 | Эта статья требует дополнительных ссылок для проверки . ( декабрь 2010 г. ) ( Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения ) |
| Управление бизнесом |
|---|
| Управление из бизнеса |
|
Управление талантами (TM) относится к ожиданию необходимого человеческого капитала для организации и планированию для удовлетворения этих потребностей. [1] Эта область приобретает все большее значение и вызывает интерес среди практиков, а также в научных дебатах за последние 10 лет [2], особенно после исследования McKinsey 1997 года [3] и книги 2001 года о войне за таланты. . [4] Управление талантами в этом контексте не относится к управлению артистами .
Управление талантами - это наука об использовании стратегического планирования человеческих ресурсов для повышения стоимости бизнеса и предоставления компаниям и организациям возможности достичь своих целей. Все, что делается для найма, удержания, развития, вознаграждения и повышения эффективности сотрудников, является частью управления талантами, а также стратегического планирования кадровых ресурсов . Стратегия управления талантами должна быть увязана с бизнес-стратегией и местным контекстом, чтобы функционировать более эффективно (Tyskbo, 2019) [5]
История [ править ]
Предшественник «управления талантами», широко распространенный в фирмах во второй половине 20-го века, был связан с внутренним развитием талантов. Излишний упор был сделан на обучение и оценку руководящих должностей, что привело к избыточному предложению талантов среднего звена. Плохое деловое прогнозирование экономического спада 1970-х годов в сочетании с политикой запрета увольнений белых воротничков привело к корпоративному раздуванию. В период рецессии 1980-х годов безработица значительно выросла по мере реструктуризации фирм, в результате чего внутреннему развитию уделялось меньше внимания. В результате наем внешних талантов в значительной степени заменил внутренние схемы развития, которые применялись в компаниях в начале века, и к концу 1990-х годов достиг своего предела.Фирмы обнаружили, что они привлекают и теряют опытных сотрудников с одинаковой скоростью, и им необходимо изучить новые способы удержания и поддержки действующих сотрудников.[6]
Этот термин был введен McKinsey & Company после исследования 1997 года. [3] В следующем 1998 году в газете было введено понятие «управление талантами». Авторы Элизабет Г. Чемберс, Марк Фулон, Хелен Хэндфилд-Джонс, Стивен М. Ханкин и Эдуард Г. Майклс III. Однако связь между развитием человеческих ресурсов и организационной эффективностью была установлена с 1970-х годов. [7]
Профессия, поддерживающая управление талантами, стала все более формализованной в начале 2000-х годов. В то время как некоторые авторы определили поле в том числе почти все , что связано с человеческими ресурсами, [ править ] NTMN определены границы области через опросы тех , кто в корпоративных отделах управления талантами в 2009-2011 гг. Эти опросы показали, что деятельность в области управления талантами включает планирование преемственности, оценку, развитие и управление с высоким потенциалом. Такие виды деятельности, как управление производительностью и привлечение талантов(рекрутинг) реже входили в сферу компетенции специалистов по корпоративному управлению талантами. Компенсация не была функцией, связанной с управлением талантами. Наконец, стратегия использования управления талантами помогает организациям с рабочей силой во время Второй мировой войны.
Реализация [ править ]
[ требуется цитата для проверки ] Предлагается использовать систему управления талантами в бизнес-стратегии и внедрять в повседневные процессы всей компании в целом. Привлечение и удержание сотрудников нельзя оставлять исключительно на усмотрение отдела кадров, а следует практиковать на всех уровнях организации. Бизнес-стратегия должна включать обязанности линейных менеджеров по развитию навыков своих непосредственных подчиненных. Подразделения внутри компании должны открыто обмениваться информацией с другими отделами, чтобы сотрудники могли узнать общие цели организации. [8] Проблема многих компаний и военных сегодня заключается в том, что их организации прилагают огромные усилия для привлечения сотрудников в свою компанию, но тратят мало времени на сохранение и развитие талантов.
Стратегия управления талантами может поддерживаться такими технологиями, как HRIS (HR-информационные системы) или HRMS (HR-системы).
