Управление Награды связанно с формулированием и реализацией в стратегии и политике , направленную на вознаграждение людей , честно, справедливо и последовательно в соответствии с их ценностью для организации. [1]
Управление вознаграждением состоит из анализа и контроля вознаграждения сотрудников , компенсаций и всех других льгот для сотрудников. Управление вознаграждением направлено на создание и эффективное управление структурой вознаграждения для организации. Структура вознаграждения обычно состоит из политики и практики оплаты труда, администрирования заработной платы и начисления заработной платы, общего вознаграждения, минимальной заработной платы, вознаграждения руководителей и командного вознаграждения. [1]
История
Управление вознаграждением - популярная тема менеджмента . Управление вознаграждением было разработано на основе поведенческих исследований психологов . Психологи начали изучать поведение в начале 1900-х годов; одним из первых психологов, изучавших поведение, был Зигмунд Фрейд, и его работа была названа Психоаналитической теорией . Многие другие поведенческие психологи улучшили и дополнили его работу. С улучшением поведенческих исследований и теорий психологи начали изучать, как люди реагируют на вознаграждение и что побуждает их делать то, что они делают, и в результате психологи начали создавать теории мотивации, которые очень тесно связаны с вознаграждением. управление. [2]
Определение мотивации как «степень, в которой человек хочет и выбирает участвовать в определенном поведении», к которой Врум (цитируется по Mitchell, 1982) добавляет, что производительность = способность x мотивация. Таким образом, для того, чтобы иметь эффективную систему вознаграждения, сотрудники должны точно знать, в чем заключается их задача, иметь навыки для ее выполнения, иметь необходимую мотивацию и работать в среде, позволяющей преобразовать намеченные действия в реальное поведение. С точки зрения компании, вместо этого должна присутствовать эффективная служебная аттестация , чтобы мотивация была основным фактором, способствующим получению вознаграждения. [3]
Цель
Управление вознаграждением касается процессов, политик и стратегий, которые необходимы, чтобы гарантировать признание вклада сотрудников в бизнес всеми средствами. Целью управления вознаграждением является справедливое, равноправное и последовательное вознаграждение сотрудников в зависимости от ценности этих людей для организации. Системы вознаграждения существуют для того, чтобы мотивировать сотрудников работать над достижением стратегических целей, которые устанавливаются организациями. Управление вознаграждением касается не только заработной платы и вознаграждений сотрудникам. В равной степени это касается и нефинансовых вознаграждений, таких как признание, обучение, развитие и повышение ответственности за работу. [4]
Керр (1995) обращает внимание на то, что управление вознаграждением является легко понятной концепцией в теории, но как часто бывает трудно найти практическое применение. Автор, по сути, указывает, как часто компания создает систему вознаграждений, надеясь вознаградить определенное поведение, но в конечном итоге награждая другое. В качестве примера приведен пример компании, которая ежегодно повышает заслуги всех своих сотрудников, дифференцируя только «выдающиеся» (+ 5%), «выше среднего» (+ 4%) и «небрежные» (+ 3%). рабочие. Поскольку разница в процентном увеличении была настолько незначительной, что компания получила от сотрудников безразличие к дополнительному процентному пункту за превосходную работу или потерю одного балла за безответственное поведение. В следующей таблице обобщены другие распространенные ошибки управления. [5]
Виды наград
В организациях награды служат многим целям. Они служат для улучшения условий найма, удержания хороших сотрудников и снижения текучести кадров . [6]
Основная цель - повысить желание людей работать в компании, повысить их производительность . [7]
Большинство людей воспринимают «награды» с повышением зарплаты или надбавками, но это только один вид вознаграждения, внешнее вознаграждение . Исследования доказывают, что продавцы предпочитают повышение заработной платы, потому что они разочарованы своей неспособностью получить другие вознаграждения [8], но это поведение можно изменить, применив полную стратегию вознаграждения.
Есть два вида наград:
- Внешнее вознаграждение: конкретное вознаграждение, которое получает сотрудник.
