Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Обучение и развитие предполагает повышение эффективности организаций, а также отдельных лиц и команд внутри них. [1] Обучение можно рассматривать как связанное с немедленными изменениями в эффективности организации посредством организованного обучения, в то время как развитие связано с достижением более долгосрочных целей организации и сотрудников. Хотя обучение и развитие технически имеют разные определения, они часто используются взаимозаменяемо и / или вместе. Обучение и развитие исторически была тема в прикладной психологии , но имеет в течение последних двух десятилетий , становятся тесно связанными с управлением человеческими ресурсами , управление талантами ,развитие человеческих ресурсов , учебный дизайн , человеческий фактор и управление знаниями . [1]

История [ править ]

Первая статья, посвященная обучению, была опубликована в 1918 году в Журнале прикладной психологии. В этой статье исследуется программа бакалавриата, разработанная для прикладных психологов. [2] Вторая мировая война повлияла на то, что исследования прикладной психологии были сосредоточены на эффективности программ обучения, особенно в военном контексте. К 1960-м и 70-м годам в этой области начали разрабатывать теории и проводить теоретические исследования, потому что до этого момента в основе этой области лежали интервенционные исследования методом проб и ошибок. [2] Эта эпоха также принесла с собой развитие новых методов обучения, таких как использование компьютеров, телевидения, тематические исследования и ролевые игры. [2] [3] Объем обучения и развития также расширился и теперь включает:межкультурное обучение, сосредоточение внимания на развитии отдельного сотрудника и использование новой литературы по развитию организации для разработки программ обучения. [3] 1980-е годы ознаменовались сдвигом в сторону сосредоточения внимания на том, как сотрудники получают и реализуют программы обучения, и стимулировали сбор данных для целей оценки, особенно программ обучения менеджменту. [4] Развивающая часть обучения и развития становилась все более популярной в 1980-х и 90-х годах, когда на сотрудников все чаще влияла концепция « непрерывного обучения» . [5]Именно в это десятилетие было впервые проведено исследование, показывающее влияние и важность поощрения культуры, положительной для обучения и развития (включая руководство и коллег). [5] На рубеже веков появилось больше исследований по таким темам, как командное обучение, например кросс-тренинг. [6] Перекрестное обучение делает упор на обучении обязанностям коллег. [6]

Практика и методы обучения [ править ]

Обучение и развитие включает три основных вида деятельности: обучение, образование и развитие. [7] [8] [9]

«Заинтересованные стороны» в обучении и развитии делятся на несколько классов. Спонсорами обучения и развития выступают руководители высшего звена. Клиенты обучения и развития - бизнес-планировщики. Линейные руководители несут ответственность за наставничество, ресурсы и производительность. Участники - это те, кто действительно проходит процессы. Фасилитаторы - сотрудники отдела управления человеческими ресурсами. А провайдеры - специалисты в своей области. У каждой из этих групп есть своя повестка дня и мотивация, которые иногда вступают в противоречие с повестками дня и мотивацией других. [10]

Особенно в последние пару десятилетий обучение стало более ориентированным на стажеров, что дает им больше гибкости и возможностей для активного обучения. [11] Например, эти методы активного обучения включают в себя исследовательское / открытое обучение, [12] обучение управлению ошибками, [13] управляемое исследование [14] и обучение мастерству. [11] Типичные проекты в этой области включают развитие руководителей и руководителей / менеджеров, ориентацию на новых сотрудников, обучение профессиональным навыкам, техническое / производственное обучение, обучение работе с клиентами, обучение продажам и маркетингу, а также обучение охране труда. . Обучение особенно важно в организациях с высокой надежностью., которые опираются на высокие стандарты безопасности для предотвращения катастрофического ущерба для сотрудников, оборудования или окружающей среды (например, атомных электростанций, операционных). [15]

Важно отметить, что всем сотрудникам требуются разные уровни и типы развития, чтобы выполнять свою должностную роль в организации. Все сотрудники нуждаются в том или ином виде обучения и развития на постоянной основе, чтобы поддерживать эффективную работу или приспосабливаться к новым способам работы или работе, а также оставаться мотивированными и вовлеченными. [16] Подход к проектированию систем обучения (часто называемый моделью ADDIE) отлично подходит для разработки эффективных программ обучения и используется для разработки учебных программ. Учебный дизайн - это процесс проектирования, разработки и предоставления учебного контента. Модель ADDIE состоит из 5 этапов: (1) оценка потребностей, (2) разработка программы, (3) разработка программы, (4) проведение или реализация обучения и (5) оценка обучения.