Управление талантами [ править ]
Управление талантами - это способность организации нанимать, удерживать и производить самых талантливых сотрудников, имеющихся на рынке труда. Талант постоянно обнаруживает преимущества в этих важнейших экономических областях: доход, удовлетворенность клиентов, качество, производительность, стоимость, время цикла и рыночная капитализация. Хорошее управление талантами - это когда у человека есть хорошие навыки, знания, когнитивные способности и потенциал преуспеть. Управление талантами также является важным и необходимым навыком для приобретения людьми. Найти хороших и талантливых людей не так уж сложно, но убедиться, что они хотят продолжать работать в одном и том же бизнесе, - сложная задача. Если у кого-то так много талантов и они хороши в своем деле, компании захотят, чтобы они остались и работали там навсегда. Тем не мение,большинство из этих людей либо довольны своей работой, либо уходят в поисках лучших возможностей.
Набор талантов [ править ]
Важность набора подходящих талантов имеет решающее значение для общего долгосрочного успеха организации. Процесс найма жизненно важен, потому что, если люди не оценят начальный процесс, они не захотят оставаться в организации. Технологии значительно продвинулись вперед, дав многим корпорациям возможность находить нужных людей для выполнения поставленной задачи. Почти все многонациональные предприятия (МНП) сталкиваются с проблемой создания огромного арсенала своей рабочей силы. Сообщается, что почти 75% генеральных директоров в мире указали на отсутствие необходимых навыков и способностей как на главное препятствие, с которым сталкиваются организации, стремящиеся к своему росту (Sen, 2019) [9]Компаниям необходимо решить, правильно ли «покупать» или «делать» сотрудников. Создание сотрудника означает обучение человека определенным навыкам, необходимым для работы. Однако необходимо определить, есть ли у сотрудника потенциал для освоения навыков. Покупка сотрудника - это прием на работу человека, который уже обладает необходимыми навыками, необходимыми для работы. Если человек обладает необходимыми навыками, его начальная зарплата, скорее всего, будет отражать его талант. [10]
Оценки [ править ]
С точки зрения управления талантами, оценка сотрудников касается двух основных областей измерения: производительности и потенциала. Текущая производительность сотрудников на конкретной должности всегда была стандартным инструментом оценки прибыльности сотрудника. Тем не менее, управление талантами также стремится сосредоточить внимание на потенциале сотрудника , то есть на его будущей производительности, если будет обеспечено надлежащее развитие навыков и повышенная ответственность. Было показано, что то, что входит в эти измерения, зависит от местного организационного контекста (Tyskbo, 2019) [11]
Компетенции [ править ]
Этот термин «управление талантами» обычно ассоциируется с управлением на основе компетенций . Решения по управлению талантами часто определяются набором основных компетенций организации, а также компетенций, связанных с должностями. Набор компетенций может включать в себя знания, навыки, опыт и личные качества (демонстрируемые посредством определенного поведения). Старые модели компетенций могут также содержать атрибуты, которые редко предсказывают успех (например, образование, срок пребывания в должности и факторы разнообразия, которые незаконно рассматривать в отношении производительности труда во многих странах и неэтично внутри организаций). Новые методы включают создание архитектуры компетенций для организации, которая включает словарь компетенций.удерживать компетенции для построения должностных инструкций. Такие компании, как Southwest Airlines, Microsoft и General Electric, используют управление талантами.
