Toyota Way - это набор принципов и моделей поведения, лежащих в основе управленческого подхода и производственной системы Toyota Motor Corporation. Toyota впервые подытожила свою философию, ценности и производственные идеалы в 2001 году, назвав это «Путь Toyota 2001». Он состоит из принципов в двух ключевых областях: постоянное совершенствование и уважение к людям. [1] [2] [3]
Путь Toyota был обозначен как «структура, предназначенная для предоставления людям инструментов для постоянного улучшения своей работы» [4].
14 стандартов Toyota Way объединены в четыре сегмента:
- Рассуждения о дальних действиях
- Правильный цикл принесет правильные результаты
- Укрепляйте ассоциацию, укрепляя своих близких
- Постоянное решение основных проблем способствует авторитетному обучению
Двумя центральными признаками стандартов являются постоянное улучшение и уважение к людям. Стандарты постоянного улучшения включают в себя выработку четкого видения, устранение проблем, непрерывные инновации и стремление к истокам проблемы или проблемы. Стандарты, относящиеся к людям с уважением, включают способы воспитания признательности и сотрудничества.
14 принципов
Систему можно свести к 14 принципам. [4] Принципы изложены и кратко описаны ниже:
Раздел I - Долгосрочная философия
Принцип 1.
- Основывайте свои управленческие решения на долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям.
Людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и установить цели.
Раздел II - Правильный процесс даст правильные результаты
Принцип 2.
- Создайте непрерывный процесс, чтобы выявить проблемы.
Рабочие процессы переработаны, чтобы исключить отходы ( муда ) за счет процесса постоянного улучшения - кайдзен . Есть семь типов муда:
- Перепроизводство
- Ожидание (время под рукой)
- Ненужный транспорт или перевозка
- Излишняя обработка или неправильная обработка
- Избыточный инвентарь
- Движение
- Дефекты
Принцип 3.
- Используйте «вытягивающие» системы, чтобы избежать перепроизводства.
Метод, при котором процесс сигнализирует своему предшественнику, что требуется больше материала. Система вытягивания производит только необходимый материал после того, как последующая операция сигнализирует о необходимости в нем. Этот процесс необходим для уменьшения перепроизводства.
Принцип 4.
- Выровняйте нагрузку ( хейдзунка ). (Работайте как черепаха, а не как заяц).
Это помогает достичь цели минимизации отходов ( муда ), не перегружая людей или оборудование ( мури ), и не создавая неравномерных уровней производства ( мура ).
Принцип 5.
- Создайте культуру остановки, чтобы исправить проблемы, чтобы добиться нужного качества с первого раза.
Качество имеет приоритет ( дзидока ). Любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить процесс, чтобы сигнализировать о проблеме с качеством.
Принцип 6.
- Стандартизированные задачи и процессы являются основой для постоянного совершенствования и расширения прав и возможностей сотрудников.
Хотя у Toyota есть бюрократическая система, способ ее реализации позволяет постоянно улучшать (кайдзен) людей, которых затрагивает эта система. Это дает сотруднику возможность помочь в росте и улучшении компании.
Принцип 7.
- Используйте визуальный контроль, чтобы не скрыть никаких проблем.
В этот принцип включена программа 5S - шаги, которые используются для повышения эффективности и продуктивности всех рабочих пространств, помогают людям совместно использовать рабочие станции, сокращают время на поиск необходимых инструментов и улучшают рабочую среду.
- Сортировать: отсортировать ненужные элементы
- Выпрямление: всему найдется место
- Блеск: Держите область чистой
- Стандартизация: создание правил и стандартных рабочих процедур
- Поддерживать: поддерживать систему и продолжать улучшать ее.
Принцип 8.
- Используйте только надежные, тщательно протестированные технологии, которые подходят вашим людям и процессам.
Технологии тянутся за счет производства, а не за счет производства.
Раздел III - Повышайте ценность организации, развивая своих сотрудников
Принцип 9.
- Вырастите лидеров, которые полностью понимают работу, живут согласно философии и учат этому других.
Без постоянного внимания принципы угаснут. Принципы должны быть закреплены, это должно быть то, как каждый думает. Сотрудники должны быть обучены и обучены: они должны поддерживать обучающуюся организацию.
Принцип 10.
- Развивайте исключительных людей и команды, которые следуют философии вашей компании.
Команды должны состоять из 4-5 человек и множества уровней управления. Успех основан на команде, а не на личности.
Принцип 11.
- Уважайте свою обширную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться.