Анализировать - выявление проблемы, анализ потребностей в обучении (TNA), определение целевой аудитории, выявление потребностей заинтересованных сторон, определение необходимых ресурсов. [17]

Дизайн - учебное вмешательство / план реализации и нанесение на карту, отображение методов оценки. [17]

Разработка - определение метода доставки, производство учебного продукта, соответствующего дизайну, определение учебных стратегий / средств / методов, оценка качества учебного продукта, разработка коммуникационной стратегии, разработка необходимой технологии, разработка и оценка оценок и инструментов оценки . [17]

Реализация - участие в дополнительных программах, проведение обучения, участие в обучении, выполнение плана коммуникации, оценка бизнеса, выполнение формальных оценок. [17]

Оценка - (неотъемлемая часть каждого шага) формальная оценка, оценка непрерывного обучения, оценка бизнеса, потенциальные точки улучшения. [17]

Сегодня существует множество различных методов обучения, включая методы обучения на рабочем месте и вне его. Методы обучения без отрыва от производства применяются внутри организации, когда сотрудники учатся, работая вместе с коллегами, такими способами, как коучинг , наставничество , ученичество, ротация должностей, методика обучения на рабочем месте (JIT) или будучи дублером. [ необходимая цитата ] Для сравнения, методы обучения без отрыва от производства применяются вне организации, когда сотрудники посещают такие мероприятия, как лекции, семинары и конференции, или принимают участие в имитационных упражнениях, таких как тематические исследования и ролевые игры. [ необходима цитата ] Это также может включать в себя занятия вестибюлем, чувствительностью или транзакционными тренировками.[ необходима цитата ] Другие методы обучения включают в себя:

Профессиональное обучение : система обучения, при которой работник, приступающий к квалифицированной профессии, получает подробные инструкции и опыт практических и теоретических аспектов работы, как на рабочем месте, так и вне его. [18]

Совместные программы и программы стажировок: программы обучения, сочетающие практический опыт на рабочем месте с формальным образованием. Обычно эти программы предлагаются в колледжах и университетах. [19]

Обучение в классе: информация может быть представлена ​​в виде лекций, демонстраций, фильмов и видеозаписей или посредством компьютерных инструкций. (Это включает обучение в вестибюле, где стажеров инструктируют по работе с оборудованием.) [19]

Самостоятельное обучение: во время запрограммированного обучения люди работают в своем собственном темпе. Включая книги, руководства или компьютеры для разбивки предметного содержания на высокоорганизованные, логические последовательности, требующие непрерывной реакции со стороны обучаемого. [20]

Аудиовизуальные материалы: методы, используемые для обучения навыкам и процедурам, необходимым для ряда рабочих мест. [20]

Моделирование: используется, когда обучение людей на реальном оборудовании или в реальной рабочей среде нецелесообразно или небезопасно. [20]

Электронное обучение: обучение с использованием компьютерных и / или онлайн-ресурсов. Такие как CBT (компьютерное обучение), видеокассеты, спутниковая трансляция и интерактивное телевидение / DVD / CD-ROM. [21]

Преимущества обучения сотрудников - повышение производительности и производительности на рабочем месте, единообразие рабочих процессов, снижение контроля и сокращение потерь, продвижение сотрудников изнутри, улучшение организационной структуры и дизайна, повышение морального духа, лучшее знание политик и целей организации, улучшение оценки клиентов и улучшенная / обновленная технология. [22] Обучение имеет большое значение, поскольку оно готовит сотрудников к более высоким должностным обязанностям, показывает сотрудникам, что их ценят, улучшает ИТ и компьютерные процессы и проверяет эффективность новых систем управления производительностью. Однако некоторые люди, напротив, считают, что обучение - это пустая трата времени и денег, потому что в некоторых случаях реальный жизненный опыт может преобладать над образованием, и организации хотят тратить меньше, а не больше.[23]