- Бонусы: Обычно ежегодно бонусные бонусы мотивируют сотрудника прилагать все усилия и усилия в течение года для достижения более чем удовлетворительной оценки, которая увеличивает шансы на получение нескольких зарплат в виде единовременной выплаты. Схема премирования варьируется в пределах организации; некоторые организации обеспечивают фиксированные бонусы, которые устраняют элемент асимметричной информации, и наоборот, другие организации имеют дело с бонусами с точки зрения производительности, которая является субъективной и может развить своего рода предвзятость, которая может отпугнуть сотрудников и привести к неудачам. Поэтому менеджеры должны быть предельно осторожными и непредвзятыми.
- Повышение заработной платы: достигается после тяжелой работы и усилий сотрудников, приобретения и приобретения новых навыков или академических сертификатов, а также в качестве признательности за выполнение служебных обязанностей (ежегодные надбавки) в организации. Этот тип вознаграждения выгоден по той причине, что он мотивирует сотрудников развивать свои навыки и компетенцию, что также является инвестицией для организации из-за повышения производительности и производительности. Этот тип вознаграждения предлагает сотрудникам долгосрочное удовлетворение. Тем не менее, менеджеры также должны быть справедливыми и равными с сотрудниками, обслуживающими организацию, и исключать возможность неблагоприятного отбора, когда одни сотрудники могут считаться выше или ниже других.
- Подарки: считаются краткосрочными. В основном представлен как знак признательности за достижение или достижение желаемой цели организации. Любой сотрудник был бы признателен за материальный предмет, который повысит его самооценку за признание и одобрение со стороны руководства. Этот тип вознаграждения в основном дает четкое представление о правильном пути сотрудника и мотивирует сотрудника к стабилизации или увеличению своих усилий для достижения более высоких доходов и достижений. Денежные подарки, такие как подарочные карты , также с большей вероятностью будут использоваться для покупок предметов роскоши и могут создать эмоциональную связь с организацией. [9]
- Продвижение: очень похоже на предыдущий вид вознаграждения. Повышение по службе, как правило, влияет на долгосрочное удовлетворение сотрудников. Это можно сделать, подняв сотрудника на более высокую ступень и предложив должность с повышенной подотчетностью и ответственностью за счет усилий, поведения и периода службы сотрудника в конкретной организации. Этот тип вознаграждения жизненно важен по основной причине избыточности и рутины. Этот тип вознаграждения мотивирует сотрудника вкладывать все свои усилия, чтобы завоевать доверие руководства и получить их полномочия и ответственность. Проблема, связанная с продвижением по службе, - это неблагоприятный отбор, и менеджеры должны добросовестно и разумно продвигать своих сотрудников.
- Другие виды материальных наград
- Внутреннее вознаграждение: как правило, доставляет человеку личное удовлетворение [10]
- Информация / обратная связь: также важное вознаграждение, которым никогда не пренебрегают успешные и эффективные менеджеры. Этот тип вознаграждения предлагает сотрудникам рекомендации, будь то положительные (оставаться на правильном пути) или отрицательные (руководство на правильный путь). Это также создает связь и повышает ценность отношений менеджеров и сотрудников.
- Признание: признание работы сотрудника путем словесной оценки. Этот тип вознаграждения может быть формальным, например, встреча, или неформальным, например «похлопывание по спине», чтобы повысить самооценку и счастье сотрудников, что приведет к дополнительным усилиям.
- Доверие / расширение прав и возможностей: в любом обществе или организации доверие является жизненно важным аспектом между живыми людьми, чтобы повысить ценность любых отношений. Эта форма доверия необходима для успешного выполнения задач. Также происходит расширение прав и возможностей, когда менеджеры делегируют задачи сотрудникам. Это добавляет важности сотруднику, где отражаются его решения и действия. Следовательно, эта награда может принести пользу организациям за представление о том, что два ума лучше, чем один.
Внутренние вознаграждения позволяют сотруднику чувствовать себя лучше в организации, в то время как внешние вознаграждения сосредоточены на производительности и деятельности сотрудника для достижения определенного результата. Основная трудность - найти баланс между производительностью сотрудников (внешней) и счастьем (внутренним). [11]
Вознаграждение также должно соответствовать личности сотрудника. Например, спортивный болельщик будет очень рад получить билеты на следующий большой матч. Однако мать, которая проводит все свое время со своими детьми, не может их использовать, и поэтому они будут потрачены зря.