Toyota относится к поставщикам так же, как они относятся к своим сотрудникам, побуждая их работать лучше и помогая им добиться этого. Toyota предоставляет многофункциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками.
Раздел IV - Постоянное решение основных проблем способствует организационному обучению
Принцип 12.
- Пойдите и убедитесь сами, чтобы полностью разобраться в ситуации ( Генчи Генбуцу ).
Ожидается, что менеджеры Toyota будут "наезжать и смотреть" операции. Не испытав ситуацию на собственном опыте, менеджеры не поймут, как ее можно улучшить. Кроме того, менеджеры руководствуются десятью принципами управления Тадаси Ямашимой (президентом Технического центра Toyota (TTC)):
- Всегда помните о конечной цели.
- Четко поручайте задачи себе и другим.
- Думайте и говорите на основе проверенной, проверенной информации и данных.
- В полной мере используйте мудрость и опыт других, чтобы отправлять, собирать или обсуждать информацию.
- Своевременно делитесь информацией с другими.
- Всегда своевременно сообщайте, информируйте и консультируйтесь.
- Анализируйте и осмысливайте недостатки своих возможностей измеримым образом.
- Неустанно стремитесь к занятиям кайдзен .
- Думайте «нестандартно» или выходите за рамки здравого смысла и стандартных правил.
- Всегда помните о защите своей безопасности и здоровья.
Принцип 13.
- Принимайте решения медленно, консенсусом, тщательно обдумывая все варианты; быстро реализовывать решения ( немаваси ).
Ниже приведены параметры решения:
- Найдите, что на самом деле происходит (пойдите и посмотрите), чтобы проверить
- Определите основную причину
- Рассмотрите широкий спектр альтернатив
- Достичь консенсуса по резолюции
- Используйте эффективные инструменты коммуникации
Принцип 14.
- Станьте обучающейся организацией через неустанные размышления ( хансей ) и непрерывное совершенствование ( кайдзен ).
Процесс становления обучающейся организацией включает критику каждого аспекта того, что человек делает. Общий метод решения проблем для определения первопричины проблемы включает:
- Первоначальное восприятие проблемы
- Прояснить проблему
- Найдите место / причину
- Выясните первопричину (5 причин)
- Контрмера
- Оценивать
- Стандартизировать
Результаты исследований
В 2004 году доктор Джеффри Лайкер, профессор промышленной инженерии Мичиганского университета , опубликовал книгу «Путь Toyota» . В своей книге Лайкер называет Toyota Way «системой, разработанной для предоставления людям инструментов для постоянного улучшения своей работы». [5] Согласно Лайкеру, 14 принципов «Пути Toyota» разделены на четыре части: (1) долгосрочная философия, (2) правильный процесс приведет к нужным результатам, (3) повысит ценность организации, развивая ваших сотрудников, и (4) постоянное решение основных проблем стимулирует организационное обучение.
Долгосрочная философия
Первый принцип предполагает управление с перспективой, а не с целью получения краткосрочной выгоды. Он отражает убеждение, что людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и установить цели.
Правильный процесс даст правильные результаты
Следующие семь принципов сосредоточены на процессе с прицелом на качественный результат. Следуя этим принципам, рабочие процессы изменяются, чтобы исключить ненужные затраты ( муда ) за счет процесса постоянного улучшения - кайдзен . Семь типов муда: (1) перепроизводство; (2) ожидание, время под рукой; (3) ненужный транспорт или перевозка; (4) чрезмерная обработка или неправильная обработка; (5) избыточные запасы; (6) движение; и (7) дефекты.
Принципы, изложенные в этом разделе, расширяют возможности сотрудников, несмотря на бюрократические процессы Toyota, поскольку любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить производство, чтобы сигнализировать о проблеме качества, подчеркивая, что качество имеет приоритет ( Jidoka ). Способ реализации бюрократической системы Toyota, позволяющий непрерывно совершенствоваться (кайдзен) со стороны людей, затронутых этой системой, чтобы любой сотрудник мог помочь в росте и улучшении компании.
Признание ценности сотрудников также является частью принципа измеряемой производительности ( хейдзунка ), поскольку уровень рабочей нагрузки помогает избежать перегрузки людей и оборудования ( мури ), но это также предназначено для минимизации отходов (муда) и предотвращения неравномерного уровня производства. ( мура ).
Эти принципы также предназначены для обеспечения использования только необходимых материалов (во избежание перепроизводства), эффективного поддержания рабочей среды (программа 5S ), чтобы помочь людям совместно использовать рабочие места и сократить время на поиск необходимых инструментов, а также чтобы технология used надежен и тщательно протестирован.