Семинар Метод обучения

Принципы [ править ]

Когда компания проводит для своих сотрудников программы обучения, она должна убедиться, что они эффективны и соответствуют задачам сотрудников в организации, поскольку, по оценкам, только 20-30% обучения, предоставленного сотрудникам, используется в течение месяца позже. [24] Чтобы помочь смягчить эту проблему, следует придерживаться некоторых общих принципов, чтобы повысить желание сотрудников участвовать в программе. Это включает:

  • Самоэффективность: это означает повышение уверенности учащихся в том, что они могут полностью понять учение. [24]
  • Отношение: отрицательное отношение к обучению может помешать способности человека усвоить предоставляемые знания. [24]
  • Компетенция: это навык, который развивает человек, который позволяет ему эффективно принимать правильные решения. [24]
  • Внешние мотиваторы: это поведение, которое проявляют люди, когда им дается вознаграждение или внешняя цель. [24]

Мотивация - это внутренний процесс, который приводит к поведению сотрудника и его готовности достигать организационных целей. [25] Создание мотивационной среды в организации может помочь обеспечить высочайший уровень продуктивности сотрудников. [24] Мотивация может создать заинтересованную рабочую силу, которая повысит индивидуальную и организационную эффективность. [26] Модель мотивации представлена ​​на самом базовом уровне мотиваторами, разделенными на две разные категории:

  • Внутренние факторы: они представляют собой внутренние факторы для человека, такие как сложность работы, признание достижений, ответственность, возможность для значимой работы, участие в принятии решений и важность в организации. [26]
  • Внешние факторы: это внешние факторы для человека, такие как гарантия работы, заработная плата, льготы, условия работы и отпуск. [26]
Конференция по обучению и развитию

И внутренние, и внешние мотиваторы связаны с производительностью сотрудников на рабочем месте. Методы компании по мотивации сотрудников постоянно меняются и развиваются. Определение того, что мотивирует сотрудников, может помочь компаниям определить, почему люди работают определенным образом и работают на разных уровнях. [26]

В управлении человеческими ресурсами существует множество основных принципов обучения и развития. Например, обратная связь по производительности важна, поскольку менеджеры могут использовать ее для определения отсутствия у сотрудника навыков в областях работы и их подхода к устранению этой слабости при сохранении поведения.

Традиционная конструктивная обратная связь, также известная как обратная связь на основе слабых сторон, часто может рассматриваться как вредоносная с точки зрения сотрудников. При негативном толковании сотрудники теряют мотивацию к работе, что сказывается на уровне их производства. [27] Другой вид обратной связи, более эффективный, известен как обратная связь, основанная на сильных сторонах. Эта обратная связь более эффективна, потому что легче настроить производительность, когда человек сможет отделить недостатки от сильных сторон. Обратная связь, основанная на сильных сторонах, - это положительная обратная связь, которая позволяет сотрудникам распознавать свои сильные стороны и повышать эффективность своей работы с помощью этих знаний. [27]Использование этой стратегии в качестве основы для конструктивной обратной связи свидетельствует о поддержке и поощрении сотрудника, что повышает его уверенность. Уверенность на рабочем месте позволяет людям оставаться сосредоточенными и заинтересованными. Однако недостатком обратной связи, основанной на сильных сторонах, является неспособность реализовать свой потенциал в полной мере из-за самоуверенности.

Подкрепление - еще один важный принцип обучения и развития сотрудников. Положительно подкрепляя сотрудников поощрением или вознаграждением, менеджеры могут установить желаемый образец поведения. Исследования показали, что подкрепление напрямую влияет на обучение сотрудников, которое сильно коррелирует с эффективностью работы после обучения. Обучение на основе подкрепления подчеркивает важность общения между руководителями и обучаемыми на рабочем месте. Чем больше учебная среда может быть положительной и полезной, тем больше - и быстрее - участники будут учиться. [28]

Другой важный аспект обучения, основанного на подкреплении, - это обсуждение того, чему учили на тренинге, и того, как сотрудники могут применить полученные знания в работе. Это можно сделать, проведя мозговой штурм до и после тренировки.  