При награждении одного менеджера необходимо выбрать, будет ли он вознаграждать отдельного человека, команду или всю организацию. Размер вознаграждения будет выбираться в соответствии с проделанной работой.
- Физическое лицо
- Базовая оплата, льготы, льготы
- Награды за посещаемость, результативность, компетентность
- Команда: командный бонус, награды за групповое сотрудничество
- Организация: участие в прибылях, акции, участие в прибылях
Теории мотивации
Мотивационные теории делятся на две группы: теории процесса и теории содержания. Теории контента стремятся назвать и проанализировать факторы, которые побуждают людей работать лучше и эффективнее, в то время как теории процессов концентрируются на том, как различные типы личных качеств влияют на человеческое поведение. [13] Теории контента тесно связаны с внешними вознаграждениями, конкретными вещами, такими как бонусы, и помогают улучшить физиологическое состояние сотрудников, тогда как теории процессов связаны с внутренними вознаграждениями, такими как признание и уважение, которые помогут повысить уверенность сотрудников в работе. разместить и повысить удовлетворенность работой. [14]
Известная теория контента будет Иерархия потребностей Маслоу , [15] и знаменитая теория процесса будет вполне теория справедливости . [16]
Теории мотивации обеспечивают теоретическую основу для управления вознаграждением, хотя некоторые из наиболее известных возникли в области психологии. Возможно, первая и самая известная из них принадлежит Аврааму Маслоу . [17] Иерархия потребностей Маслоу описывает пирамиду, состоящую из ряда слоев, в основе которых лежат самые фундаментальные физиологические потребности, такие как пища, вода, кров и секс, восходящие к вершине, где потребности в самоактуализации включали мораль и творчество. Маслоу видел, что эти уровни потребностей удовлетворяются по очереди, снизу вверх. Работа и ресурсы, которые она приносит, классифицируются как «потребности безопасности» (уровень 2), в то время как рабочее место может также способствовать чувству «принадлежности» (уровень 3), а признание на работе может удовлетворить потребность в «самооценке» (уровень 4).
Фредерика Герцберга «сек теория мотиватор-гигиена , впервые опубликованный в 1959 году, утверждает , что удовлетворенность работой работника или неудовлетворенность под влиянием двух различных наборов факторов , а также , что удовлетворенность и неудовлетворенность не были на противоположных концах одного и того же континуума , но вместо этого должно было быть измеряется отдельно. Эти два набора факторов - факторы мотивации и факторы гигиены. По словам Герцберга, настоящая мотивация исходит от самой работы, от выполнения задач, а роль вознаграждения заключается в предотвращении возникновения неудовлетворенности. [18]
Теория ожидания - это теория, которая утверждает, что мы выбираем свое поведение на основе желательности ожидаемых результатов действия. Наиболее заметно он использовался в контексте работы Виктором Врумом [19], который стремился установить взаимосвязь между производительностью, мотивацией и способностями и выразил ее как мультипликативную связь - где производительность равна мотивации x способности. Такой подход привлекает много внимания, особенно для работодателей, которые могут целенаправленно направлять свои усилия по мотивации и ожидать от них определенной математической отдачи. Поскольку это теория когнитивного процесса, она основана на том, как сотрудники воспринимают вознаграждения. Эти три теории плюс их варианты использовались в бесчисленных исследованиях и продолжают использоваться в практике управления вознаграждением до сих пор.
