чтобы сделать Суперфонд реальностью, [Шерману] Крейнеру [генеральному директору Crocus Fund] нужно было укрепить команду менеджеров фонда. [14] Были наняты два старших менеджера.
В сентябре 2004 года два новых менеджера предложили значительно урезать портфель. За этим сразу же последовало предложение о реструктуризации независимой управляющей компании, которая будет контролировать инвестиционный портфель, нанимать весь существующий персонал (кроме нынешнего генерального директора) и зарабатывать деньги на комиссионных, основанных на доле от увеличения стоимости активов фонда. Генеральный директор фонда был категорически против создания независимой управляющей компании, поскольку это по сути отвлекало бы прибыль от акционеров к стороннему менеджеру. [14] «Я полагал, что реальный или предполагаемый конфликт интересов возникнет в результате создания управляющей компании», - сказал Крайнер в письменных показаниях под присягой ».должностные лица также рекомендовали девальвацию акций за несколько недель до предложения управляющей компании ».[14]
Разногласия между руководителями высшего звена относительно оценки портфеля привели к серии решений Совета директоров, в результате которых каждый из них был отстранен от своих руководящих должностей в течение трех месяцев. В начале декабря был нанят новый генеральный директор. Его первым действием было добровольное прекращение торговли, чтобы решить проблемы с оценкой. Расследования Комиссией по ценным бумагам Манитобы и Генеральным аудитором провинции проводились весной 2005 года. Комиссия по ценным бумагам указала, что не будет рассматривать новый проспект эмиссии Crocus, если в этом будет участвовать тот же совет. [14]
Был набран новый совет. Новое правление направило письмо провинциальному министру промышленности с просьбой о поддержке со стороны провинции по нескольким важным, принципиальным вопросам. Двумя основными проблемами были помощь в получении дополнительной страховки для совета директоров и внесение поправок в Закон о Crocus для облегчения требований к темпам работы и наличных резервов. Провинция воздержалась, директора подали в отставку, и Фонд был передан в управление. [14]
В конце более чем годичного расследования Crocus Fund ведущий следователь Winnipeg Free Press Дэн Летт пришел к выводу, что «Крокус слишком здоров, чтобы его можно было убить».
Когда я ... более внимательно посмотрел на временную шкалу Crocus, стало ясно, что есть несколько огромных слепых пятен. Ни один из критиков Crocus, включая генерального аудитора, не получил четкого представления о том, почему фонд прекратил торговать и были ли его вложения успешными. Мы знаем об этих сбоях, потому что они были отмечены в отчете [генерального аудитора] Синглтона. Но успешные инвестиции на самом деле не были частью истории; вместо этого успехи были спрятаны в глубокие тайники портфеля фонда. Были многочисленные и солидные победители. Многие обозреватели Crocus знакомы с такими компаниями, как National Leasing Group и Pollard Banknote. Но для каждой из этих компаний были другие, которые не попадали в поле зрения: Medicure, Inc., Sequoia Energy, Cando Corporation, Mondetta Clothing.Многие смеялись над Crocus, когда он инвестировал в МТС Центр и хоккейную команду Manitoba Moose. Теперь, когда новая арена в центре города является одним из самых загруженных объектов такого рода в Северной Америке, смех утих.
Дело в том, что во многих отношениях портфель Crocus не был чем-то таким уж необычным, по крайней мере, в том, что касается венчурных фондов. Внутренний анализ портфеля, подготовленный в ноябре 2004 года, показывает, что около одной трети портфеля оказались признанными победителями, многие из которых относятся к категории домашних хозяйств. Еще треть портфеля находилась в подвешенном состоянии, его перспективы неясны. Последняя треть представляла неудачников, состоящих из плохих идей, а также хороших идей с плохим исполнением? Многие венчурные капиталисты скажут вам, что это довольно хорошая основа для работы.
Так почему же Крокус потерпел неудачу? Как отметил генеральный аудитор, у Crocus были проблемы с оценкой и управлением. Но… чем глубже вы вникаете в портфель и в драму, стоящую за решением прекратить торговлю в декабре 2004 года, тем сильнее аргумент, что это не фатальные недостатки….
Если проблемы можно было исправить, и фонд мог продолжать работу, почему кто-то не выступил и не спас его?
Охваченный битвой за оценки, менеджмент ... близился к концу. Совет директоров в конечном итоге решил, что у него нет другого выбора, кроме как прекратить торговлю и переоценить портфель….
После того, как было принято решение о прекращении торговли, провинция действительно стала последней линией обороны. … Правительству следовало сосредоточиться на том, что оно могло сделать, чтобы обеспечить процветание Crocus, когда дело дошло до зарабатывания денег для своих инвесторов. Вместо этого финансовый отдел препятствовал менеджерам фондов, поскольку они пытались добиться изменений в Законе о крокусах, чтобы привести его в соответствие с фондами за пределами Манитобы.
Конечным результатом стало то, что первый инвестиционный фонд Манитобы, спонсируемый рабочими (LSIF), трудился в неравных условиях игры, поддерживаемой бюрократами, которые в глубине души не заботились об интересах инвесторов. И когда совет директоров фонда был парализован из-за распрей в фонде, что сделало правительство НДП? Он убежал - а не пошел - прочь от Крокуса так быстро, как только мог.
Для Crocus был возможен лучший исход даже после решения о прекращении торговли. В июне 2005 года новый совет директоров и менеджмент обратились в провинцию за помощью в страховании ответственности и потребовали внесения изменений в Закон о Crocus, которые позволили бы фонду двигаться вперед наравне с остальной отраслью LSIF. В ответ правительство сказало лаконичное «нет».