В целом менеджеры играют значительную роль в усилении обучения, систематически ища способы заметить и поблагодарить сотрудника, когда они используют навыки и знания, полученные в ходе учебной сессии. [28] Положительно укрепляя сотрудников таким образом, они будут чувствовать себя более комфортно на рабочем месте и будут более уверены в своих силах, что в конечном итоге положительно повлияет на их будущую производительность.

Преимущества [ править ]

Обучение используется в организациях в течение последних нескольких десятилетий. Несмотря на то, что обучение и развитие требует инвестиций разного типа, есть перечисленные преимущества интеграции обучения и развития в организации:

  • Повышение производительности и производительности труда [1]
  • Развитие навыков [1]
  • Командное развитие [1] [29]
  • Уменьшение количества аварий, связанных с безопасностью [30]

Однако, если обучение и развитие не являются стратегическими и нацелены на конкретные цели, это может принести больше вреда, чем пользы. [31] Оценка потребностей , особенно когда обучение проводится в широком масштабе, часто проводится для того, чтобы определить, что нужно обучать, как и насколько интенсивно. [32]Оценка потребностей в контексте обучения и развития часто выявляет специфические для сотрудников и руководства навыки, которые необходимо развивать (например, для новых сотрудников), общеорганизационные проблемы, которые необходимо решать (например, проблемы с производительностью), адаптации, необходимые для соответствия меняющимся условиям (например, новые технологии) или потребности сотрудников в развитии (например, планирование карьеры). Степень эффективности программ обучения и развития можно предсказать по оценке потребностей и по тому, насколько точно потребности были удовлетворены, проведением обучения (т.е. насколько эффективен был тренер) и характеристиками обучаемого (например, мотивацией, когнитивными способностями). [33] Эффективность обучения обычно проводится на индивидуальном или групповом уровне, и лишь несколько исследований посвящены изучению воздействия на организации. [1]

Род занятий [ править ]

Сеть профессиональной информации (O * NET) отмечает, что у специалистов по обучению и развитию блестящие перспективы, а это означает, что профессия будет быстро расти или в ближайшие несколько лет появится несколько вакансий. [34] К смежным профессиям относятся менеджеры по обучению и развитию, (старшие) сотрудники по обучению, производственно-организационные психологи и консультанты по развитию организаций . Специалисты по обучению и развитию оснащены инструментами для проведения анализа потребностей, построения программ обучения в соответствии с потребностями организации с использованием различных методов обучения, создания учебных материалов, а также выполнения и руководства программами обучения. [34]

См. Также [ править ]

  • Образование для взрослых  - любая форма обучения взрослых, помимо традиционного школьного обучения.
  • Микротренинг
  • Обучение  - приобретение знаний, навыков и компетенций в результате обучения или практики.

Ссылки [ править ]