Оценка работы
Оценка работы тесно связана с управлением вознаграждением. Важно понимать и определять порядок важности работы. Оценка должностей - это процесс, при котором рабочие места систематически оцениваются по отношению друг к другу в рамках организации, чтобы определить ценность и ценность работы, чтобы гарантировать принцип равной оплаты за равный труд. В Соединенном Королевстве сейчас незаконно дискриминация в уровне оплаты труда и льготах, условиях найма и возможностях продвижения по службе. [20] Оценка работы - это один из методов, который могут быть приняты компаниями, чтобы убедиться, что дискриминация устранена и что выполненная работа вознаграждается справедливой шкалой заработной платы. Эта система имеет решающее значение для менеджеров при принятии решения о том, какое вознаграждение в каком размере и кому следует раздать. Оценка должностей обеспечивает основу для выставления оценок, структуры оплаты, классификации должностей в структуре и управления должностями и соотношением заработной платы. [21]
Было сказано, что справедливость и объективность являются основными принципами, основанными на оценке характера и размера работы, которую каждый выполняет. [22]
Можно использовать множество различных методов оценки должностей, но самыми простыми из них являются ранжирование, классификация и сравнение факторов. [23] Однако существуют более сложные варианты методов, такие как точечный метод, который использует шкалы для измерения рабочих факторов. Этот метод не сравнивает сотрудников друг с другом, а рассматривает работу в целом. Недостатком этих методов оценки работы является то, что они очень статичны, и было бы очень трудно выполнить оценку работы быстро, если бы это было необходимо. [ необходима цитата ]
Acas заявил, что есть пять основных причин, по которым работодатели обращают внимание на проведение оценки работы. К ним относятся: При выборе шкалы заработной платы: обеспечение справедливости и равноправия действующей системы для сотрудников, принятие решения о льготах, таких как бонусы, сравнение заработной платы с заработной платой других компаний и проверка всех рабочих мест после изменения оплаты труда в крупной компании. [24] Сотрудники должны чувствовать, что им платят справедливую заработную плату по сравнению с той же работой, что и у конкурентов. Если это правда, это может помочь снизить текучесть кадров, что очень выгодно для работодателей, поскольку снижает стоимость найма нового персонала.
Исследования по оценке работы в основном проводились с использованием методов сбора качественных данных, таких как интервью, крупномасштабные опросы и основные экспериментальные методы. Следовательно, существует большой пробел в исследованиях по оценке работы с целью сбора количественных данных для более статистического анализа . Сравнение государственного и частного секторов и методов оценки рабочих мест - еще одна область, которую следует рассмотреть для дальнейшего исследования.
Однако достаточно ли оценки работы? Стейнбург (1999) [25] заявил, что очень немногие организации принимают во внимание, что оценка работы должна также учитывать эмоциональный труд, который может быть использован сотрудниками.
Оценка производительности
Аттестация - это метод, с помощью которого оценивается и анализируется производительность труда сотрудника . [26] При этом поведение сотрудников на работе сравнивается с заранее установленными стандартами организации, чтобы обеспечить обратную связь по эффективности работы. Аттестация - это форма мотивации через положительное или отрицательное подкрепление, в зависимости от результата. Как правило, эта информация собирается ежегодно посредством интервью и анкетирования, проводимых, прежде всего, среди руководства более крупных организаций как метод мотивации для раскрытия полного потенциала персонала. [27] Цель состоит в том, чтобы согласовать и управлять всеми организационными ресурсами «для достижения максимально возможной производительности» путем улучшения ваших нынешних сотрудников посредством поощрения, постановки целей и исправления прошлых ошибок. [28] Эдвард Лоулер из Университета Южной Калифорнии обнародовал исследование, показывающее, что 93% компаний используют ежегодную оценку [29]
Аттестация была создана в первую очередь как обоснование оплаты труда сотрудника. Если его работу сочтут недостаточной, его зарплату сократят. Однако, если бы это было замечено более высокого качества, ему могли бы повысить зарплату. Аттестация была описана как «несовершенная система». Надо спросить, может ли работа за весь год быть проверена в какой-то момент времени? Утверждалось, что необходимое время, деньги и энергия несопоставимы с его эффективностью. [30] Существуют различные методы оценки.
Некоторые из них включают «ранги и рывки», с помощью которых организация сравнивает своих сотрудников друг с другом и прекращает прием на работу сотрудника, занявшего последнее место. Это соответствует рывку. Затем существует метод критического инцидента, с помощью которого организация собирает информацию и наблюдает за человеческим поведением, которое оказывает сильное положительное или отрицательное влияние на деятельность или процедуру.
Каждый сотрудник индивидуален и может привнести в организацию что-то особенное. У каждого сотрудника есть конкретная работа. Аттестация необходима для того, чтобы понять, как каждый сотрудник может добиться максимальной производительности.