Рынок талантов [ править ]
Рынок талантов - это стратегия обучения и развития сотрудников, которая реализуется внутри организации. Было установлено, что это наиболее выгодно для компаний, где наиболее продуктивные сотрудники могут выбирать проекты и задания, которые идеально подходят для конкретного сотрудника. Идеальная среда - это когда продуктивность ориентирована на сотрудников, а задачи описываются как «работа, основанная на суждениях», например, в юридической фирме. Смысл активации рынка талантов внутри отдела состоит в том, чтобы использовать и связать определенные навыки людей (управление проектами или обширные знания в определенной области) с поставленной задачей. Примерами компаний, реализующих стратегию рынка талантов, являются American Express и IBM. [12] В современной глобализированной экономике культурная подвижностьэто поведенческая черта, которую международные предприятия особенно ценят у соискателей при приеме на работу. [13]
Удержание сотрудников [ править ]
Процесс удержания сотрудников для работы в организации на долгосрочной основе определяется как удержание сотрудников (Sen, 2019). Организационные ресурсы используются для обучения новых сотрудников в квалифицированных рабочих. Это дает предприятиям возможность удерживать сотрудников как можно дольше. (Сен, 2019). Поддерживая здоровые долгосрочные отношения между сотрудниками и руководством, компании получают выгоду от квалифицированного и талантливого персонала, который будет слаженно работать вместе для достижения долгосрочных целей. Наиболее важными факторами, влияющими на удержание сотрудников, являются оплата труда, рабочая среда, возможности роста и структура поддержки компании (Sen, 2019). [14]Одним из важнейших факторов вовлеченности и удержания сотрудников являются нематериальные активы, которые в основном связаны с тем, как менеджер обращается со своими сотрудниками. [15] Надлежащее и справедливое отношение ко всем сотрудникам повысит уровень их вовлеченности и, в конечном итоге, приведет к уменьшению потребности в микроменеджменте. [16] Основная причина ухода талантливых людей с работы заключается в том, что им не позволяют делать то, что они хотели бы сделать для своих организаций. Правильные сотрудники хотят чувствовать себя влиятельными и иметь чувство значимости в своей повседневной работе. Сотрудники с большей вероятностью останутся, если у них хорошие отношения и открытое общение со своим непосредственным начальником, а также если у них есть чувство значимости на рабочем месте. [17]Это основная причина, по которой лидеры на переднем крае должны развивать свои навыки удержания сотрудников, поскольку показатели удержания, вероятно, будут занимать видное место в годовых отчетах в будущем. Если руководство сможет нанять и удержать в составе нужных сотрудников, это приведет к положительному и устойчивому успеху в будущем. [18]
Текущие приложения [ править ]
В неблагоприятных экономических условиях многие компании ощущают необходимость сократить расходы. Это должна быть идеальная среда для внедрения системы управления талантами как средства оптимизации производительности каждого сотрудника и организации. Подборочные предложения - это большая окупаемость вложений . Анализ работы и проверка оценки помогают повысить предсказательную силу инструментов выбора. Такие точки данных, как цена за место размещения или среднее время набора, имеют решающее значение в прогнозной аналитике для управления талантами. Эти методы оценки используют исторические данные, чтобы обеспечить понимание. [ необходима цитата ]Однако во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начала развиваться. Поскольку все больше компаний углубляют свое глобальное присутствие [19] , было задано больше вопросов о новых стратегиях и продуктах, но очень мало вопросов о том, какая структура руководства [20] [21] принесет им успех в процессе глобализации. . [22] [23] «Фактически, только 5 процентов организаций говорят, что у них сегодня есть четкая стратегия управления талантами и операционные программы». [24]
См. Также [ править ]
- Компетентность (человеческие ресурсы) - Способность человека правильно выполнять работу.
- Архитектура компетенций - Структура навыков, используемых в обучении на основе компетенций
- Словарь компетенций - инструмент или структура данных, которые включают в себя все или большую часть общих компетенций, необходимых для охвата всех семейств должностей и компетенций, которые являются ключевыми или общими для всех должностей в организации.
- Управление человеческими ресурсами
Ссылки [ править ]
- ↑ Карпентер, Мейсон, Талья Бауэр и Беррин Эрдоган. Управление и организационное поведение. 1. 1. Знание о плоском мире, 409. Печать.
- ^ Tyskbo, Daniel (2019). «Конкурирующая институциональная логика в управлении талантами: выявление талантов в штаб-квартире и дочерней компании» . Международный журнал управления человеческими ресурсами : 1–35. DOI : 10.1080 / 09585192.2019.1579248 .
- ^ a b Война за таланты, McKinsey Quarterly
- ^ Майклс, Эд; Хэндфилд-Джонс, Хелен; Аксельрод, Бет (2001). Война за таланты . Harvard Business Press. ISBN 9781578514595.
- ^ Tyskbo, Daniel (2019). «Конкурирующая институциональная логика в управлении талантами: выявление талантов в штаб-квартире и дочерней компании» . Международный журнал управления человеческими ресурсами : 1–35. DOI : 10.1080 / 09585192.2019.1579248 .