Ценность организации за счет развития людей
Человеческое развитие находится в центре внимания принципов с 9 по 11. Принцип 9 подчеркивает необходимость обеспечения того, чтобы лидеры принимали и продвигали корпоративную философию. Это отражает, по словам Лайкера, веру в то, что эти принципы должны быть внедрены в сотрудников, чтобы выжить. 10-й принцип подчеркивает потребность отдельных лиц и рабочих групп принять философию компании, с командами из 4-5 человек, успех которых оценивается по их командным достижениям, а не по индивидуальным усилиям. Принцип 11 ориентирован на деловых партнеров, к которым Toyota относится так же, как и к своим сотрудникам. Toyota предлагает им сделать лучше и помогает им добиться этого, предоставляя межфункциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками.
Решение основных проблем стимулирует организационное обучение
Заключительные принципы охватывают философию решения проблем, которая подчеркивает полное понимание, быстрое внедрение решений на основе консенсуса и постоянное размышление ( хансей ) и улучшение ( кайдзен ). 12-й принцип ( Генчи Генбуцу ) устанавливает ожидание, что менеджеры будут лично оценивать операции, чтобы они имели непосредственное представление о ситуациях и проблемах. Принцип 13 поощряет тщательное рассмотрение возможных решений посредством процесса консенсуса с быстрой реализацией уже принятых решений ( немаваси ). Последний принцип требует, чтобы Toyota была «обучающейся организацией», постоянно размышляющей о своей практике и стремящейся к совершенствованию. По словам Лайкера, процесс становления обучающейся организацией включает критику каждого аспекта того, что человек делает.
Перевод принципов
Теперь, когда Toyota имеет производственные предприятия во многих странах мира, стоит вопрос о принятии этих принципов. Как отмечается в статье New York Times , хотя корпоративная культура могла быть легко распространена из уст в уста, когда производство Toyota было только в Японии, а производство производилось во всем мире, необходимо учитывать множество различных культур . Такие концепции, как «взаимное владение проблемами», или « генти генбуцу » (решение проблемы у источника, а не за столом) и « кайдзен- разум» (бесконечное ощущение кризиса, стоящее за постоянным стремлением компании к совершенствованию), могут быть незнакомы североамериканцам и людям других культур. Недавнее увеличение количества отзывов автомобилей может быть отчасти связано с «неспособностью Toyota распространить свою одержимость мастерством среди растущих рядов зарубежных заводских рабочих и менеджеров». Toyota пытается удовлетворить эти потребности, создавая учебные заведения в США и Таиланде. [6]
Полученные результаты
Toyota Way глубоко вошла в сознание сотрудников на всех уровнях, превратившись из стратегии в важный элемент культуры компании. [7] По словам Масаки Сарута, автора нескольких книг о Toyota, «настоящий путь Toyota - это культура контроля». [8] [9] Toyota Way вознаграждает за высокую преданность компании, которая в то же время неизменно снижает голос тех, кто бросает вызов власти. [10] [11] «Путь Toyota к конструктивной критике для достижения лучшего способа ведения дел» не всегда воспринимается в хорошем настроении дома ». [12] Управленческий подход Toyota Way на автопроизводителе« работал до тех пор, пока не перестал работать. т. " [7]
Одним из последствий стало то, что Toyota получила сообщения о внезапном ускорении в ее автомобилях, и компания столкнулась с ситуацией потенциального отзыва. Были вопросы, был ли кризис Toyota вызван тем, что компания упустила из виду свои собственные принципы. [13] В данном случае Toyota Way не решала проблему и не давала указания относительно того, что будет делать автопроизводитель, но вместо этого менеджеры защищали компанию, категорически отрицали и возлагали вину на других. [14] Последствия действий автопроизводителя привели к отзыву автомобилей Toyota 2009–11 годов . Хотя один из принципов Toyota Way заключается в том, чтобы «создать культуру прекращения работы, чтобы исправить проблемы, чтобы получить необходимое качество с первого раза», Акио Тойода , президент и генеральный директор, заявил во время слушаний в Конгрессе, что причиной проблем было то, что его «компания выросла слишком быстро." [15] Руководство Toyota определило своей целью стать крупнейшим в мире производителем автомобилей. [16] По словам некоторых консультантов по менеджменту, когда стремление к росту стало приоритетом, автопроизводитель «потерял из виду ключевые ценности, которые изначально обеспечили ему репутацию». [17]
Смотрите также
- Канбан : система управления рабочим процессом, также впервые разработанная в Toyota
Рекомендации
- ^ "Экологический и социальный отчет 2003" (PDF) . Toyota Motor (Япония). п. 80. Архивировано из оригинального (PDF) 29 ноября 2004 года . Проверено 25 марта 2021 года .