  1. ^ a b c d e f Агуинис, Герман; Крайгер, Курт (январь 2009 г.). «Преимущества обучения и развития для отдельных лиц и команд, организаций и общества». Ежегодный обзор психологии . 60 (1): 451–474. DOI : 10.1146 / annurev.psych.60.110707.163505 . ISSN  0066-4308 . PMID  18976113 .
  2. ^ a b c Bell, Bradford S .; Танненбаум, Скотт I .; Форд, Дж. Кевин; Noe, Raymond A .; Крайгер, Курт (2017). «100 лет исследований в области обучения и развития: что мы знаем и куда должны идти» . Журнал прикладной психологии . 102 (3): 305–323. DOI : 10.1037 / apl0000142 . hdl : 1813/74878 . ISSN 1939-1854 . PMID 28125262 . S2CID 26505012 .   
  3. ^ a b Кэмпбелл, JP (январь 1971 г.). «Обучение и развитие персонала». Ежегодный обзор психологии . 22 (1): 565–602. DOI : 10.1146 / annurev.ps.22.020171.003025 . ISSN 0066-4308 . 
  4. ^ Берк, Майкл Дж .; Дэй, Рассел Р. (1986). «Кумулятивное исследование эффективности обучения менеджеров». Журнал прикладной психологии . 71 (2): 232–245. DOI : 10.1037 / 0021-9010.71.2.232 . ISSN 0021-9010 . 
  5. ^ а б Берди, Камаль; Аллан, Катриона; Уорр, Питер (1997). «Соотносит и воспринимает результаты 4 типов деятельности по развитию сотрудников». Журнал прикладной психологии . 82 (6): 845–857. DOI : 10.1037 / 0021-9010.82.6.845 . ISSN 0021-9010 . PMID 9638086 .  
  6. ^ a b Marks, Michelle A .; Сабелла, Марк Дж .; Берк, К. Шон; Заккаро, Стивен Дж. (2002). «Влияние кросс-тренинга на эффективность команды». Журнал прикладной психологии . 87 (1): 3–13. DOI : 10.1037 / 0021-9010.87.1.3 . ISSN 0021-9010 . PMID 11916213 .  
  7. ^ Розмари Харрисон (2005). Обучение и развитие . CIPD Publishing. п. 5. ISBN 9781843980506.
  8. ↑ Патрик Дж. Монтана и Брюс Х. Чарнов (2000). "Тренировка и развитие". Управление . Образовательная серия Barron. п. 225. ISBN 9780764112768.
  9. ^ Томас Н. Гараван; Пэт Костин и Норин Херати (1995). «Обучение и развитие: концепции, отношения и проблемы». Обучение и развитие в Ирландии . Cengage Learning EMEA. п. 1. ISBN 9781872853925.
  10. ^ Дерек Торрингтон; Лаура Холл и Стивен Тейлор (2004). Управление человеческими ресурсами . Pearson Education. п. 363. ISBN. 9780273687139.
  11. ^ a b Bell, Bradford S .; Козловски, Стив WJ (2008). «Активное обучение: влияние основных элементов дизайна обучения на процессы саморегулирования, обучение и адаптивность» . Журнал прикладной психологии . 93 (2): 296–316. DOI : 10.1037 / 0021-9010.93.2.296 . ЛВП : 1813/75102 . ISSN 1939-1854 . PMID 18361633 .  
  12. ^ МакДэниел, Марк А .; Шлагер, Марк С. (июнь 1990 г.). «Открытие обучения и передача навыков решения проблем». Познание и обучение . 7 (2): 129–159. DOI : 10,1207 / s1532690xci0702_3 . ISSN 0737-0008 . 
  13. ^ Кейт, Нина; Фрезе, Майкл (2005). «Саморегулирование в обучении управлению ошибками: контроль эмоций и метапознание как посредники эффектов производительности» . Журнал прикладной психологии . 90 (4): 677–691. DOI : 10.1037 / 0021-9010.90.4.677 . ISSN 1939-1854 . PMID 16060786 .  
  14. ^ Вуд, Роберт; Kakebeeke, Bastiaan; Дебовски, Шельда; Фрезе, Майкл (апрель 2000 г.). «Влияние активных исследований на внутреннюю мотивацию, стратегию и эффективность электронного поиска». Прикладная психология . 49 (2): 263–283. DOI : 10.1111 / 1464-0597.00014 . ISSN 0269-994X . 
  15. ^ Робертс, Карлин H. (июль 1990). «Управление высоконадежными организациями». Обзор управления Калифорнии . 32 (4): 101–113. DOI : 10.2307 / 41166631 . ISSN 0008-1256 . JSTOR 41166631 . S2CID 154274951 .   
  16. ↑ Павлин, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. п. 185. ISBN 978-0-17-679806-2.
  17. ^ a b c d e «Объяснение модели ADDIE для учебного дизайна» . AIHR Digital . 2 ноября 2020 . Проверено 29 ноября 2020 года .