- Повышение производительности: повышение производительности - это понятие измерения производительности определенной процедуры с последующим поиском решений для повышения производительности, возможностей сотрудников и их эффективности. [31]
- Повышение мотивации: служебная аттестация используется как инструмент мотивации. Эффективность сотрудника может быть доказана, если поставленные перед ним цели достигнуты. Сотрудник будет мотивирован работать еще лучше, и его производительность в ближайшем будущем повысится. [32]
- Определите потребности в обучении / развитии. Основным этапом обучения и развития является определение организационных потребностей сотрудников в настоящее время и в ближайшем будущем. В процессе можно задать несколько вопросов: чему сотрудник может научиться, чтобы работать более продуктивно? В какой области обучение наиболее необходимо? И, наконец, кто получит наибольшую пользу от обучения?
Эффективность сотрудника является ключевым фактором для работодателя, потому что прибыль, которую получает компания или организация, зависит от продуктивности сотрудников.
Потребности в обучении и развитии должны начинаться с оценки компании в том виде, в каком она есть в настоящее время, того, как она работает и в чем лучше всех работает каждый сотрудник. Эта оценка позволит основывать обучение на определенных факторах, которые кажутся наиболее важными. Знание стратегического плана организации и ее потребностей на будущее должно помочь обучению поднять компанию на ступеньку вверх по служебной лестнице. [33] Используя аттестацию, организация может создать профиль сотрудника с плохой работой, что позволяет снизить риск юридических последствий для увольнений. Видя дополнительную выгоду, так как компания может решить, кто достоин повышения или бонуса ». [30]
- Управление карьерой: управление карьерой . Эффективное управление своей карьерой включает в себя список различных факторов, на которые необходимо ссылаться как можно чаще: принимая во внимание цели, которые вы ставили перед собой на протяжении всей своей профессиональной карьеры, позволяя себе вести комфортный образ жизни и чувствуя некоторый уровень личной жизни. достижение, когда вы оглядываетесь на то, что вы сделали. Эти три фактора являются ключевыми для продуктивной карьеры.
Смотрите также
- Управление гневом
- Признание сотрудников
- Оценка работы
- справедливость
- Управление
- Организационное поведение
- Организационное развитие
- Мотивация
- Психология
- Стратегический менеджмент
- Движение за человеческие отношения
- Система вознаграждений
Рекомендации
- ^ a b Мурлис, Майкл Армстронг и Хелен (2004). Управление вознаграждением: руководство по стратегии и практике вознаграждения (5-е изд.). Лондон [ua]: Коган Пейдж. ISBN 978-0749439842.
- ^ Латам, Гэри П. (2012). Трудовая мотивация: история, теория, исследования, практика (2-е изд.). Лондон: МУДРЕЦ. ISBN 9781412990936.
- ^ Mitchell, TR 1982. Мотивация: новые направления теории, исследований и практики. Академия управленческого обзора. [Электронный журнал]. 7 (1), 80-88. Доступно по адресу: https://www.jstor.org/stable/257251 . Доступ: 1 марта 2014 г.
- ^ Армстронг, Майкл (2007). Справочник по управлению и практике вознаграждения сотрудников (2-е изд.). Филадельфия: Коган Пейдж. ISBN 978-0-7494-4962-9.
- ^ Керр, С. 1995. Классик академии. О безрассудстве награждать А, надеясь при этом на Б. Академия менеджмента. [Электронный журнал]. 9 (1), 7-14. Доступно по адресу: http://www.executivemanagementskills.com/pdf/folly.pdf . Доступ: 5 марта 2014 г.
- ^ Уотсон, Стивен (декабрь 2003 г.). «Построение лучшей сделки по трудоустройству». Продолжительность работы . 46 (12): 48–51.
- ^ Гкорезис, Петриду, Панайотис, Евгения (2008). «Психологические возможности сотрудников через внутренние и внешние вознаграждения». Журнал Академии управления здравоохранением . Группа DreamCatchers, ООО. 4 (1): 17–38.
- ^ Чонко, Таннер, Недели, Лоуренс Б., Джон Ф., Уильям А. (лето 1992 г.). "Журнал личных продаж и управления продажами". Национальный образовательный фонд Pi Sigma Epsilon, Inc. Цитировать журнал требует
|journal=
( помощь )CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ) - ^ «С новым налоговым законодательством компании могут захотеть делиться финансовым вознаграждением с сотрудниками с помощью подарочных карт» . GC Incentives . Проверено 25 февраля 2018 года .