- ↑ Капелли, Питер (март 2008 г.). «Управление талантами в двадцать первом веке» . Harvard Business Review . 1 : 2–8 . Проверено 30 октября 2020 г. - через ResearchGate.
- ^ Шейн, Эдгар. «Повышение организационной эффективности за счет лучшего планирования и развития человеческих ресурсов». Sloan Management Review , 1977, 19: 1 стр. 1.
- ^ Tyskbo, Daniel (2019). «Конкурирующая институциональная логика в управлении талантами: выявление талантов в штаб-квартире и дочерней компании» . Международный журнал управления человеческими ресурсами : 1–35. DOI : 10.1080 / 09585192.2019.1579248 .
- ^ Сен, Сушмита (2019). Управление талантами . Издательство Общества. п. 2. ISBN 9781774075333.
- ^ Сен, Сушмита (2019). Управление талантами . Издательство Общества. стр. 14, 15. ISBN 9781774075333.
- ^ Tyskbo, Daniel (2019). «Конкурирующая институциональная логика в управлении талантами: выявление талантов в штаб-квартире и дочерней компании» . Международный журнал управления человеческими ресурсами : 1–35. DOI : 10.1080 / 09585192.2019.1579248 .
- ^ Создание рынка талантов. Архивировано 27 июля 2011 г. в Wayback Machine.
- ^ КАЛИГИУРИ, ПАУЛА (2021). РАЗВИВАЙТЕ СВОЮ КУЛЬТУРНУЮ АКТИВНОСТЬ: девять навыков, которые необходимы вам, чтобы стать успешным глобальным профессионалом . [Sl]: КОГАН СТРАНИЦА. ISBN 978-1-78966-661-8. OCLC 1152067760 .
- ^ Сен, Сушмита (2019). Управление талантами . Издательство Общества. с. 162, 165. ISBN 9781774075333.
- Перейти ↑ Blass, E. (2009). Управление талантами: кейсы и комментарии . Бейзингстоук: Пэлгрейв Макмиллан.
- ^ Бранхам, Л. (2005). 7 скрытых причин, по которым сотрудники уходят, как распознавать малозаметные признаки и действовать, пока не стало слишком поздно . Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента.
- ^ Бранхам, Л. (2005). 7 скрытых причин, по которым сотрудники уходят, как распознавать малозаметные признаки и действовать, пока не стало слишком поздно . Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента.
- Перейти ↑ Bannister, M. (2005). Практика сельской социальной работы. Вагга-Вагга, Новый Южный Уэльс . Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента.
- ^ Arp, Фритьоф (2014). «Развивающиеся гиганты, честолюбивые транснациональные корпорации и иностранные руководители: скачок, наращивание потенциала и конкуренция с транснациональными корпорациями из развитых стран» . Управление человеческими ресурсами . 53 (6): 851–876. DOI : 10.1002 / hrm.21610 .
- ^ Arp, Фритьоф (2013). «Типологии: какие типы иностранных руководителей назначаются местными организациями и какие типы организаций назначают их?» . Немецкий журнал управления человеческими ресурсами . 27 (3): 167–194. DOI : 10.1177 / 239700221302700302 .
- ^ Арп, Фритхоф; Хатчингс, Кейт; Смит, Венди А. (2013). «Иностранные руководители в местных организациях: исследование различий с другими типами экспатриантов» . Журнал глобальной мобильности . 1 (3): 312–335. DOI : 10.1108 / JGM-01-2013-0006 .
- ^ «Что глобализация означает для вашей культуры лидерства? - YSC» . Архивировано из оригинала на 2016-08-18 . Проверено 2 декабря +2016 .
- ^ Frithjof Arp (16 октября 2012). «Чтобы добиться успеха в межкультурной среде, мудро выбирайте иностранных руководителей». Глобальный бизнес и совершенство организации . 32 (1): 40–50. DOI : 10.1002 / JOE.21462 . ISSN 1932-2054 . Викиданные Q56699508 .
- ^ «Управление талантами: состояние отрасли» . Проверено 2 декабря +2016 .
\