  18. ↑ Павлин, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. п. 189. ISBN. 978-0-17-679806-2.
  19. ^ a b Павлин, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. п. 190. ISBN 978-0-17-679806-2.
  20. ^ a b c Павлин, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. п. 191. ISBN. 978-0-17-679806-2.
  21. ↑ Павлин, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. п. 192. ISBN. 978-0-17-679806-2.
  22. ^ «Важность обучения сотрудников: 11 преимуществ» . Руководство по карьере Indeed . Проверено 29 ноября 2020 года .
  23. ^ Скажи, Мой. «Почему обучение ваших сотрудников - пустая трата времени и денег - и что с этим делать» . Forbes . Проверено 29 ноября 2020 года .
  24. ^ а б в г е е Айк, Чонг Тек; Твей, Дуэйн К. (март 2006 г.). «Элементы и принципы обучения как решение для повышения производительности» . Повышение производительности . 45 (3): 28–32. DOI : 10.1002 / pfi.2006.4930450307 . ISSN 1090-8811 . 
  25. ^ Стек, Лаура ([© 2013]). Управление производительностью сотрудников: мотивация, способности и препятствия . [Highlands Ranch, CO]: Productivity Pro. ISBN 978-1-62723-025-4. OCLC  852507794 . Проверить значения даты в: |date=( помощь )
  26. ^ a b c d Макрей, Ян (психолог) (3 февраля 2017 г.). Мотивация и производительность: руководство по мотивации разнообразных сотрудников . Фернхэм, Адриан. Лондон. ISBN 978-0-7494-7814-8. OCLC  966315014 .
  27. ^ a b Агуинис, Герман; Готтфредсон, Райан К .; Джу, Гарри (1 марта 2012 г.). «Обеспечение эффективной обратной связи: подход, основанный на сильных сторонах» . Бизнес-горизонты . 55 (2): 105–111. DOI : 10.1016 / j.bushor.2011.10.004 . ISSN 0007-6813 . 
  28. ^ a b Нельсон, Боб. «Доза положительного подкрепления может иметь большое значение». Т + Д , т. 67, нет. 3, март 2013 г., стр. 40–44. EBSCOhost , library.macewan.ca/full-record/bth/85852296.
  29. ^ Козловски, Стив WJ; Белл, Брэдфорд С. (15 апреля 2003), "Рабочие группы и команды в организациях" , Справочник по психологии , John Wiley & Sons, Inc., DOI : 10.1002 / 0471264385.wei1214 , ЛВП : 1813/75229 , ISBN 0471264385
  30. ^ Салас, Эдуардо; Фруш, Карен (24 августа 2012 г.). Повышение безопасности пациентов за счет командной работы и командного обучения . Салас, Эдуардо, Фруш, Карен. Нью-Йорк. ISBN 9780199875542. OCLC  811142213 .
  31. ↑ Ребекка, Пейдж-Тикелл (3 июля 2014 г.). Обучение и развитие (1-е изд.). Лондон. ISBN 9780749469894. OCLC  883248797 .
  32. ^ Браун, Джудит (декабрь 2002 г.). «Оценка потребностей в обучении: необходимо для разработки эффективной программы обучения» . Управление государственным персоналом . 31 (4): 569–578. DOI : 10.1177 / 009102600203100412 . ISSN 0091-0260 . S2CID 154852480 .  
  33. ^ Танненбаум, SI; Юкль, Г. (январь 1992 г.). «Обучение и развитие в рабочих организациях». Ежегодный обзор психологии . 43 (1): 399–441. DOI : 10.1146 / annurev.ps.43.020192.002151 .
  34. ^ a b «13-1151.00 - Обучение и развитие специалистов» . www.onetonline.org . Проверено 1 марта 2019 .

Дальнейшее чтение [ править ]

  • Энтони Ландейл (1999). Справочник Гауэра по обучению и развитию . Gower Publishing, Ltd. ISBN 9780566081224.
  • Дайан Артур (1995). "Тренировка и развитие". Управление человеческими ресурсами в малых и средних компаниях . AMACOM Div American Mgmt Assn. ISBN 9780814473115.
  • Шон А. Смит и Ребекка А. Мазин (2004). «Обучение и развитие» . Книга ответов HR . AMACOM Div American Mgmt Assn. ISBN 9780814472231.
  • Кон Дж. М., Хурана Р., Ривз Л. (октябрь 2005 г.). «Развитие талантов, как если бы от этого зависел ваш бизнес». Harvard Business Review . 83 (10): 62–70. PMID  16250625 .