- ^ «Определение бизнес-словаря Intrasic Rewards» . WebFinance, Inc . Проверено 31 октября 2012 года .
- ^ Рейф, Уильям Э (лето 1975 г.). «Внутренние и внешние награды: разрешение спора». Управление человеческими ресурсами . Wiley Periodicals Inc. 14 (2): 2–9. DOI : 10.1002 / hrm.3930140202 .
- ^ "Иерархия потребностей Маслоу" .
- ^ Брукс, Ян (2009). Организационное поведение (4-е изд.). Эссекс, Англия: Pearson Education Limited. С. 81–89. ISBN 978-0-273-71536-8.
- ^ Стредвик, Джон (2005). Введение в управление человеческими ресурсами (1-е изд.). Оксфорд, Соединенное Королевство: Эльзевьер Баттерворт-Хайнеманн. ISBN 978-0-7506-6534-6.
- ^ Келли, Фил и Коул, Джорджия (2011). Теория и практика управления (7-е изд.). Хэмпшир, Великобритания: Cengage Learning EMEA. ISBN 978-1-84480-506-8.
- ^ Бьюкенен, Д.А.; Хучинский А.А. (2010). Организационное поведение (7-е изд.). Ломбардия, Италия: Pearson Education LTD. ISBN 978-0-273-72822-1.
- ^ Маслоу, AH (1943) Теория человеческой мотивации Психологический обзор, 50, 370-396
- ^ Герцберг, Ф., Мауснер, Б., и Snyderman, B. (2010). Мотивация к работе (12-е изд.) Нью-Брансуик: издатели транзакций.
- ^ Для четкого объяснения теории ожидания см. Lunenburg, FC (2011) Expectancy Theory of Motivation: Motivating by Altering Expectations International Journal of Management, Business, and Administration Vol 15, (1)
- ^ . www.gov.uk/discrimination-your-rights/discrimination-at-work
- ^ Армстронг, М .; Стивенс, Т. (2005). Справочник по управлению вознаграждением сотрудников и практике . Соединенное Королевство: Kogan Page Limited. п. 92.
- ^ Торрингтон, Д. Холл, Л. Тейлор, С. Управление человеческими ресурсами , Шестое издание Pearson Education Limited, Англия. Стр. 603, 613-629
- ^ Армстронг М .; Барон А. (1995). Справочник по оценке работы . Соединенное Королевство: The Cromwell Press. п. 46.
- ^ http://www.acas.org.uk/index.aspx?articleid=682
- Перейти ↑ Steinberg, RJ (1999). Эмоциональный труд при оценке работы: Пересмотр практики компенсации. Анналы Американской академии политических и социальных наук , 561 (1), 143-157.
- ^ Muchinsky, PM (2012). Психология в применении к работе. Саммерфилд, Северная Каролина: Hypergraphic Press
- ^ Дейли, Деннис (1992) Оценка эффективности в государственном секторе: методы и приложения, ABC-CLIO
- ^ ] «Сделайте изменение служебной аттестации более удобным» [онлайн] Доступно по адресу: https://www.forbes.com/sites/edwardlawler/2013/07/29/make-performance-appraisals-change-friendly/ . Доступ 14 марта 2014 г.
- ^ "Не пора ли отказаться от оценок?" [онлайн] Доступно по адресу: http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1075041/is-performance-appraisals#sthash.T787dpWp.dpuf Дата обращения: 14 марта 2014 г.
- ^ a b Бродерик, Рене (1991) Pay for Performance: Evaluating Performance Appraisal and Merit Pay, National Academies Press
- ^ Латам, Гэри (1993). Повышение производительности за счет служебной аттестации . Эддисон-Уэсли. ISBN 0201514001.
- ^ Мерфи, Кевин Р. (1995). Понимание служебной аттестации: социальная, организационная и целенаправленная . Публикации Sage. ISBN 0803954743.
- ^ Мэри Джо Дюшарм; Парбудьял Сингх и Марк Подольски (30 августа 2007 г.). «Изучение связей между служебной аттестацией и удовлетворенностью оплатой» . Публикации SAGE. Архивировано из оригинального 16 марта 2014 года . Проверено 25 октября 2012 года .