Последовавшее за этим слушание… только подорвало акционерную стоимость. Портфель Crocus был полон ценных, уникальных инвестиций, которые могли бы полностью окупить себя для инвесторов только в том случае, если бы портфель был продан без изменений; Разделение его и продажа по частям - не более чем тщательно продуманная распродажа, в результате которой инвесторы будут в гораздо худшем положении, чем если бы фонд продолжал свою деятельность самостоятельно.
Оппозиционные политики пытались возложить скандал на правительство НДП, утверждая, что оно знало, что «Крокус» - это игра в доверие, и скрыло это. Применяя эту стратегию, они ... упустили реальную историю. НДП могла и должна была спасти Крокус.
По всем разумным измерениям, Crocus был беспрецедентным успехом, который создал рабочие места и богатство в Манитобе…. Когда он столкнулся с проблемой, было более чем достаточно людей, готовых отвернуться и позволить этому уйти в небытие.
Потому что в этом городе, видимо, именно это и происходит с успешными людьми. [15]
Бывший генеральный директор фонда Шерман Крайнер впоследствии подал в суд на генерального аудитора провинции, чтобы попытаться заставить его изменить методы расследования. Крайнер утверждал, что расследование проводилось недобросовестно, что многим из лиц, упомянутых в отчете, было отказано в возможности просмотреть его до того, как он был опубликован, что он и другие не были допрошены до тех пор, пока не был опубликован отчет, предполагая, что Аудитор Генерал пришел к своим выводам до того, как опросил всех руководителей. [16]
OAG потребовала законодательного иммунитета от судебных исков, но Крайнер выиграл два судебных решения, подтверждающих его право на подачу иска. Крайнер потратил 250 000 долларов на судебный иск и отказался от иска, когда стало ясно, что для прохождения судебного разбирательства потребуется еще 250 000 долларов. Однако, прежде чем отказаться от иска, юристы Крайнера представили список изменений, которые они хотели бы внести в следственную практику Генерального аудитора. Сюда входило полное информирование субъектов о характере расследования, обеспечение своевременных интервью и предоставление названным лицам возможности ознакомиться с выводами и отреагировать на них до того, как расследование будет закрыто и опубликован окончательный отчет. Генеральный аудитор внес многие из этих изменений в свою практику расследования. [16]
В своей оценке судебного разбирательства в отчете о расследовании Free Press Виннипега Дэн Летт заключает:
История покажет, что иск Крейнера был отклонен, а его обвинения против [генерального аудитора] Синглтона остаются бездоказательными. История также покажет, что [тогдашний генеральный аудитор] Беллринджер внес изменения, которые, если бы расследование Crocus было проведено сегодня, привели к более справедливому, более подотчетному и более полному расследованию фиаско с Crocus. Некоторые победы безусловны. Некоторые из них - просто моральные победы. Но в этом случае победа - это победа, даже если для тех, кто изначально назван в отчете, она придет слишком поздно. [16]
В 2005 году Крайнер стал управляющим директором Winnipeg Community Renewal Corporation, подразделения по развитию Виннипегского университета. UWCRC - это некоммерческая благотворительная организация, в совет директоров которой входят представители университета и сообщества в целом. В течение девяти лет тогдашний президент университета и вице-канцлер, доктор Ллойд Эксуорси , занимал пост председателя Совета. С августа 2014 года председателем является д-р Аннетт Тримби , нынешний президент и вице-канцлер университета . В течение этого периода UWCRC отвечал за строительство недвижимости на сумму около 250 миллионов долларов , включая академическую, жилую и коммерческую застройку.
Ссылки [ править ]
- ^ www.crocusfund.com http://www.crocusfund.com/question/default.asp . Проверено 8 января 2021 . Отсутствует или пусто
|title=( справка ) - ^ Закон Manitoba Employee Ownership Fund Corporation и Закон опоследующих поправках , 26 июля 1991 г.
- ^ "a_temm497c.htm" . www.sec.gov . Проверено 8 января 2021 .
- Перейти ↑ Reiter, Barry J. (2006). Обязанности директоров в Канаде . CCH Canadian Limited. ISBN 978-1-55367-693-5.
- ^ «Реинвестирование на местном уровне, обновленная информация о канадскихинвестиционных фондах, спонсируемых рабочей силой», «Владельцы на работе, Центр владения сотрудниками Огайо, Том VIII, номер 1, лето 1996 года.
- ^ «Роль и эффективность фондов, спонсируемых рабочей силой, в канадской экономике, институциональный анализ», Канадский центр рынка труда и производительности, ноябрь 1995 г.
- ^ «Как крокус потерял цветение», Кэрри Тейт, The National Post, 4 июля 2005 г.
- ↑ CBC News, 22 марта 2000 г.
- ^ ИПСОС прессрелиз, март 2000
- ^ a b «Crocus Fund растет в новых направлениях», «Владельцы на работе», Центр владения сотрудниками Огайо, Том VIII, № 1, лето 2001 г.
- ^ "Последние новости о Фонде Крокус" Владельцы на работе, Центр владения сотрудниками Огайо, Том XIV, № 1, лето 2002 г.
- ^ "Пустой банковский счет может, наконец, означать конец сворачивания инвестиционного фонда Crocus | Новости CBC" . CBC . Проверено 8 января 2021 .
- ^ a b c d Крокус: правда где-то там », Дэн Летт , Winnipeg Free Press, 3 марта 2007 г.
- ^ a b c d e f g h "Последние дни Крокуса", Дэн Летт и Джефф Кирбайсон, Winnipeg Free Press, 6 мая 2007 г.
- ^ "Крокус был слишком здоров, чтобы его можно было убить", Дэн Летт, Winnipeg Free Press, 7 мая 2007 г.
- ^ a b c «Бывший генеральный директор Crocus Крайнер отказывается от иска», Дэн Летт, Winnipeg Free Press, 13 марта 2010 г.