- ^ Годовой отчет Toyota Motor Corporation, 2003, стр. 19. «Путь Toyota, передаваемый по наследству с момента основания компании, представляет собой уникальный набор ценностей и производственных идеалов. Очевидно, что наша деятельность будет становиться все более и более глобализированной. Помня об этом, мы составили буклет «Путь Toyota 2001», чтобы выйти за рамки разнообразных языков и культур наших сотрудников и донести до них нашу философию ». (Г-н Фуджио Чо, президент Toyota Motor Corporation)
- ^ «Отчет об устойчивом развитии 2009» (PDF) . Toyota Motor (Глобальный). п. 54. Архивировано из оригинального (PDF) 31 июля 2013 года . Проверено 25 марта 2021 года .
- ^ Лайкер, Джеффри К. (2004). Путь Toyota: 14 принципов управления от крупнейшего производителя в мире . Макгроу-Хилл. ISBN 978-0-07-139231-0.
- ^ Лайкер, Джеффри (2004). «14 принципов компании Toyota: краткое изложение культуры, лежащей в основе TPS» (PDF) . Университет Мичигана. п. 36. Архивировано из оригинального (PDF) 15 сентября 2012 года . Проверено 25 марта 2021 года .
- ^ Факлер, Мартин (15 февраля 2007 г.). «Путь Toyota транслируется для нового поколения иностранных менеджеров» . Нью-Йорк Таймс . Проверено 26 марта 2012 года .
- ^ а б Хескетт, Джеймс Л. (2012). Культурный цикл: как сформировать невидимую силу, которая меняет производительность . FT Press. п. 130 . ISBN 9780132779784. Проверено 29 января 2014 года .
Путь Toyota настолько шокирует, что это могло привести к некоторому отрицанию, а также к постоянным клиентам.
- ^ Глионна, Джон М. (24 марта 2010 г.). «Жесткая культура Toyota подвергается критике в свете отзывов - руководство автопроизводителя Toyota Way диктует подробности жизни сотрудников, даже в нерабочее время» . Чикаго Трибьюн . Проверено 29 января 2014 года .
- ^ Хино, Сатоши (2006). В сознании Toyota: принципы управления для устойчивого роста . Производительность Пресса. п. 65. ISBN 9781563273001. Проверено 29 января 2014 года .
- ^ «Отношения с сотрудниками» . Toyota Motors. Архивировано из оригинального 31 мая 2014 года . Проверено 25 марта 2021 года .
- ^ «Кодекс поведения Toyota» (PDF) . Тойота Мотор Европа. Октябрь 2006 г. Архивировано 14 сентября 2012 г. из оригинального (PDF) . Проверено 29 января 2014 года .
- ^ Стэнфорд, Наоми (2013). Корпоративная культура: все правильно . Вайли. п. 130. ISBN 9781118163276. Проверено 25 марта 2021 года .
- ^ Ценг, Нин-Хай (10 марта 2010 г.). «Может ли Toyota Way пережить путь Toyota?» . CNN Деньги. Архивировано из оригинала 3 февраля 2014 года . Проверено 25 марта 2021 года .
- ^ Ордонез, Эдвард (1 декабря 2010 г.). «Когда путь Toyota пошел не так» . Управление рисками . Проверено 25 марта 2021 года .
- ^ «Слушание в Комитете по надзору и государственной реформе: педали газа Toyota: общественность в опасности» . Типография правительства США, серийный № 111-75. 24 февраля 2010 . Проверено 25 марта 2021 года .
- ^ Харден, Блейн (13 февраля 2010 г.). « „ Toyota Way“был потерян на пути к феноменальному росту во всем мире» . Вашингтон Пост . Проверено 25 марта 2021 года .
- ^ Харрисон, Дениз. «Успех сеет семена неудач - самодовольство Toyota приводит к краху репутации» . Центр упрощенного стратегического планирования . Проверено 25 марта 2021 года .
дальнейшее чтение
- Хино, Сатоши (2005). В сознании Toyota: принципы управления для устойчивого роста . Производительность Пресса. ISBN 978-1-56327-300-1.
- Лайкер, Джеффри К .; Мейер, Дэвид (2005). Практическое руководство Toyota Way Fieldbook: Практическое руководство по внедрению 4P Toyota . Макгроу-Хилл. ISBN 978-0-07-144893-2.